⑴ 企业管理方法有哪些
企业管理方法：
建立系统，靠流程运作。
经营人心，“水能载舟，水也能覆舟”。小型企业本来就较无优势吸引、留住人才，培养人才时间太长，且效果不一定好。所以人心的经营非常重要。
其实是以上两点的一个结果----中层的培养，中层是脊梁骨。
⑵ 企业管理的基本方法有哪些各有什么特点
若是招商银行信用卡，每个月按账单进行还款，看您透支金额进行还款的。
每期账单中，所记录信用卡交易的截止日称作"账单日"。到期还款日一般在账单日后的第18天左右（以账单所示为准）。到期还款日后3个自然日为还款宽限期。
不同持卡人的账单日可能互不相同，比如：账单日为每月25日，则每期账单记录的是上月26日至本月25日的所有入账交易，对应的最后还款日是次月13日。25日当天的消费，一般26日才入账，则计入下期账单。
1、信用卡未按时全额还款账单，不享受免息期。上期对账单的每笔消费金额为计息本金，自该笔账款记账日起至该笔账款还清日止为计息天数，日息万分之五为计息利率（按照账单及时全额还款，刷卡消费是免息的）。
2、信用卡办理预借现金交易，从预借现金交易日起至清偿日按日利率万分之五计收利息，按月计收复利，并按招商银行信用卡收费标准收取一定金额的预借现金手续费。
⑶ 做好企业管理有哪些方法
有效管理的十九个模块 1、优秀的企业文化。 2、优秀的管理团队。3、科学的战略决策。4、完善的企业制度。5、合理的薪酬制度。6、有效的激励机制。7、有效的沟通机制。8、和谐的组织气氛。9、详细的工作计划。10、精益管理或精细管理。11、健全的培训体制。12、5S管理。13、学习型组织。14、创新型组织。15、风险管理。16、质量管理。17、安全管理。18、零缺点管理。19、顾客为上的经营理念。等等。
有效管理六原则
一、注重成果
管理重在追求或取得成果。检验管理的一个原则是：是否达到了目标，是否完成了任务。当然，这个原则并不是在所有情况下都适用，管理者应该把精力和注意力放在“行得通”的事情上。
二、把握整体
管理者之所以成为管理者，是因为他们眼观全局，着眼于整体，把整体发展视为己任。管理者应该理解自己的任务，不应从自己的职位出发，而应着眼于如何运用源于职位的知识、能力和经验来为整体效力。
三、专注要点
专注要点的关键在于专注少数真正重要的东西。许多管理者热衷于寻找所谓的“秘方”，其实这是一种冒险行为。倘若真的有什么“秘方”，那就是专注要点应该是最重要的。要具备专注要点的能力、技巧和纪律性，是效率高的典型表现。
四、利用优点
利用优点是指利用现有的优点，而不是那些需要重新建立和开发的优点。但现实中，很多管理者总是致力于与之相反的方面，即开发新的优点，而不是发挥现有的优点。如果这样，即使管理方法很有技巧，看上去也很科学，但造成的管理失误却是无法弥补的。
五、相互信任
怎样在自己的部门或组织内部创造和谐、完美的工作氛围呢？有些管理者一板一眼地按照教科书上说的来做，但效果却不是很好。其实，只要管理者能够赢得周围其他人的信任，那么他所管理的部门或组织的工作气氛就会是和谐的。
六、正面思维
正面思维的关键在于运用正确的或创造性的方式思考。正面思维的原则能让管理者把注意力放在机会上。事实上，发现和抓住机会要比解决问题更重要，但这并不是说管理者可以忽视存在的问题。有效率的管理者能够清楚地看到问题和困难，并不加以回避，而是先去寻找可能的办法和机会。
⑷ 做好一个企业管理有什么方法
管理者应具备的六大能力 ：
1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
3、规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。
管理者需要具备的管理技能主要有：
1、技术技能
技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体 ) 的工作。
2、人事技能
人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。
3、思想技能
思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。
4、设计技能
设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。
这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。
希望采纳
⑸ 企业管理有哪些方法
企业四个管理方法，
一、开放式管理
开放式管理就是员工有权参与到企业的决策中来，老板应该允许员工在决策执行之前参与决策。企业不是一个人的企业，如今是知识经济时代，老板不能成为独裁政权。让员工参与企业管理，让员工爱岗如家。
