供应链短板解决方法

㈠ 如何让供应链更高效

供应链管理各个资源的优化与集成是按照供应链上各个成员之间的合作和协同来有效地完成的，与合作伙伴相互合作是供应链管理中的一个关键部分。伙伴选择在精益管理供应链中关系到很多因素，比如交货提前期，产品价格质量，运输距离，加工能力，实力资金状况等。

供应链由所有加盟的节点企业组成，其中有一个核心企业，节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（生产、分销、零售等），以物资流通、商业流通、信息流通、资金流通四个流程为媒介实现整个供应链的不断增值。寻求两个目标之间的平衡。

在以上四个领域的基础上，我们可以将供应链管理细分为职能领域和辅助领域。职能领域主要包括产品工程、采购、产品技术管理、库存管理、生产管理、仓储管理、分销管理。而辅助领域主要包括客户服务、制造生产、人力资源、会计财务、市场营销。

如此可知，供应链管理除了关心物料实体在供应链中的流动和企业内部与企业之间的运输问题和产品分销以外，供应链管理包括如下内容：供应链管理注重总的物流成本（从原材料到最终产成品的费用）与用户服务水平之间的关系，为此要把供应链各个职能部门有机地结合在一起，从而最大限度地发挥出供应链整体的力量，达到供应链企业群体获益的目的。

常用的供应链管理方法有两个，第一个是快速反应（QR）。在面在面对品种多、批量小的买方市场时，物流企业应该准备了所需要的“材料”，而不是储备了需要的“产品”，当客户需要时，企业及时利用储备的“要素”，“组装”出客户所需的产品与服务。

第二个是有效客户反应（ECR）。是一个由生产商、批发商和供应商等供应链成员组成的管理方法，通过相互合作协调，以最低的成本，最快的速度，最好的服务，来满足消费者的各种需求。有效客户反应是最大程度降低物流过程费用和最大满足顾客要求为准则，做出最及时的反应，通过合作，以最小的成本获得最大的服务的供应链管理战略。

随着信息网络技术时代的发展，企业间关系正在呈现日益明显的网络化趋势。供应链的概念更加突显围绕核心企业的网链关系。当今的供应链概念已经与传统的销售链完全不同，它超越了企业界限，从扩展企业的观念起，并从全局的角度考虑产品经营的竞争力，使供应链从一种运作方式上升为一种管理方法体系，一种运营管理思维模式体系。

为了令供应链对市场变化做出及时调整，企业必须引入JIT(即时服务)、ECR(有效客 户反应)、ERP(企业资源计划)、QR(快速反应)等先进的供应链管理方式。如QR是在JIT思想中改变下产生的，它是为了获得关于时间方面的竞争优势，所以一定开发快捷敏感的系统。因此它是在JIT物流系统与信息系统的目标联合下，在适当的时间与适当的地点提供适当的产品。

供应链信息技术，实现供应链管理的基础就是信息共享，信息技术系统是供应链管理的关键。在供应链管理中的支持信息技术应用是指基于电子商务的供应链管理信息，供应链信息技术的应用，大大的推动了供应链管理模式的发展，可以提高准确性与工作效率，降低了人为错误，因此提高了供应链管理的工作效率。

㈡ 供应链管理中存在的最主要的问题有那些

1、配送网络的重构：

配送网络重构是指采用一个或几个制造工厂生产的产品来服务一组或几组在地理位置上分散的渠道商时，当原有的需求模式发生改变或外在条件发生变化后引起的需要对配送网络进行的调整。这可能由于现有的几个仓库租赁合同的终止或渠道商的数量发生增减变化等原因引起。

2、配送战略问题：

在供应链管理中配送战略也非常关键。

所谓直接转运战略就是指在这个战略中终端渠道由中央仓库供应货物，中央仓库充当供应过程的调节者和来自外部供应商的订货的转运站，而其本身并不保留库存。而经典配送战略则是在中央仓库中保留有库存。直接运输战略，则相对较为简单，它是指把货物直接从供应商运往终端渠道的一种配送战略。

3、供应链集成与战略伙伴：

由于供应链本身的动态性以及不同节点企业间存在着相互冲突的目标，因此对供应链进行集成是相当困难的。但实践表明，对供应链集成不仅是可能的，而且它能够对节点企业的销售业绩和市场份额产生显着的影响作用。集成供应链的关键是信息共享与作业计划，什么信息应该共享，如何共享，信息如何影响供应链的设计和作业；在不同节点企业间实施什么层次的集成，可以实施哪些类型的伙伴关系等就成了最为关键的问题。

4、库存控制问题：

库存控制问题包括：一个终端渠道对某一特定产品应该持的库存量、终端渠道的订货量是否应该大于、小于或等于需求的预测值、终端渠道应该采用多大的库存周转率、终端渠道的目标在于决定在什么点上再订购一批产品，以及为了最小化库存订购和保管成本，应订多少产品等。

5、产品设计：

有效的产品设计在供应链管理中起着多方面的关键作用。那么什么时候值得对产品进行设计来减少物流成本或缩短供应链的周期，产品设计是否可以弥补顾客需求的不确定性，为了利用新产品设计，对供应链应该做什么样的修改等这些问题就非常重要。

6、信息技术和决策支持系统：

信息技术是促成有效供应链管理的关键因素。供应链管理的基本问题在于应该传递什么数据、进行数据的分析和利用、Internet的影响、电子商务的作用、信息技术和决策支持系统能否作为企业获得市场竞争优势的主要工具。

7、顾客价值的衡量：

顾客价值是衡量一个企业对于其顾客的贡献大小的指标，这一指标是根据企业提供的全部货物、服务以及无形影响来衡量的。这个指标已经取代了质量和顾客满意度等指标。

(2)供应链短板解决方法扩展阅读：

1、供应链管理的关键：

（1）以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力；

（2）强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力，在供应链上明确定位，将非核心业务外包；

（3）各企业紧密合作，共担风险，共享利益；

（4）对工作流程、实物流程、信息流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进；

（5）利用信息系统优化供应链的运作；

（6）缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求；

（7）减少采购、库存、运输等环节的成本。

2、供应链管理的运作关键：

供应链管理作为一种全新的企业管理模式，为广大中小企业提升核心竞争力提供了新的途径，从供应链管理的角度去考虑企业的经营管理就显得尤为重要。下面《老板》杂志就简单介绍一下企业管理者该如何做好企业供应链管理：

