A. 如何做好销售工作之完美解决价格问题的8个策略
我们在提议成交之后，一定会有客户作出拖延购买的决定，因为所有的客户都知道这些技巧。他们肯定会常常说出我会考虑一下、我们要搁置一下、我们不会骤下决定、让我想一想诸如此类的话语。
如果你真的听到你的客户说出了这样的话，我告诉你，这个客户已经是你的了。如果你已经掌握了这个技巧的话。
你可以说：某某先生／女士，很明显地你不会说你要考虑一下，除非对我们的产品真的感到有兴趣，对吗？说完这句话后，你一定要记得给你的客户留下时间作出反应，因为他们作出的反应通常都会为你的下一句话起很大的辅助作用。
他们通常都会说：你说得对，我们确实有兴趣，我们会考虑一下的。接下来，你应该确认他们真的会考虑，某某先生／女士，既然你真的有兴趣，那么我可以假设你会很认真地考虑我们的产品对吗？注意，考虑二字一定要慢慢地说出来，并且要以强调的语气说出。
他们会怎么说呢？因为你一副要离开的样子，你放心，他们会回答的。此时，你应该跟他说：某某先生，你这样说不是要赶我走吧？我的意思是你说要考虑一下不是只为了要躲开我吧!
说这句话的时候，你得表现出明白他们在耍什么花招的样子，在他们作出反应之后，你一定要弄清楚并更有力地推他们一把。你可以问他：某某先生。我刚才到底是漏讲了什么或是哪里没有解释清楚，导致你说你要考虑一下呢？是我公司的形象吗？
后半部问句你可以举很多的例子，因为这样能让你分析能提供给他们的好处。一直到最后，你问他：某某先生，讲正经的，有没有可能会是钱的问题呢？如果对方确定真的是钱的问题之后，你已经打破了我会考虑一下定律。
希望能帮到你，谢谢
B. 解决问题六步法
有的时候，领导下达了指标/目标之后，经理人会习惯性从原有经验中搜寻解决方案。但是在实际工作中，环境纷繁多变，如果是在面对一个自己都无法描述清楚的目标时， 最好的方法是仔细分析问题——解决问题所用的公式比结果还重要！
美国着名心理学家托马斯·戈登曾经提出解决问题的六步法，在这里推荐给大家，作为解决目标达成的工具。
这是一个很好的寻找解决方案的流程框架。面对目标，要确定好关键行动措施与行程计划。
第一步：识别和界定问题
首先，重新定义问题。 有时候仅仅是对问题的重新定义，就能使问题迎刃而解。比如有客户抱怨某酒店的电梯速度慢，酒店领导决定斥资换高速电梯，谁想到又有客户抱怨电梯反应迟钝，眼看着电梯到了11层，10层的乘客赶紧按下按钮，电梯却径直下去了。其实造成这种情况的真实原因是高速电梯不能急停。如果当初把这个问题定义为 “如何改进乘坐电梯的客户体验” ，也许解决方案就简单多了，根本不用换高速电梯，只需要在电梯里安装几面镜子就好了，客户在乘坐电梯时顺便照照镜子，自然就不会感觉慢了，问题迎刃而解！
同一个问题换一个角度看是截然不同的。同一个客观事实的不同描述，给人的感受也完全不同。屡败屡战和屡战屡败描述的是同一个现象，但背后的精神内涵却大相径庭。
在现实生活中，同样的业务、同一个事件或类似的挑战，不同的经历者会有不同的感受和理解，他们对问题的看法和描述也不相同。 所以，问题解决的第一步是让这些不同角色、不同利益的代表从不同的角度描述他们遇到的问题，然后综合他们的意见，对问题有一个各方都比较认同的界定。 从对问题的感知到对问题的精准界定，可以用行动学习的方法进行一轮发散和收敛。
其次，描述成功的标准。 识别和界定问题的另一项工作，就是要对以终为始达成的结果有一个尽可能详尽的描述，这有助于启发参与者的思维，并朝着结果的方向去努力。病构问题从对问题的陈述到结果的描述，自由度和发挥空间都很大。尽管我们有时候想要的结果就是一种感觉，甚至最初只有一个目标和意图，但仍然要通过不断地提问来描述得更清楚一些。 下面的问题可以帮助你做到这一点：
• 问题完美解决的3个标志是什么？
• 客户最期待什么样的结果？
• 更高层领导者期待什么样的结果？
• 问题解决到什么程度？（列举可以量化的指标）
• 问题解决后，客户的体验应该是什么样的？（纯感性描述）
尽管不能描述出最终结果的具体模样，但要尽可能地勾勒出成果框架和评价标准。反复问自己这些意思接近、表述形式却不大相同的问题，有助于我们确立一个成果框架。
最后，界定问题范围。解决问题还要定义问题的边界。 比如，是在全集团范围内解决问题还是在某个子公司范围内解决问题，这是两个完全不同的问题边界。问题的前提条件、约束条件等都需要提前界定，比如在什么范围、花多少钱、用多长时间、关注哪些相关人的利益、跟当前业务的紧密程度等都要尽量实现描述。明确的问题范围能让团队研讨时方向更明确，针对性更强。
