企业中解决缺乏远见的方法

① 怎样解决经营管理缺乏创新中存在的问题

解决经营管理缺乏创新中存在的问题的方法：
1.正确的创新观念是管理创新的必要条件。在环境不断变化中，企业的衰退首先开始于企业的领导集团。这种衰退主要表现在企业领导集团只面对过去，而不面向未来；只习惯于常规决策，而不敢面对挑战性问题；只愿意同持传统观念的人在一起工作，而不愿意接受具有新思想、新的人。领导集团陈旧的观念，必然会或早或晚、或快或慢地导致整个企业的衰退直至倒闭。所以必须更新企业领导集团沉旧的观念结构和管理行为。第一,企业领导集团要努力开阔视野。了解和掌握国内外管理信息和动态并善于借鉴国内外先进的管理思想、管理行为和管理方法。第二,要有超前意识。企业领导集团要积极参与创新，全力营造一个适合于创新的气氛和环境，激励全企业员工的参与意识。第三,要建立合理的激励机制，明确管理创新和技术创新是推行企业发展的两个驱动轮缺一不可，必须协作运行，甚至有时管理创新创造的效益要大于技术创新。所以建立奖励机制时不可厚此薄彼。特别是管理创新的启动者往往要付出巨大的劳动，并要承担比技术创新大得多的风险，因此，企业应设计出一个合理、明确和及时的激励机制，以鼓励创新行为。第四,要建立管理创新的预算计划。因管理创新过程中，要付出大量的和物力，所以对重大管理创新立项课题，建立可行性分析和批复制度，确保课题经费的及时到位，促进管理创新课题的顺利完成，以利创出更大的效益。
2．正确理解管理创新的内涵，处理好创新与应用的关系。管理创新必须从企业实际出发，根据企业运行中发生的新情况、新变化、新问题、新矛盾，从人员组织、管理流程、管理技法、管理程序、管理制度等多方面进行科学合理的优化重组，采取继承、学习、借鉴、开拓和创新的办法，创造出一套适合本企业运行的管理方法。要明确,“创新”不一定非要赶时髦，不一定非要带上流行名词的帽子，只要它是从实践中来，又可以回到实践中去。我们就应该承认它,鼓励它，哪怕它可能只是一种简单的做法和理念。创新如此,应用更应如此，从目前来看，有的单位不具备创新的内外部条件，应用成熟的现代化管理方法仍是十分必要的管理进步的捷径。因此我们不能一哄而上,一提倡创新企业就必须都创新成果,而成熟和优秀的应用成果就“低人一等”变成一无是处。要提倡“简约、朴实”也是一种美,要明确衡量成果的唯一尺度是成果的效益,而不是成果的复杂或时髦的程度,所以我们要坚持从实际出发,根据企业运行状况来确立管理课题,正确认识应用与创新的关系,明确应用与创新是知识发展内部矛盾的表现。
3.明确创新程序，完善配套方案。在创新方案的运行中，如何保证创新的成功和生命力，本文认为建立完善的创新配套方案至关重要。首先要建立良好的内外部沟通交流，与内外部环境相融洽，不断接受和采纳外部新构思。其次要将创新看成是整个企业的任务：建立有效的交叉职能联结；从创新的早期阶段开始，企业所有部门都要一体化地参与创新。同时要配备关键人物，包括有影响的项目倡导者和管理守门人,保证创新方案的顺利进行。
4.加大宣传力度，做好巩固和推广工作。在我的管理创新活动中,涌现出了一批优秀的管理成果。如邯钢的“倒逼法”、由于企业的宣传到位,政府的大力支持,做到了家喻户晓，掀起了全国企业学习邯钢的活动，为许多企业管理创新起到抛砖引玉的作用,但也有一些优秀成果,无论从理论上还是从实际中都具有较高的推广价值，由于宣传、推广力度不到位，未引起企业有关部门和领导的足够重视，而成为昙花一现，导致了人力和资源的浪费。所以在开发创新成果的同时,一定要加强优秀创新成果的推广和宣传工作,并要稳扎稳打，做到发现一个,宣传一个,推广一个,充分挖掘每一个优秀成果的潜力,使其发挥应有的价值,尽量避免管理上的重复探索，避免人力、资源上的浪费。因此,各有关部门要加强“服务”意识,增强与各专业管理口的沟通。对成果的实施进行系统内和系统外的跟踪调研，争取各专业管理口的支持和领导的支持,通过报纸、、电台等各种媒体加大对成果的宣传力度,提高成果的影响力，起到典型引路,学习推广的良好效果。