（1）加快人才队伍的建设，提高组织的学习能力：

对于企业管理者而言，人才是成功实施供应链管理的关键因素。由于中小企业在供应链管理意识方面的滞后，导致熟悉企业的生产工艺技术和企业管理知识、又懂得计算机知识和实务操作的人才在中小企业中极为缺乏。这就要求中小企业必须加快人才队伍的建设，采用引进来培养、送出去进修、加强对在职员工的培训等方式，形成一支既熟悉企业的生产工艺技术和企业管理知识、又懂得计算机知识和实务操作的人才队伍，以满足企业对进行供应链管理人才的需求。

（3）采用基于ASP的第三方供应链管理平台：

鉴于很多中小企业都面临着资金短缺的问题，因此中小企业管理者在实施供应链管理过程中，可以采用基于ASP的供应链管理平台信息系一统。。

（4）加强信息化建设：

竞争激烈，市场、产品等竞争都离不开信息，实施供应链管理的实质是通过企业间的互补实现快速开发和制造产品，满足市场多样化、个性化需求。要达到这个目的，必须有现代信息通讯技术的支持。因此，中小企业管理者应把信息化建设作为头等大事来抓，充分利用现代信息技术，促进信息在供应链各成员之间的共享。

㈢ 供应链管理的优化

供应链管理的优化

供应链管理及其优化已经成为全世界商学界研究热点，而且取得丰硕的成果。下面我为大家准备了关于供应链优化的文章，欢迎阅读。

一、研究现状

英国电信环球物流总裁Taylor近日发表观点，对于倚重物流的企业而言，通常情况下供应链会占到公司成本的60%甚至80%。由此可见，供应链的管理和优化问题对于典型的制造型企业来说举足轻重。如果供应链效率提高几个百分点将明显的提升企业的利润。假设供应链占到公司成本的70%，如果供应链效率提高5%，公司成本将降低3.5%。我国学者赵林度立足于公司产品整条供应链的宏观基础上认为企业实施供应链优化可以获得以下方面效率提升：1.总成本的下降;2.供应链系统中企业按时交货率提高;3.订货一生产周期缩短;4.生产率提高;5.核心企业资产增长率提高。站在宏观的角度，供应链是一条企业与企业最后到顾客的一个产品生产以及销售过程，一环扣一环，密切相关。不管是哪一环出现了瓶颈都将会导致整条供应链的效率低下，就好比经济学家提出的木桶理论一样，整个桶装水量只取决于最短的那块板。

赵林度认为，只有解决了供应链的“最短板”问题，才能提高整条供应链的.核心竞争力。在如今的供应链管理中，“牛鞭效应”的表现极为突出，也是供应链优化中一大难题。一条供应链的最终目的是满足客户需求，同时实现自己的利润。它包括所有与满足客户需求相关的环节，不仅仅是生产商和供应商，还有运输、仓储、零售和顾客本身。客户需求是供应链的驱动因素，一条供应链正是从客户需求开始，逐步向上延伸的。在“牛鞭效应”的研究中，学者们普遍认为是供应链中各个环节需求信息传递过程中信息扭曲而产生的。朱九龙等在其文中指出“牛鞭效应”主要是由以下几个原因综合作用而形成的1.需求预测;2.库存管理;3.批量订货;4.交货周期;5.价格波动等。其中需求预测的误差和库存管理是最主要原因。对于这一难题，很多学者也提出了相应的对策和解决方法，其中胡建波。提出九个对策：1.实现供应链的简约化和集成化;2.实现信息共享;3.稳定价格;4.实现小批量定货;5.减弱商品短缺时与客户的博弈行为;6.实施供应商管理库存(VMI);7.实施联合库存管理(JMI);8.实施计划、预测与补货;9.采用中心化库存控制策略。总体来说我国关于供应链优化研究成果丰富。

二、供应链优化方法

因为供应链的类型多种多样，分类的方法也不相同。所以供应链的优化的方法也是纷繁发杂，而且在供应链不同的环节适用的方法也有一定的区别。每一条等待优化的供应链，就好比等待良方的病人，不同的病人医生所开的药方也不一样，只有对症下药才能药到病除。每一条供应链都有自己的特点，只有认真研究，针对特点适用不同的优化方法才能真正达到优化的目的，提高供应链的竞争能力。将供应链的优化问题可以分为如下几类：

1.战略分析，用于分析获取资源和其他决策，如新设施的建立、新产品供应链的设计等;

2.长期战术分析，决策企业一年内的整个供应链的供应、制造、配送、库存计划;

3.短期战术分析，包括物流优化、生产计划优化系统等;

4.经营分析，包括生产规划优化系统、配送优化系统等。

姜大立(2008)等学者根据上述分类总结出以下几种常用的供应链优化方法：1.网络图形法;2.数学模型法;3.计算机仿真分析法;4.CIMS-OSA框架法。认为供应链优化的内容主要包括供应链的结构设计、合作伙伴的选择、库存管理及生产计划与经营方式等方面。李亭亭(2010)总结供应链优化模型可分为排队论模型、对策论模型、网络流模型、策略评价模型、仿真模型等。

三、对未来的展望

在供应链管理这个生机勃勃的领域，展望未来，这个领域也面临着严峻的挑战。经济全球化的进程不断加快，供应链与供应链之间的竞争也日益加剧。在未来生产环境友好型、资源友好型的产品和流程将是企业们竞相追逐的目标。可持续性发展的供应链才是强有力的竞争模式，现代社会人们的绿色环保意识逐渐加强，绿色供应链的出现与发展也即将成为主流。一种包括社会、经济、环境三方面标准的企业发展战略(三角底线)也会是供应链管理与优化的前进方向。

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㈣ 如何优化物流供应链管理的五大步骤

1、强调企业的核心业务和竞争力

由于企业的资源有限，要在各个行业和领域都获得竞争优势十分困难，因此它必须集中力量在某个专长的领域，即核心业务上，才能在供应链上准确定位，成为供应链上一个不可替代的角色。

2、企业间友善和紧密地合作

以往供销之间互不相干，是一种敌对争利的关系。而在供应链管理的模式下，所有环节都被看作整体的一部分，链上的企业除了自身的利益外，还应该一同去追求整体的竞争力和赢利能力。因为最终客户选择一件产品，整条供应链上所有成员都得益。

3、运用信息技术优化供应链

信息流程以前只能以电话、传真，甚至见面的方式来完成，现在能利用互联网进行，手段虽然不同，但内容并没有改变。
而计算机信息系统的优势在于其自动化操作和处理大量数据的能力，令信息流通速度加快，同时减少失误。然而，信息系统只是支持业务过程的工具，企业本身的商业模式决定信息系统的架构模式(BusinessdrivesIT)。