二、漫步式管理
所谓的漫步式管理就是指老板不能只埋头在自己的办公室或者在外应酬，而尽可能经常地让下属看见他--就像“漫步”那样在企业转悠。
企业领导从第一手（直接从职工那里）获知，职工有什么烦恼和企业流程在哪里卡住了。而且，上司亲自察看工作和倾听每个职工的话对职工也是一种激励。
三、导向管理
所谓的导向管理就是指老板要经常给员工指明方向，使员工明白自己的工作职责和目标。老板要善于描绘一个远景，给企业做一个战略规划。
四、分权管理
分权就是转交责任，将自己的权利分散转交给下级。一个上级不是什么决策都自己作，而是将确定的工作委托给他的下级，让他们有一定的判断和独立处理工作的范围，同时也承担一部分责任。提高下级的工作意愿和工作效率。因为参与责任提高了积极性。上级从繁重的事务中解脱出来，可以更多投入本身的领导工作。
⑹ 企业管理方式有哪些
呵呵。。。
你问的这个问题可是海问呀！因为太多了，就是成熟的、常用的管理方法也不下千种，更别说随着经济的发展，新的管理理论不断更新，管理方法也日趋增加，旧的管理方法逐步淘汰。
说宏观的，企业的管理方法有行政方法、经济方法、制度方法和教育方法等。
说大的，有行为管理，人本管理，质量管理等。
说具体的管理工具有：ISO9000族标准就是一个管理工具。小的有PDCA循环、5W1H、六西格玛等等。
另外，现在还有人评出“中国最流行的十大企业管理工具”。其实这种排序是不科学的，也没有什么根据，你可以参考一下：
客户关系管理
改进质量的方法
顾客细分
非核心的职能
竞争优势的技能
战略规划
业务流程
关键性战略资产
知识管理是使企业能够获得智力资本这种关键性战略资产并在内部分享的一种管理工具。
实现目标的方法
⑺ 企业管理的基本方式有哪些
根据着名管理专家谭小芳老师研究：1.管理的法律方法。2.管理的行政方法。3.管理的经济方法。4.管理的教育方法。
⑻ 企业管理最好的方法有哪些呀
企业管理的好方法：（永远没有“最好”的）
向优秀的企业学习管理，是国内企业的一项重要管理举措，也是我们提高管理手段和人员素质的有效的手段。
松下公司是日本优秀公司的代表，是一个基本长青的公司，如果我们能够把松下的用人理念和管理理念能够学到一二，用到我们的企业管理之中去，对公司的发展有着非同寻常的意义。
我们应该向松下学什么呢？松下公司有句名言，松下公司的产品不是电器，而是人。
而办企业，在一定意义上就是做人，我们首先应该从松下企业的人员管理学起。
用什么样的人
关于使用什么样的人，松下企业有自己的观点。
松下认为被挖来的人不一定全部是优秀的人，当然，优秀的人的确不少，可是有很大一部分不可靠，要么是不适应本企业的管理特点，要么就是招聘的时候没有看清楚，反而给企业带来困挠。
所以松下在人才选拔上，强调还是不要以挖人为主，而应以从内部培养为主。
松下公司用人的时候，常常这样做，如果碰到有要想从事新的工作的人, 只要这个新人人品好, 就可以让他去学习, 进行试用，不必非要用有经验的人。
公司招募时仅考虑适用的人才, 程度过高, 不见得就一定就招进来。
因为许多程度过于优秀的人会说: “这儿的工作环境真差。
”如果换成一个普通程度的人, 他会感激地说“这个公司不蛮不错的”，从而尽心地为公司工作。
那么，什么是“适当”的人才呢？松下公司认为，所谓“适当”，就是适当的公司，招募适当的人才。
公司选择的，即使不能达到100%, 但能达到70%大概就不成问题, 达到70%, 有时候反而会觉得更好。
只要人品好、肯苦干, 技术和经验是可以学到的, 即所谓劳动成果=能力×热忱(干劲)。
因此，松下公司经常从基层提拨年轻人，在提拔时一定本着“骑上马，送一程”的原则，不是只提升他的职位, 还给予各种支持, 帮他建立威信。
松下公司要求提拨人才时最重要的一点是, 绝不可有私心, 必须完全以这个人是否适合那份工作为依据。
松下认为, 树立了这种提拨风气, 有利于青年的成长, 会带动整个公司各个方面的进步。
对于人才的标准, 松下公司这样认为: 不念初衷而虚心好学的人, 不墨守成规而常有新观念的人, 爱护公司和公司成为一体的人, 不自私而能为团体着想的人, 有自主经营能力的人, 随时随地都有热忱的人, 能得体支使上司的人, 能忠于职守的人, 有气概担当公司重的人。
国内企业由于业务的迅速发展，不得已需要从市场上招聘许多人才进来。
实际上确实存在着“外来的和尚留不住的现象”。
因此，在人才的招聘和使用当中，以德为本，招聘是“适当”的人，既能节约人力资源成本，还易于培养企业的忠诚度，何乐而不为呢？
群体的智慧
松下企业的创始人松下幸之助认为, 一个人的能力是有限的, 如果只靠一个人的智慧指挥一切, 即使一时取得惊人的进展, 也肯定会有行不通的一天。