第二步：分析问题的根源
当问题界定清楚后，对造成问题的原因分析又会见仁见智。 领导者带领团队探索问题形成的原因则又需要一轮头脑风暴。在头脑风暴中，对问题根源的探索可能是根据现象分析的，也可能是怀疑猜测的，还有可能是凭感觉断言的。问题常常是一果多因的，所以对于头脑风暴的结果仍然需要进一步验证和排除。
经过头脑风暴得出一系列原因之后，团队面临的新问题就是要对这些原因进行更深入地分析，找出最有可能的原因，论证排除可能性不大的原因，并对原因进行分类。 根据矛盾论的观点， 矛盾背后总有主要矛盾和次要矛盾，主要矛盾对问题的解决起决定性作用，也可以根据某种逻辑或结构，将主要矛盾分解为几个子问题来解决。 当然，还有可能诊断出问题背后需要将以上重点原因全部消除的情况，那么消除每个原因的过程就可以转换为一个子问题的解决过程。
寻找原因的过程很专业也很艰巨，不仅需要集思广益，竭尽全力探索可能的原因，更重要的是，还要深度探寻，触及问题的本质。原因越接近根本，解决问题越彻底。 丰田公司的“五个为什么”就是一个在实践中非常有效的探寻深层次原因的工具。人类在探寻原因的时候，本能地倾向于寻找那些容易获取、简单的线索。同时，人们一旦对某个问题找到一个自认为还说得过去的解释后，大脑的好奇心就满足了，认知的缺口就弥合了，再深入探索的兴趣也就没有了。 “五个为什么”恰恰是为了克服人类自身心理上的局限性而设计的。当人们用规则硬性规定必须问五个问题时，会发现越是后面的问题越可能让人陷入深层次的思考。
丰田公司前副社长大野耐一曾举了一个例子来找出停机的真正原因。
• 问题一：为什么机器停了？
答案一：因为机器超载，保险丝烧断了。
• 问题二：为什么机器会超载？
答案二：因为轴承的润滑不足。
• 问题三：为什么轴承会润滑不足？
答案三：因为润滑泵失灵了。
• 问题四：为什么润滑泵会失灵？
答案四：因为它的轮轴耗损了。
• 问题五：为什么润滑泵的轮轴会耗损？
答案五：因为杂质跑到里面了。
经过连续五次不停地问“为什么”，才找到问题的真正原因和解决的方法：在润滑泵上加装滤网。如果员工没有以这种追根究底的精神来发掘问题，他们很可能只是换一根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。
所以分析问题的根源是解决问题的基础，也是解决问题过程中最重要的一环。
第三步：探索可能的解决方案
问题分析完成后，团队接下来的任务是探索可能的解决方案。如果一个问题有几个子问题的话，对每个子问题都要探索可能的解决方案，子问题完全可以看作是一个全新的问题，用解决问题的流程走一遍。
病构问题的解决策略遵循“不求最好，只求更好”的原则，寻找次优解的方法。 理论上讲，只要我们有足够的资源和时间，总能找到问题的最优解， 但是现实是，找到完美的最优解要付出的代价实在太大，人们只能寻找一个差不多能接受的次优解。 次优解是在资源和时间受限下的性价比最好的解，不是最优，却是目前为止能接受的、比领导者自己拍脑袋想要好的解决方案。
寻找次优解的办法是不完全归纳法。这就要切实依靠团队智慧，动员大家集思广益、开动脑筋，还可以经过多轮迭代，持续优化次优解。 用不完全归纳法所寻找的解决方案的质量，跟团队成员的数量及能力水平密切相关。最终得到的解决方案是参与者倾尽群体智慧得出的自认为最优的方案，尽管这个方案还不够系统，但已经是现有条件下最优的群体智慧结果。
实际上，可以用不完全归纳法先形成一个替代最优解决方案的次优解决方案，再将该方案在不同团队中反复迭代和修正。 当然，在碰撞过程中也可以采取行动学习，多次迭代和修正后的结论非常有说服力。
第四步：确定解决方案，形成计划
尽管可能的解决方案很多，但不是所有方案都有机会付诸实践。从众多可能的方案中找出能够付诸实践的方案，需要一个评价的过程。 评价就要有标准、有依据，如图5-4所示。
图5-4 方案筛选模型
这是一个简单实用的筛选模型，从结果的预期回报和实施的难易程度两个维度交叉衡量解决方案。 容易实施、预期投资回报又高的方案当然要优先采纳；预期回报一般但实施却很容易，顺便就能实现的方案是“低垂的果实”，也可以付诸实践；预期回报高但是难度很大的方案就要仔细衡量了，落在这个象限的解决方案常常处于已有能力范围之外，最可能是未来的投资机会；预期回报一般、实施难度较大的选项可以置之不理。