4、不断改进供应链的各个流程

除了信息系统外，供应链管理还要将工作流程、实物流程、资金流程和信息流程整合在一起，进行整体的优化。在采购、运输、存储和销售等交易过程中提升效率，把供应链的各个环节优化。现代物流就是为了优化实物流程而产生的一个新兴行业。
可以参考SAP在智能供应链方面提供的全解决方案：https://www.sap.cn/procts/supply-chain-management.html。SAP是全球最大的企业管理和协同化商务解决方案供应商、全球第二大云公司，在中国服务超过 16,100 多家客户，覆盖 92%的福布斯2000强全球客户。
SAP供应链协同管理让整个供应链中的合作伙伴（包括供应商和合同制造商）实时协作。提供按需随选型工具或使用供应商集成选项，以高效启用供应商并迅速推动用户采用。利用基于标准的安全通信以及定制的业务规则配置，提高合规性。

㈤ 慎防"短板效应" 如何选择供应链合作伙伴

钡恼庑�爸�骸薄� 然而，选择了合适的协作伙伴，能使供应链的各个环节更加稳固，使产品在链上各企业间的配合更加默契，提高整个供应链的运作效率，反之则可能出现“短板效应”，一招不慎全盘皆输。 一、选择步骤：需求入手 七步成诗 即使供应链节点企业意识到合作的重要性，当建立供应链合作伙伴关系时，也会有千头万绪无从着手的感觉,因此，建立供应链合作伙伴关系的过程首先应进行需求分析，这种需求来源于市场的压力、核心竞争力的建立等方面。在意识到建立供应链合作伙伴关系的重要性和明确共同的目标后，建立供应链合作伙伴关系也就是在一定标准下，寻找合作对象、建立、实施和维护合作伙伴关系的过程。 Step 1：合作伙伴关系的需求分析 (1)市场竞争环境的需求分析 有需求才有建立合作关系之必要。建立基于信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。通过搜集有关顾客的需求、产品的类型和特征以及竞争对手情况等各种市场信息，以确认是否有建立供应链合作关系的必要。据此，要向卖主、用户和竞争者进行调查，掌握准确的数据、资料。企业还应该建立一种市场信息采集监控系统，并开发对复杂信息的分析和决策技术。如果已建立供应链合作关系，则根据需求的变化确认供应链合作关系变化的必要性。 (2)供应链企业的核心业务和优势分析 当企业专注于自身的核心业务，而把非核心业务外包时，企业与企业之间的依赖性加强。只有了解自身的核心优势，才能把非核心业务活动正确而不是盲目地委托给其它企业，明确和什么样的企业进行合作，才能与其它企业建立真正的合作伙伴关系。企业是否具有核心竞争力、在哪方面具有核心竞争力可根据Ray B.Barney的VRIO(Value Rare Imitate Organization)框架模型和波特(Porter)的一般价值链模型相结合来分析。 (3)共同的潜在利益分析 合作双方为利益而努力，才有建立合作伙伴关系的愿望。潜在的利益可表现在以下几方面： ● 实现共同的期望和目标； ● 改善相互之间的交流，实现信息共享； ● 减少外在因素带来的不确定性及其造成的风险； ● 增强矛盾冲突解决能力； ● 通过减少中间环节，可以在订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本； ● 减少库存和积压资金流，减少管理成本； ● 借助来自客户和供应商良好的信息进行创新，并可从双方获得技术资源。 (4)潜在风险的评估 风险具有客观性、不确定性、不利性等性质，所以评估风险、认识风险才能共担风险，把风险的影响降到最小程度，以谋求最大的收益。那些不成功的合作往往都是因为对合作估计过于乐观，而对风险估计不足。这些风险包括:IT技术的缺陷，如网络传输速度、软件设计中的缺陷、病毒;管理风格、企业文化，如不同企业文化会导致对相同问题的不同看法，从而存在分歧，影响供应链的稳定;还有诸如过分的依赖一个合作伙伴可能在合作伙伴不能满足期望要求时造成惨重损失等等。 Step 2：成立评价小组 企业必须分别建立供应商和分销商评价小组以控制和实施合作伙伴的评价，组员以来自与供应链合作密切的部门为主，组员必须有合作团队精神，具有一定的专业技能。如供应商评价小组应主要以采购、质检、研发、生产及信息技术等部门为主，而分销商评价组则主要以销售部为主。小组应首先制定合作伙伴的评价标准，建立供应链管理环境下合作伙伴关系的综合评价指标体系。评价合作伙伴关系的一个主要工作是调查、收集有关合作伙伴的生产运作、销售运作、成本控制、技术开发、营销能力、售后服务、企业信誉等全方位的信息。在收集合作伙伴关系信息的基础上，可以利用一定的工具和技术方法(详见第二部分)进行合作伙伴的评价。 Step 3：建立合作伙伴关系的标准 衡量合作伙伴关系包括很多方面，比如合作对象、合作的具体内容、合作的驱动力、合作的形式等。单从某个角度来建立合作伙伴关系的标准是不全面的，应综合考虑各个方面，这就使得标准的建立具有一定的难度。最佳的企业组织之间的关系，就象最佳的婚姻关系一样，是趋于满足一定标准的战略合作伙伴关系，这些标准可用八个“I”来概括。 ● 个体的优秀(Indivial excellence)。个体的优秀是指合伙人双方都是有实力的，并且都有一些有价值的东西贡献给这种关系，它们卷入这种关系的动机是积极的追寻未来的机会，而不是消极的掩盖弱点或逃避困境。 ● 重要性(Importance)。合作关系的重要性已成为每个合伙人的主要战略目标，合作双方有着长期的共同利益，这种关系扮演着关键的角色。 ● 相互依赖(Interdependence)。相互依赖说明了合作双方彼此需要，他们拥有互补的资产和技术，任何一方都无法单独完成双方一起才能完成的事情。 ● 投资(Investment)。投资意味着合作双方彼此投资(例如，通过等值交换，交叉物权等)以显示其在关系中和彼此之间相应的许诺，通过把金融和其它资源投入这种合作关系可显示出长期的承诺。 ● 信息(Information)。信息是指交流是合理公开的，合作双方分享合作带来的信息，这包括技术数据、冲突来源、变化的情况等。 ● 一体化(Integration)。一体化认为合作双方开展了作业联结和分享利益的方法，以便他们能顺利地一起工作，他们在许多组织层次的许多人之间建立了广泛联系，合作双方既成为老师，又成为学习者。 ● 制度化(Institutionalization)。制度化指出了合作伙伴关系己形成制度化，具有明确的责任和精确的过程，它超越了形成这种关系的特定的人，不能凭一时的冲突而遭到破坏。 ● 完整性(Integrity)。完整性意味着合作双方彼此互相尊敬、信任，不滥用所得到的信息，彼此之间也不搞破坏，好似一个完整的企业。 Step 4：建立评价体系 设计任何评价指标体系都应遵循一些基本原则。Globerson建议在选择指标体系时应遵循以下8条原则： ● 评价指标必须与企业目标相适应； ● 评价指标必须在同一企业的不同组织之间进行比较； ● 每一个评价指标的目的必须明确； ● 必须明确规定数据的收集和评价指标的计算方法； ● 相对值指标优于绝对值指标； ● 被评估的组织单位应该可以控制评价指标； ● 应该与所涉及的人员讨论共同设计评价指标； ● 客观评价指标优于主观评价指标。 Step 5：合作伙伴参与评选 一旦企业决定进行合作伙伴评选，评价小组应应与初选伙伴取得联系，以确认他们是否愿意与本企业建立供应链合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望。企业应尽可能早得让他们参与到评价体系的设计中来。然而，企业的资源和力量是有限的，企业只能与少数的、关键的伙伴保持紧密的合作，所以参与的伙伴应是尽可能少的。在与初选伙伴商量好之后，就可进行对合作伙伴各方面情况的评价，然后运用一定的评选方法(如本文的模糊层次分析法结合遗传算法)确定最后的合作伙伴。 Step 6：正式建立合作伙伴关系 (1)建立战略合作伙伴关系 正式建立合作伙伴关系，体现为相互之间信任的建立，包括契约式信任、能力信任、信誉信任的建立。契约式信任是相信对方将遵守诺言，并按照协议执行，如果不能够这样做的话，可能会引起诉讼，这样可规范双方按契约行事，杜绝诉讼等扯皮现象:能力信任是相信对方所承诺的事情是会兑现的，可减少不必要的中间环节，降低浪费;信誉信任是双方都相信另一方会完全对双方关系负责，他们会愿意做超过契约所期望的事，并且并不期望因此而得到优先或直接回报，它支持契约式信任和能力信任，同时自己得到加强。例如，当遇到契约中没有考虑的问题而需要某一方或双方承担某些责任时，如果双方不合作，不为对方考虑，则意味着重新谈判或讨价还价，而谈判的破裂将导致仲裁或诉讼，这些都将造成企业额外的费用或者分散他们的精力，相反，信誉信任的建立可以弥补契约的不足，即在出现问题之后，双方出于对长远利益的考虑，以彼此之间的紧密合作和相互协商来解决问题，最终降低了供应链管理中的费用。 (2)企业间信任的形成 一是确定可信任对象，这正是前面三个步骤所做的事，当对合作关系的需求进行分析、建立合作标准，然后评估、选择合作伙伴后，可选择的信任对象— 合作伙伴也就渐露眉目了。二是如何塑造自身可信任形象，一个可信任企业在争取双方合作，进入供应链的过程中，有必要建立自我可信任形象，通过信号传递获取对方的了解与信任。一个企业建立自我可信任形象的策略性行为大致有： ● 加强与想合作的一方的个人接触(包括社会的与商业的)，加入被社会认同的商业协会、专业联合会等组织。 ● 创造能力强、可靠性高、公平交易的声誉。 ● 愿意合作与快速响应，争取长期的合作关系。 ● 对合作项目进行必要的前期投资。 ● 建立良好的企业文化，培训一支既有较高的专业技术，又有良好的交流能力的营销队伍。 Step 7：实施和加强合作伙伴关系 在最后的实施和加强战略合作伙伴关系阶段，一方面是要消除影响合作伙伴关系的障碍，另一方面则要不断巩固和维护这种合作关系。 (1)消除影响合作伙伴关系的障碍 从个人角度来说，这些制约因素包括:害怕失败和失去地位、惰性(习惯)、害怕未知的东西;从组织角度来看，包括:文化的力量、僵硬的结构、资源异构、评价行动的方法等。所以消除障碍，首先是人们思想观念和做事方式要改变，不仅是高层管理人员、采购人员、供应链工作人员的思想改变，而是整个企业的理念改变。 日本在20世纪80年代时，超过美国跃居成为世界上最大的汽车制造商，并跻身于世界制造业的领先地位。其中企业文化所提倡的团队精神做出了突出贡献。日本的团队精神使企业能够着眼于长远利益，在供应商、制造商、分销商等之间建立长期战略性的合作伙伴关系。供应链上的各个企业信息共享、合理分工、通力合作、紧密配合，形成了高效运转的供应链系统。 在传统的金字塔型的组织结构中，职能部门各自为政，片面追求部门利益，常常使得资源调配困难，信息流动迟缓，所以，打破僵硬的金字塔结构，按照企业核心业务进行业务流程再造，才会使供应链企业间的合作有效进行。据英国KPMG管理咨询机构的研究发现，在其调查的欧洲企业中，70%以上在重构他们的业务流程和系统以提高对供应链的反应能力。这些新流程经过精心设计，能保证产品的快速传递，防止库存积压，并能灵活地应对用户需求的变化。 (2)巩固和维护合作伙伴关系 维持长久的企业间合作伙伴关系，必须建立针对供应链管理的新的评估系统，以及由此系统所确定的利益分配和奖励办法。在现有的评估系统中，每个人都习惯于关注系统中单一组件的效率，而没有人去考虑整体的效益。在企业内部，例如运输部门追求低运输费用，采购部门愿意增加订量以减少单价，销售部门希望高库存以减少缺货损失，这些部门自身的利益追求与供应链的整体利益常常发生冲突。 在实施合作策略中，供应商管理库存策略很难贯彻执行，其原因之一是销售人员仍然是按照销售数量来评奖，但是当你开始实行供应商管理库存时，在短期内你的销售量可能下降。另一方面，采购人员是按照采购成本来评价的。现在由于实行供应商管理库存，整个供应链的成本会跟着下降，但不是采购成本。而采购人员又不是按照整个供应链的成本来评奖。所以，除非重新建立新的评价系统，对每个伙伴在供应链中所起作用做出正确评估，在此基础上进行利益分配和奖励，侮个伙伴才会对它感兴趣，合作伙伴关系才能长久维持下去。 二、选择供应商：量体裁衣 全面系统 选择合作伙伴，是对企业输入物资的适当品质、适当期限、适当数量与适当价格的总体进行选择的起点与归宿。选择合作伙伴的方法较多，一般要根据供应单位的多少、对供应单位的了解程度以及对物资需要的时间是否紧迫等要求来确定。 目前国内外己有的伙伴选择方法主要集中在供应商的评选上，较常用的定性、定量方法有: (1)直观判断法 直观判断法属于定性选择方法，这种方法主要是倾听和采纳有经验的采购人员意见，或者直接由采购人员凭经验作出判断。 (2)招标法 它是由企业提出招标条件，各招标供应商进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的供应商签定合同或协议。 (3)线性权重法 其基本原理是给每个准则分配一个权重，每个供应商的定量选择结果为该供应商各项准则的得分与相应准则权重的乘积的和。通过对各候选供应商定量选择结果的比较，实现对供应商的选择。 (4)采购成本比较法 对质量和交货期都能满足要求的供应商，则需要通过计算采购成本来进行比较分析。采购成本比较法是通过计算各个不同供应商的采购成本，包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和以选择采购成本较低的供应商的一种方法。 (5)ABC成本法 Roodhooft和JozefK onings在1996年提出基于活动的ABC(Activity Based Costing Approach)成本分析法，通过计算供应商的总成本来进行选择供应商。 他们提出一套供应商选择的总成本模型，用于分析企业因采购活动而产生的直接和间接的成本的大小，帮助企业选择成本最小的合作伙伴。 (6)层次分析法 该方法是20世纪70年代由着名运筹学家赛惕提出的，韦伯等提出利用层次分析法分别用于合作伙伴的选择。它的基本原理是根据具有递阶结构的目标、子目标(准则)、约束条件、部门等来评价方案，采用两两比较的方法确定判断矩阵，然后把判断矩阵的最大特征向量的分量作为相应的系数，最后综合给出各方案的权重(优先程度)。由于该方法让评价者对照相对重要性函数表，给出因素两两比较的重要等级，因而可靠性高、误差小，不足之处是遇到因素众多、规模较大的问题时，该方法难于进一步对其分组。它作为一种定性和定量相结合的工具，目前已在许多领域得到了广泛的应用。 (7)人工神经网络法 人工神经网络(ArtificialN euralN etwork，简称ANN)可以模拟人脑的某些智能行为，具有自学习、自适应和非线形动态处理等特征。通过对给定样本模式的学习，获取评价专家的知识、经验、主观判断及对目标重要性的倾向，当需对供应商作出综合评价时，输入需评价的指标值即可获得评价结果。 (8)数据包罗法 数据包络分析法(EDA)是以相对效率概念为基础的效率评价方法，它是在输入和输出的观察数据的基础上采用变化权来对决策单元进行评价，满足条件的最大变化权即为优解，同时，对应的供应商为有效供应商。 三、选择分销商：四大误区 适得其反 对供应链上的制造商来说，与分销商的合作，不仅仅意味着可形成强大的分销网络销售产品，还意味着产品地宣传，各种真实信息地反馈。对分销商来说，与制造商合作，不仅仅可获得优惠的销售政策，还有强大地技术支持和服务。对供应链来说，建立制造商与供应商、分销商的合作伙伴关系，才能形成完整意义上的供应链。然而，在选择分销商时应避免以下四大误区。 误区1：选择客户多的分销商 有些分销商号称客户遍及全国各地造商或许会被这样的分销口号所吸引，，一些没有实力或初入市场急于扩大销量的制但对那些以作市场为目标而不是以作销量为目标的制造商，却不可轻易选择这样的分销商。因为这样的分销商虽然客户多，但客户太分散，集中程度不够，无法经营区域市场，这样的下线客户是没有用的。 误区2：选择规模大的分销商 好的经销商不在于它的规模大小，而在于它的经销模式。例如:几年前，青岛一家着名家电企业试图寻求代理，寻找的不是以大量批发为经营方式的经销商，而是一种以终端直销为经销模式的经销商，因为这样的分销商更能适应市场的变化，更具市场竞争力。另外，规模大的经销商有时反而会左右你的市场营销策略。 误区3：选择资历深和经验足的分销商 制造商初见经销商的业务员时，经销商业务员经常夸耀自己的实力和经验。但任何经验都是在特定营销环境下形成的，当环境发生变化时，死守老经验不放，不仅不能为制造商带来利益，还会使制造商新的营销策略的执行受到极大阻碍。故对经销思路开阔的制造商而言，注重分销商的经验和资历，不如注重其营销思路，要选择那些想学习和接受制造商经验、接受优秀制造商思路的分销商。 误区4：选择资金实力强的分销商 有一定的资金实力当然是制造商选择分销商的必要条件，但这只能说明经销商有付款能力和向下线赊销的能力。有资金实力不一定有信用，有资金实力不一定重视本企业的产品，有资金实力不一定会做市场。所以，制造商在选择分销商时，没有实力的制造商应选择实力强大的分销商，实力强大的制造商不应太关注分销商的资金实力。分销商是制造商和客户之间的联接纽带。企业能否在市场和客户驱动的竞争环境下取得成功，除了自身的努力外，还需要与作为渠道成员之一的分销商的密切配合。因此，选择分销商在企业的分销渠道设计中非常重要，是分销环节重要的决策问题。 结束语 自八十年代末供应链管理兴起，“合作”、“共赢”的思想受到越来越多企业的关注。而随着供应链协同管理的兴起，合作伙伴关系成为新的重点，而对合作伙伴的选择更因其在构建供应链时的重要性与实际性成为这重中之重。