② 企业有效创新的7大方法

01 何为企业家？何为企业家精神？

一对夫妇开了一家熟食店或餐馆，他们的确承担一定的风险。但是，他们是企业家吗？他们所做的事情是已被无数次重复过的老套路而已。

他们把赌注压在该地区外出就餐的人口会日渐增多之上，但并未创造出新的诉求或消费需求。从这一点来看，即使他们开办了新店，也不能称之为企业家。

然而，麦当劳所表现出来的则是企业家精神。

的确，麦当劳并没有发明任何新东西，任何一家不错的美国餐厅都能制作它的餐品。

但是， 通过应用管理概念和技巧，即研究顾客所注重的价值，实现产品标准化，设计烹制流程和工具，基于工作分析设定标准，并根据标准培训员工，麦当劳不仅大幅提高了资源的产出效率，而且开发了新市场和新客户。

这就是企业家精神。

02 企业家精神≠高风险

人们普遍认为，企业家精神充满风险。

的确，在那些引人注目的创新领域诸如微型计算机或生物遗传等高科技领域中，创业的失败率非常高，成功甚至幸存的概率相当低。

企业家创新的本质，是将资源从低生产率和低产出效率的领域，转移到高生产率和高产出效率的领域。

这必然存在失败的风险。

但是，只要略有成就，其回报足以弥补这一过程中的风险。

企业家精神之所以具有风险，主要是因为在所谓的创业者中，只有少数人知道自己在做什么，缺乏方法论，违背众所周知的基本原则。

03 创新的7大来源

创新是企业家精神的具体体现，每个个人和企业都应该掌握创新的方法。有意识地用创新思维，去指导日常工作。

德鲁克在《创新与企业家精神》中提出了创新的7大来源。其中4个来源于产业内或领域内，3个来源于社会大环境的变化。

产业内的4个来源是：

意料之外的事件——意外的成功、意外的失败、意外的外部事件；

不协调的事件——现实状况与设想或推测的状况不一致的事件；

基于程序需要的创新；

每个人都未曾注意到的产业结构或市场结构的变化。

产业外的3个来源是：

人口变化

认知变化

新知识

1、意料之外的事件

没有哪一种来源能比意外的成功提供更多成功创新的机遇了，而且，它所提供的创新机遇风险最小，整个过程也最不艰辛。

但是，意外的成功几乎完全受到忽视，更糟糕的是，管理人员往往主动将它拒之门外。

比如，纽约曾经最大的百货公司梅西公司的董事长，曾图让家电的销售增长势头停下来，原因在于传统的思维定式：只有当时装的销售额达到70%才算正常。

2、不协调事件

不协调的状况通常不会在管理人员收到和加以研究的数据或报告中显露出来，因为它们是定性的而非定量的。

和意外事件一样，隐藏在不协调下面的变化也是发生在一个产业、市场或程序内部的变化。

因此，对于接近或处于该产业、市场的人来说，不协调事件是显而易见的，就在他们的眼皮底下。

但是它往往被业内人士当作理所当然的事情而忽略了——他们会说“它一直都是这样的”，即使“一直”可能只是最近发生的事情。

比如20世纪50年代早期，人们认为远洋货运即将成为历史。这么想除了因为海上货运成本急速上升，运送货物的时间也变得越来越长。此外，因轮船无法进港，越来越多的货物只能堆积在港口等待装船，偷窃现象也日趋猖獗起来。

而当集装箱被发明和使用后，一切问题瞬间解决。

3、基于程序需要的创新

程序的需要与其他创新来源不同，它始于有待完成的某项工作，以任务为中心。

基于程序需要的创新使一个企业已存在的程序更趋完善，替换薄弱的环节。

一旦出现创新，它立刻就会被视为理所当然的事物而被人们接受，并很快就会成为“标准”。

4、未曾注意到的产业结构或市场结构的变化

产业和市场结构看起来好像很牢固，貌似会永远持续下去。 实际上，一个小小的冲击，就会使它们瓦解，而且速度往往很快。

这时沿袭以前的做事方式会给公司带来灾难，甚至可能导致一个公司的灭亡。重新思考“我们的业务是什么？”是管理层和每位员工都需要思考的问题。

1960年的宝马濒临亏损。在产业变革中，宝马把自己的销售对象重新定位成年轻顾客。尤其是那些已经在工作或专业上获得相当大的成就，却仍希望被当作年轻人对待的人。这样的战略使宝马重获新生。