一般解决问题的头脑风暴过程很长、成果也很多，通常最终选择不要超过3条具体措施来实施，这符合OKR的原则。 “要事第一”是很重要的处理法则，如果一次头脑风暴讨论出若干项需要落实的措施，那结果往往是一条也落实不了。 选择越多，困惑越多，精力越容易分散。要付诸实践的措施一旦选定，需要制订详细的计划，配套必要的资源和预算，每个任务落实具体的负责人，确定关键里程碑，准备实施。
第五步：实施解决方案
实施阶段，可以基于史蒂芬·柯维的4DX要素解决问题。
1.集中精力关注最重要的工作
一个行之有效的时间管理策略是，每天罗列自己当天要做的各种事项，按照重要性排序，把第4项以后的各项全部删去，全力以赴地完成前3项工作就很完美了。 所以，必须明确定义团队中最重要的3个目标，并仔细对它们进行调整，使其与组织的战略目标保持一致。
2.树立一块有督促作用的记分牌
微信运动因为能记录每个人每天的运动步数，客观上成为一个激励、督促人们运动的工具，而且用户还能看到自己的运动量在朋友圈中的排名。 工作也是如此，有明确阶段性目标和衡量标准的工作，对人们有巨大的驱动力。随处可见的团队之间可比较的记分牌在一定程度上把工作游戏化了。
3.将抽象的目标转换成具体的行动
写在纸上的战略和付诸行动的战略有很大的不同，付诸行动的战略是团队每天都要做的事情。 领导者一定要把战略划分为每个员工实实在在的工作，让每个成员清楚地知道自己应该做什么，而且清楚他们所做的事情与战略的关系。把员工的具体工作与战略目标结合起来后，就可以大胆授权，给员工灵活创新的空间，员工自然会主动为结果负责。
4.让员工互相负责
团队为一个目标而努力，每一个成员的工作进展都事关整个目标的实现，所以营造团队成员相互负责的氛围很有必要。 典型的做法就是召开工作例会或晨会。
第六步：评估效果并标准化
解决问题的最后一个环节是评估问题的效果，是否有效地解决了问题，以达到“识别与界定问题”环节所界定的结果要求。
一方面，要评估解决问题措施的有效性，明确： 是否取得了最初预期的目标？如果取得了，经验是什么？从中学习到了什么？如果没取得，原因在哪里？教训有哪些？从中学习到了什么？如果问题没解决或又出现了新的问题，当然还可以重新梳理一遍解决问题的流程。另一方面，要评估解决问题框架的有效性。任何组织都可以在解决问题的基本方法和步骤上，逐渐发展出自己独特的解决问题的方法论。
最后，解决问题的方法和成果都可以标准化，成为组织的方法技能或制度流程。
C. 处理事情的方法要恰当作文800
处理事情的方法要恰当
生活中我们会遇到各种各样的难题 ,为什么有些人总是能很好地迅速地解 决这些问题,而有些人则为这样的难题 困住,或者不能顺利地解决这些问题,或 者目的和效果适得其反。 中国历史上就有许多因为讲究策略 而取得最终胜利的事。三国时期,诸葛 亮为说服孙权一起对抗曹操,舌战群儒, 使张昭、虞翻、薛琮、陆绩等吴国谋 士点头称服,取得了连吴抗曹的胜利,而 且树立了自己的威信。正是因为卧龙 先生了解对方的需求,采用灵活的手段, 有针对性地处理了这件棘手的事,才说 服江东诸人,树立自己的威信,连吴抗曹 。 赤壁之战时,曹操拥有80万大军,而 周瑜只拥有3.5万兵,实力差距悬殊。但 这场看起来没有丝毫悬念的战争,吴军 却取得了完全的胜利!这主要是由于周 瑜深知曹军不习水性,根据曹军铁锁连 船的实际情况制定了有针对性的策略, 最终采用火攻的方式,用3.5万兵打败了 曹操80万兵,取得了辉煌的胜利! 我想抗日战争中国人民不会忘记, 日军的残暴罪行我们是不能忍受也不 会忘记的。日本战败后,在远东国际法 庭,来自中国、美国、苏联等国家的11 名法官就是否“坚持死刑处罚”展开了 激烈的争辩。我国杰出的法官梅汝璈 在关键时刻用自己的智慧、勇气和胆 识维护了祖国的尊严和人民的利益,赢 得了世界的赞赏和尊重,最终以6票对5 票的优势取得了“坚持死刑处罚”的胜 利,给了人民一个交代。 所以在现实的生活中,我们要讲究 策略,要把握对方需要什么,弱点是什么 ,有针对性地、有策略性地去解决这些 事。不然盲目地、不讲策略不讲方法 地去解决事情时,我们有可能失败,甚至 取得截然相反的效果。
总之,解决问题要讲究合适的方法,讲究策 略,这是我们一生都应该牢记的,都应该 去实践的。 其实,解决问题不一定要从正面行 动,反之,如果我们从事物的反面或侧面 去考虑,或许能完美地处理好事物。灵 活的策略和手段是取得胜利解决问题 最关键最不能缺少的一样东西。 人类往往有一种不甘示弱的性格, 有时你去说服一个人,证明比他优秀往 往不能获得成功。相反,让他觉得他比 你优秀,比你出色,你却往往能够说服他 。所以,除了要讲究策略之外,我们也该 做个“大智若愚”的人。