㈥ 供应链优化必须解决哪些问题

必须解决的问题就是供应商 问题 解决供应商问题 主要看自己的资源 或者资源整合能力
还有就是流程 流程是也是基于自己的资源 或者资源整合能力设计
所以供应方面的资源和资源整合方面的问题 是优化之前必须考虑和解决的

供应链管理（Supply chain management，SCM）是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。
从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。
供应链管理是企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。
整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。

㈦ 如何优化物流供应链管理的五大步骤

(1)发现问题，分散解决

在这个阶段企业常常会遇到如下问题：

①企业的核心注重于产品质量，由于过于注重生产、包装、交货等质量问题，可能导致成本过高，所以企业的目标在于以尽可能低的成本生产高质量的产品，以解决成本—效益障碍。

②关于销售、制造、计划、物料、采购等控制系统和业务过程相互独立、不相匹配，因部门合作和集成业务失败导致多级库存等问题，从而引起经营成本增加，对有效顾客需求反应变慢。

③组织部门界限分明，单独操作，往往导致相互之间的冲突。采购部门可能只控制物料来源和原材料库存；制造和生产部门通过各种工艺过程实现原材料到成品的转换；销售和分销部门可能只处理外部的供应链和库存。部门之间的关联业务往往会因各自为政而发生冲突。

处于这一阶段的企业主要采用短期计划，出现困难时需要逐个解决。虽然企业强调办公自动化，但这样一种环境往往导致整个供应链的效率低下，同时也增加了企业对供应和需求变化影响的敏感度。在这种情况下，企业会发现许多问题，但当各部门着手解决这些问题时，却难以达到预定目标。