因此, 松下公司不是仅仅靠社长经营, 不是仅仅依靠干部经营, 也不是仅仅依靠管理监督者经营, 而是依靠全体职工的智慧经营。
松下公司把“集中智慧的全员经营”作为公司的经营方针。
为了发挥全体职工的勤奋精神, 松下电器公司采取精神和物质双管齐下的办法, 激励职工。
在精神方面, 公司提倡“全员经营”, 宣传搞好经营是“职员自己的事”, 职工是松下电器公司的主人翁。
集思广益, 全员经营, 是松下电器公司一贯遵循的原则。
在松下公司, 每个人都把公司的事情当作自己的事来干。
全公司没有上下的区别, 谁想到了好主意, 就提出来, 共同经营松下公司。
松下公司认为: “如果职工无拘无束地向科长提出各种建议, 那就等于科长完成了自己的一半, 或者是一大半, 反之, 如果造成“表面上唯命是从，内心打自己的小算盘”的局面, 那只有使公司走向衰败的道路。
”松下公司对于职工提出的合理化建议,都认真对待, 按成效分成1-9等, 有的表扬, 有的奖励, 贡献大的给予重奖。
总之, 每一项建议, 都会得到满意的答复。
在物质方面, 既提倡员工为公司作出最大的付出，又为员工创造足够的休闲娱乐时间，使员工有足够的生活满意感。
松下公司已经改变了过去按工龄和学历付酬的旧工资制, 采用按照工作能力确定报酬的新工资制, 并不断提高职工的工资收入。
松下公司不鼓励员工只眼盯着眼前的短期物质利益，因此他们员工的当期工资在较大国际化公司里面，相对来说是较低的。
但是对于认同公司并想与公司一起长期发展的人，公司给予丰厚的报酬和福利，使员工即使到退休也没有后顾之忧。
公司采取的上述这些措施, 对引导职工把公司的事业看成是“自己的事业”, 从而燃烧起自己的热情, 把创业精神用于工作, 从而使整个工作群体产生着无法想象的伟大力量。
如何留住人才
公司要发展，离不开一群优秀的人才长久地为公司服务，那么怎么才能营造良好的人才环境呢？
首先，任用就得信任。
用他, 就要信任他; 不信任他, 就不要用他, 这样才能让属下全力以赴。
如果上司不信任属下, 动不动就指示这样、 那样, 使属下觉得他只不过奉命行事的机器而已, 事情成败与他能力和高低无关, 如此对于交代任务也不会全力以赴了。
领导者都知道信任别人对工作会有所帮助, 但却很不容易。
有的时候许多人本身就无法信任，带来一定的用人风险。
上司在交代部属做事时, 心中总会存着许多疑问, 譬如说: “这么重要的事情, 交给他一个人去处理, 能负担得来吗？”或者想: “像这种敏感度很高, 需要保密的事, 会不会泄露出去呢？”领导者常会有这种微妙的矛盾心理。
而更微妙的是, 当上司以怀疑的眼光去对待部属时, 就好像戴着有色的眼镜, 一定会有所偏差, 也许一件很平常的事也会变得疑惑丛生了。
相反地, 以坦然的态度会发现对方有很多可靠的长处。
信任与怀疑之间, 就有这么大的差别。
因此对待要用之人, 首先就要依赖, 并且要抱着宁愿让对方辜负我, 我也不愿怀疑他的诚意, 如此可能更会赢得别人的效劳。
不要随便因为一个小的错误而对整个人都失去信任。
现代社会最大的缺点, 就是人与人之间普遍缺乏互信互敬的胸怀, 因此导致许多意识上的对立, 甚至行为上的争执, 造成社会秩序的混乱。
所以，如果我们的同事之间如果能培养起信任别人的度量, 不但可以提高办事效率, 在整个公司营造一种互相信任的气氛和环境，还可以为这个冷漠僵冻的人间, 增添许多光明与和谐。
其次，不能忽略员工的升迁。
适时地提升员工, 最能激励士气, 也将带动其他同仁的努力。
提升员工职位, 应以员工的才能高低做为职位选定的主要标准, 年资和考绩应列为辅助材料。
一家公司想求得发展的最好办法, 莫过于制造的产品日益精良。
因此, 在工作上必须造就更优秀的人才, 应采取“因才适用”的提升制度来配合作业。
这种制度并不受年龄、 性别的限制, 完全依才干、品德、经验来衡量, 是否可以胜任另一新的职务。
但是按这种制度提拨的人才并不是百分之百正确。
有时, 以为某人有八十分的程度, 可是真正做起事来却往往只有五十分的能力。
相反地, 有的人办事能力却出乎意料之外。
虽然这样, 松下还抱着一种“为所当为”的信念。
他们认为, 为了公司的前途和利益, 必须要有冒险的精神。
如果确信了某人有百分之六十的能力, 便可试用另一较高的职务。
其中之百分之六十是判断, 其余百分之四十就是下赌注, 既然是赌博, 就有输赢之别了, 但常因公司的完全依赖和支持使他不负众望, 将业务管理得有条不紊。
可见, 办理职员的职位提升, 还不能缺少冒险的勇气。
松下公司有许多留住人才的策略，尤其以这两条更加重要。
企业营造诚信的环境，对留住人才有着非常重要的意义。
而为员工提供美好的发展机遇和前景，才能更加激励员工的斗志，脚踏实地地为公司的发展服务。