(2)从职能管理的合理界定人手解决流程问题

在这个阶段，企业通常会从业务流程的角度分析问题，从部门协作上人手解决问题，如：

①将分销和运输等职能集成到物流管理中，将制造和采购职能集成到生产职能中；

②积极为顾客提供各种服务，满足顾客需求；③职能部门结构严谨，均有库存做缓冲；

④具有较完善的内部协定，如采购折扣、库存投资水平、批量等；

⑤主要以订单完成情况及其准确性作为评价指标。

在该阶段，企业一般采用MRP、MRPⅡ等信息系统进行计划和控制。对于分销网，需求得不到准确预测和控制，分销的基础设施也与制造没有有效连接。由于顾客需求得不到确切理解，从而导致计划不准确和业务失误，所以在该阶段要采用有效的预测技术和工具对顾客的需求做出较为准确地预测、计划和控制。

但是，以上采用的各项技术之间、各项业务流程之间、技术与业务流程之间都缺乏集成，库存和浪费等问题仍可能困扰企业。

㈧ 食品行业物流供应链中的问题及解决方案

现在的公司配送都是做的系统，你们可以借鉴！

第一：制作适合公司的一套ERP系统，此系统可以为生产部和各个销售门面提供一个数据共享平台，时时可以看到各个门店的销售情况，因为有的是加盟店，他们所要的货量并不一定以系统中显示的销售、库存等记录作为标准，这方面可以和加盟店商量，在每天的18:00后根据系统显示向门店提供一份次日送货清单。
第二：清单确认后（再怎么说1小时也够了吧）各方面提交给生产部门，然后安排生产。因为干货类的产品储存期一个月，可以给各门店一些库存，相信他们也能接受，而面包类一晚上怎么也能做好。
第三：物流部所用时间太长，向现在北京很多的配送物流（包括给肯德基作配送也用不了那么长的时间），可以派物流部到工厂内进行操作，实时生产实时分拣包装，先作远一些配送，产品出来后就进行包装分拣，安排配送。这样节省很多时间，可以保证货物每天早上七点之前到达客户的手里！

我说的是大概流程，具体细节可以进行调解！可以借鉴肯德基的配送经验！

㈨ 如何优化物流供应链管理的五大步骤

一、首先明确一个概念:物流≠供应链如今，无论是物流行业领域还是制造企业领域，人们对物流与供应链之间的关系理解依然存在着比较严重的误区，甚至在一些国内着名出版社所编译的书籍中，把供应链管理等同于物流管理的例子也屡见不鲜。而“物流是第三方利润源”的观点更是把这种的谬误推上了极致，仿佛只要把物流搞好了，经营上的问题就一定能够迎刃而解，并能够成功地为企业带来巨大的利润。基于许多的制造企业对物流与供应链管理的片面理解，使其物流管理部门备受瞩目，但是，从“节省物流成本以获取利润”角度出发的管理思想也往往使物流部门的管理人员感到费用的捉襟见肘。值得注意的是，在成本的制约下，物流业务的质量也呈现下降的趋势，其结果则是对生产以及产成品的销售带来巨大的负面影响，直接导致整体经营业绩的下滑。由于企业的供应链管理已经涉及了上下游的管理，分别涵盖了采购、生产、销售、物流、信息、财务等等相关的职能，物流只是里面其中的一个支持部分，如果仅从制造企业的成本角度而言，采购、生产、销售等三个环节的成本依然占据了大头，并对企业经营的成败起着举足轻重的作用，而物流则只是有效支持上述环节策略得以有效实施的一种手段，换句话说，物流策略的制订必须是在基于相关的环节策略制订的基础上的，其具体的业绩应具体体现在能够保障其他关键职能运作的顺利进行，而不只是片面地追求成本的最小化。当然，如果从制造企业管理的角度而言，物流依然是其中一个关键的组成部分之一。有效地对企业自身的物流系统进行具备前瞻性的战略规划，则会使其在既能满足运作要求的前提下实现低成本的运作。例如，根据销售订单的频率以及规模大小，结合配送资源的特点，有效地建立区域性的配送中心体系就是目前比较流行的一种做法，一些大型的全国性企业，也正是采取这方面的策略来达到提升服务水平和降低物流运作成本的目标。物流只是企业供应链管理方面一个不可或缺的环节，提升企业的整体绩效水平并不能仅仅依赖于物流管理的提升。二、再说说供应链管理1、供应链管理的兴起90年代以来，随着各种自动化和信息技术在制造企业中不断应用，制造生产率已被提高到了相当高的程度 ，制造加工过程本身的技术手段对提高整个产品竞争力的潜力开始变小。为了进一步挖掘降低产品成本和满足 客户需要的潜力，人们开始将目光从管理企业内部生产过程转向产品全生命周期中的供应环节和整个供应链系 统。不少学者研究得出，产品在全生命周期中供应环节的费用(如储存和运输费用)在总成本中所占的比例越 来越大。加拿大英哥伦比亚大学商学院的迈克尔·W ·特里西韦教授研究认为，对企业来说，库存费用约为销 售额的3％， 运输费用约为销售额的3％，采购成本占销售收入的40％－60％左右。而对一个国家来说，供应系 统占国民生产总值的10％以上，所涉及的劳动力也占总数的10％以上。另外，随着全球经济一体化和信息技术 的发展，企业之间的合作正日益加强，它们之间跨地区甚至跨国合作制造的趋势日益明显。国际上越来越多的 制造企业不断地将大量常规业务”外包”(outsourcing)出去给发展中国家，而只保留最核心的业务(如市场 、关键系统设计和系统集成、总装配，以及销售)。譬如，波音747飞机的制造需要400万余个零部件，可这些 零部件的绝大部分并不是由波音公司内部生产的，而是由65个国家中的1500个大企业和15000个中小企业提供的 。 我国的四大飞机工业公司这几年承担了波音737／300、737／700、757、MD82、MD90—30各机种的平尾、垂 尾、舱门、机身、机头、翼盒等零部件的“转包”生产任务。福特公司在马来西亚生产零部件后，要送至日本 组装成发动机，然后再将发动机送至美国的总装厂组装成整车，最后汽车返回日本销售。美国克莱斯勒公司制 造汽车使用的零部件有2／3是从外部获得的，它从1140个不同的供应商购买60000个不同的部件。我国一些运营 良好的家电企业(如春兰空调公司)和高科技企业(如深圳华为公司)在其生产经营过程中也是把很多零部件 生产任务外包给其它厂家(如春兰公司就有近100家零部件协作厂)。在这些合作生产的过程中，大量的物资和 信息在很广的地域间转移、储存和交换，这些活动的费用构成了产品成本的重要组成部分，而且对满足顾客的 需求起着十分巨大的作用。因此，有必要对企业整个原材料、零部件和最终产品的供应、储存和销售系统进行 总体规划、重组、协调、控制和优化，加快物料的流动、减少库存，并使信息快速传递，时刻了解并有效地满 足顾客需求，从而大大减少产品成本，提高企业效益。对一个国家而言，供应系统也非常重要。在海湾战争中 ，多国部队攻打伊拉克的胜利，除了其先进的武器装备外，整个军需物质供应系统高效有序的运作也是其致胜 的保证。在制造业占国民经济重要地位的国家(如中国)里，整个制造业零部件厂家的合理布置和协作体系的 建立，对其经济发展是十分重要的。因此，供应链管理(Supply Chain Management:SCM )作为一种新的学术概念首先在西方被提出来，很多 人对此开展研究，企业也开始这方面的实践。世界权威的《财富》(Fortune)杂志， 就将供应链管理能力列 为企业一种重要的战略竞争资源。在全球经济一体化的今天，从供应链管理的角度来考虑企业的整个生产经营 活动，形成这方面的核心能力，对广大企业提高竞争力将是十分重要的。2、供应链和供应链管理的基本概念企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环 相扣的链条，这就是供应链。供应链的概念是从扩大的生产(Extended Proction)概念发展来的，它将企业 的生产活动进行了前伸和后延。譬如，日本丰田公司的精益协作方式中就将供应商的活动视为生产活动的有机 组成部分而加以控制和协调。这就是向前延伸。后延是指将生产活动延伸至产品的销售和服务阶段。因此，供 应链就是通过计划(Plan)、获得(Obtain)、存储(Store)、分销(istribute)、服务(Serve)等这样 一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接(Interface)， 从而使企业能满足内外部顾客的需求。供应 链与市场学中销售渠道的概念有联系也有区别。供应链包括产品到达顾客手中之前所有参与供应、生产、分配 和销售的公司和企业，因此其定义涵盖了销售渠道的概念。供应链对上游的供应者(供应活动)、中间的生产 者(制造活动)和运输商(储存运输活动)、以及下游的消费者(分销活动)同样重视。因此，供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目 标是要将顾客所需的正确的产品(Right Proct)能够在正确的时间(Right Time)、 按照正确的数量(Right Quantity)、正确的质量(Right Qulity)和正确的状态(Right Status)送到正确的地点(Right Plac e)——即“6R”， 并使总成本最小。3、供应链管理的几种方法1)在时间上重新规划企业的供应流程，以充分满足客户的需要。推迟制造(Postponed Manu-facturing) 就是供应链管理中实现客户化的重要形式，其核心的理念就是改变传统的制造流程，将最体现顾客个性化的部 分推迟进行。譬如，美国Benetton制衣公司就是应用该方法的典型例子。公司将某些生产环节推迟到最接近顾 客需求的时间才进行生产。如对毛衣而言，顾客需求变化最快的主要是衣服的花色，而尺寸变化则相对较小。 所以Benetton制衣公司在生产毛绒衫时，先以一定规模生产的方式将其制成白毛衣(不染色)，然后等到快要 投放市场之前再染色(而不是象传统上那样先染色再针织)，这样来保证使衣服的花色符合当时的最新潮流， 以满足顾客需要。再以生产圆领衫为例。在大量生产模式下，圆领衫的生产是采用同一花色，大量生产不同型 号的衣服。其结果是，在街上人们所穿的圆领衫千篇一律，没有新鲜感。而实际上，人们对圆领衫型号的要求 只有大、中、小几种，而上面所印的图案和文字才真正反映了人们不同的兴趣和爱好。新的廉价的速热印花技 术，使人们对不同图案的爱好得到了满足。新的生产方式为，在服装厂生产出来的只是不同型号的没有印花的 圆领衫。而在销售过程中，可以根据顾客的不同要求，现场将顾客喜爱的图案和文字印在圆领衫上，甚至可以 印上本人的照片。这样顾客拿到的就是一件非常满意的圆领衫。 总之，在整个供应系统的设计中，应该对整个生产制造和供应流程进行重构，使产品的差异点尽量在靠近 最终顾客的时间点完成，因而充分满足顾客的需要。这种对传统的制造流程进行重构的做法实际上与当前流行 的企业经营过程重构(Business Process Reengineering:BPR)是一致的。2)在地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要，并降低经营成本。这里要考虑的是供应 和销售厂家的合理布局，因为它对生产体系快速准确地满足顾客的需求、加强企业与供应和销售厂家的沟通与 协作、降低运输及储存费用等起着重要的作用。譬如，传统的美国公司生产打印机时，是在美国本土生产主机 部分，考虑到各国电源和插头型式的不同而将插头部分放在别国生产，然后将插头运回美国，在美国本土装配 储存，最后运往其它国家。显然，这种运作方式在储存和运输上都有一些浪费。而美国惠普(HP)公司的作法 则不同。譬如，它给中国生产打印机时，是将打印机插头的生产放在深圳，当中国某地需要货时，打印机和插 头分别从美国本土和深圳运往目的地，在那里的零售店组装，使打印机与插头的装配放在最接近客户的地点进 行。 这时，产品的储存和运输就与传统上单纯的储存和运输不同，这里的储运是增值的( Value－added Warh ousing)。我国某机床厂也是通过供应系统的合理设计来满足客户需要并降低成本。如该厂有很多用户在江苏 ，为了降低成本和缩短交货期，它就在江苏设了一些供应配套厂，主要为其生产各种卡具和夹具。当该厂的机 床主体部分生产完后，首先发往江苏的配套厂，并在此与卡具和夹具组装并试车。由于与江苏的用户近，因此 可以很方便地进行修改调整，最后将组装好的机床和工装运往江苏的用户。供应系统合理布局中需要考虑的包括:总装厂与目标市场的距离以及总装厂与其零部件厂之间的距离。总 装厂距离目标市场较近，可以迅速了解市场的变化以及顾客的需求，并且能够大大降低运输及储存费用。总装 厂与零部件供应厂家距离较近，可以使零部件供应家迅速了解总装厂在生产环节的改变及其在需求上的变化， 并且便于它们之间的信息沟通和合作关系的发展，同时也减少了储运成本。所以，当企业打算在其他地点开发 新市场时，通常在新市场附近建设新的总装厂，并要求长期合作的零部件供应厂家在附近投资协作配套厂，或 在当地与适当的厂家合作。例如，德国大众汽车公司为了开发中国市场，在上海投资，合资建立了上海大众汽 车有限公司。上海大众轿车所需国产零部件约70％由上海的企业(含上海大众)供货，30％由外地企业供货。 而东风汽车公司神龙轿车已定点的零部件企业有44％在湖北，38％在以上海为中心的华东地区。我们还可以作以下对比。日本丰田汽车公司总装厂与零部件厂家之间的平均距离为95.3km，日产汽车公司 总装厂与零部件厂的平均距离为183.3km，克莱斯勒公司为875.3km，福特公司为818.8km， 通用公司为687.2k m。从各大汽车公司总装厂到各零部件厂的平均距离可以看到，合理的布局起着十分重要的作用。丰田汽车公司 这种平均距离近的优势，充分地转化为管理上的优势。该公司的零部件厂家平均每天向总装厂发运零部件8次以 上，每周平均42次。 日产汽车公司周平均发运零部件次数为21次，只是丰田公司的一半。美国通用汽车公司零 部件厂的发运频率仅为每天1.5次，每周平均为7.5次。显然，日本汽车公司的平均存货成本要低于美国汽车公 司。由于丰田、日产公司的零部件协作企业离公司总装厂相距较近，这给各企业管理人员、工程技术人员之间 的相互沟通带来便利。丰田公司总装厂与零部件厂人员年平均面对面的沟通次数为7236人·天，日产公司为33 44人·天，通用公司为1107人·天，克莱斯勒公司为757人·天。 每年在丰田汽车公司总部技术中心进行交流 的零部件厂家的工程师约有350人次，平均每个零部件厂占6.8人次，日产公司平均每个零部件厂占1.9人次，而 通用公司则仅为0.17人次。 丰田公司这种频繁的人员交流为总装厂和零部件厂的充分的沟通和协作创造了条件 ，便于双方解决在新车型开发、技术改造和生产中遇到的问题，从而加快新产品开发、提高产品质量、并降低 经营成本。3)在生产上对所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调，使它们能作为一个整体来运作。企业往往有 很多的供应厂家，为了满足某一个具体的用户目标，就必须对所有这些供应厂家的生产资源进行统一集成和协 调，使它们能作为一个整体来运作。这是供应链管理中的重要方法。香港的立丰(Li&Fung)公司就是这方面的 典范。立丰公司是全球供应链管理中着名的创新者。它地处香港，为全世界约26个国家(以美国和欧洲为主)的 350 个经销商生产制造各种服装。但说起“生产制造”，它却没有一个车间和生产工人。但它在很多国家和地 区(主要是中国内地、台湾、韩国、马来西亚等)拥有7500个生产服装所需要的各种类型的生产厂家(如原材 料生产运输、生产毛线、织染、缝纫等等)，并与它们保持非常密切的联系。该公司最重要的核心能力之一， 就是它在长期的经营过程中所掌握的、对其所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调的技术，它对各生产 厂家的管理控制就象管理自家内部的各部门一样熟练自如。下面以公司接受欧洲零售商10,000件服装的定单为 例来说明它处理定单的管理过程。为了这个客户，公司可能向韩国制造商购买纱，而在台湾纺织和染色。由于 日本有最好的拉链和钮扣，但大部分在中国制造，那么公司就找到YKK (日本最大的拉链制造商)，向中国的 工厂定购适当数量的拉链。考虑到生产定额和劳动力资源，立丰选择泰国为最好的加工地点，同时为了满足交 货期的要求，公司在泰国的5个工厂加工所有的服装。5周以后，10,000件服装全部达到欧洲，如同出自一家工 厂。在这个过程中，立丰公司甚至还帮助该欧洲客户正确地分析市场消费者的需要，对服装的设计提出建议，从而最好地满足订货者的需要。现在，人们在服装上越来越爱赶时髦，一年好象有6、7个季节似的，衣服的式 样或颜色变化很快。因此，订货者从自身的利益出发，常常是先提前10周订货，但很多方面如颜色或式样还事 先定不下来。常常是，只能在交货期前5 周订货者才告诉公司衣服的颜色，而衣服的式样甚至在前3周才能知道 。面对这些高要求，立丰公司能靠着它与其供应商网络之间的相互信任以及高超的集成协调技术，可以向纱生 产商预定未染的纱，向有关生产厂家预订织布和染色的生产能力。在交货前5周， 立丰从订货者那里得知所需 颜色并迅速告之有关织布和染色厂，然后通知最后的整衣缝制厂:“我还不知道服装的特定式样，但我已为你 组织了染色、织布和裁剪等前面工序，你有最后3 周的时间制作这么多服装。”最后的结果当然是令人满意的 。按照一般的情况，如果让最后的缝纫厂自己去组织前面这些工序的话，交货期可能就是3个月，而不是5周。 显然，交货期的缩短，以及衣服能跟上最新的流行趋势，全靠立丰公司对其所有生产厂家的统一协调控制，使 之能象一个公司那样行动。总之，它所拥有的市场和生产信息、供应厂家网络、以及对整个供应厂家的协调管 理技术是其最重要的核心能力。这种能力使它能象大公司一样思考和赢利，而象小公司一样灵活自如。4、结束语从上述各实例可以看出，在当今全球经济一体化、企业之间日益相互依赖、用户需求越来越个性化的环境 下，供应链管理正日益成为企业一种新的竞争战略。在有些西方国家中，供应链管理甚至被列为大学工商管理 硕士(MBA)教育中的一门专业课程。然而， 从供应链的角度来考虑企业的经营管理在我国则还处于刚起步的 阶段，目前在研究和应用上都还很缺乏。我国企业和学术界都应高度重视，应根据我国国情和企业厂情，开展 有中国特色的供应链管理的研究和实践。我国制造企业应该在经营管理的思路上进行转变，对供应链管理加以更多的重视。首先，是要将供应链管 理纳入企业的总体经营战略中。也就是说，在制订经营战略时，就要针对顾客的需要和企业内部的经营绩效， 对产品全生命周期中的整个供应链系统进行通盘考虑、设计和规划。第二，要在平日的生产经营活动中，不断 对企业的供应链系统进行时间和空间上的重新调整、流程重构和优化管理，使之能更好地满足日益变化的顾客 需要，这是一个不断改进、优化和总结经验的过程。第三，企业要进行相应的组织结构调整。我国制造企业是 在计划经济年代按前苏联模式建立起来的，其组织结构的特点是“大而全、小而全”，以生产为导向，组织结 构普遍存在“两头(开发和销售)小、中间(生产)大”的“橄榄型”特点。这种组织结构庞大臃肿，不利于 对外界市场灵活反应。企业应尽量将主要精力放在核心业务上，剔除形不成竞争优势的一般业务。一些有条件 的企业完全可以向“两头(开发和销售)大、中间(生产)小”的“哑铃型”组织结构发展，为自己建立良好 的供应商体系。此时，企业要探索对其众多的供应厂商及其构成的整个供应链系统进行统一控制和协调的技术。