5、人口特征的变化

很多人会忽视人口特征，觉得其变化缓慢。实际上，利用人口变化进行创新是可以预测的。

新生儿需要5年进入幼儿园，需要教室、操场和老师；需要15年，才能成为重要的消费者；需要19～20年，才能长大成人、参加工作。

对企业家而言，人口统计特征是一个绝好的机会。 通过预测人口的变化，新增产品品类、开设新业务，都是创新的着眼点。

6、认知、情绪及意义的变化

虽然认知产生变化的根源很难预测，但是对于健康的关注，对容貌的焦虑，女性对自己成就感的提升等认知的变化，都催生了大量创新机会。

在利用认知的变化进行创新时，时机仍然非常重要，需要占据先机。

考虑到认知的变化有些是一时狂热，有些是永久变化，基于认知的创新应该是小而具体的。

7、新知识

基于知识的创新是企业家精神中的“超级明星”，通常备受瞩目。

但是由新技术转化为市场中的产品、工艺或服务，也需要很长的时间。

比如从生化学家保罗·埃利希提出化学疗法，到真正研发初磺胺类药物，中间相隔了25年。

福特汽车公司提出“自动化”一词，是在1951年。而直到20世纪80年底，汽车公司才有自动化装配车间。

有时， 基于知识的创新不仅基于某一种知识，而是几种不同知识的融合，而且这些知识不全是科学知识或技术知识。

04 不同规模的企业有不同的创新

不同类型的企业面临着不同的挑战和问题。

德鲁克认为，现有企业已经知道如何进行管理，需要学习的是如何成为一个创业者和创新者。新创企业首先需要学习如何进行管理，然后再学习如何成为一个创业者和创新者。

1、创业型企业的创新思路

很多人误认为“规模大”是企业家精神和创新的阻碍，德鲁克认为，这一观点并不正确。

强生公司、3M公司、花旗银行等大企业都是优秀的创业者和创新者。

创新项目需要更、很长的前导时间，才能推出新产品。事实上，如果现有产品或服务无法持续产生大量的现金流，那么这家企业将无力承担创新活动所需的大量投资。

创业型企业在创新时，需要针对以下4个领域制定策略，并付诸实践：

第一，组织必须乐于接受创新，将变化视为机会而非威胁。 必须付出创业者所应承担的艰辛。它们还应制定策略并付诸实践，以营造创业氛围。

第二，必须对企业作为创业者和创新者的绩效进行系统的衡量和评估， 同时建立内部学习机制以提高绩效。

第三，进行创业管理， 需要对组织结构、人员任用和管理、薪酬、激励和奖赏制定具体措施。

第四，创业管理存在几点禁忌。

其中最重要的警告是，

不要将经营部门和创业部门混淆；

超出现有业务领域的创新工作，很难成功；

通过“购买”，也就是收购小型创业型企业，以使企业具有企业家精神，通常毫无效用。

2、新创企业的创新思路

新创企业有它的闪光点：具有创意，有销售额，甚至销售额还很大。

当然，它“有”成本费用，有收入，甚至也有利润。而它“没有”的，是一种可实现的、可经营的“业务”，是一个完善的“现有”组织架构，让人们明确组织的前进方向、应做之事以及预期结果。

除非新创企业发展成为真正的企业，并确保可加以管理，否则无论它的创意多么出色，吸引多少投资，产品多么优质，甚至无论市场需求多么大，它都无法生存。

因此新创企业的创业管理有以下四点需求：

第一，要关注市场。

第二，要有财务远见，特别要提前规划现金流和资金需求。

第三，尽早组建高层管理团队，要在新创企业真正需要并能够承担一支高层管理团队之前，就建立起来。

第四，新创企业的创始人要明确自身角色、工作范围以及与他人的关系。

3、公共服务机构的创新思路

公共服务机构，如政府机构、各级学校、医院、社区和慈善组织、专业学会和行业协会等，也要有创新与企业家精神。

相比于一般的企业，现有公共服务机构进行创新时面临更多阻碍。

究其原因，主要有三点。

首先，公共服务机构基于“预算”而非“成果”来获得报酬。

其次，公共服务机构受众多因素的影响。

最后，公共服务机构存在的目的，并非完全以成本和收益来分析的经济行为。

但即便如此，公共服务机构也希望扩大自己的规模，而非被历史淘汰。因此，他们也需要注意以下几点：

明确使命；

制定合乎现实的目标；

如果目标无法实现，表明目标是错误的，至少其定义是错误的；

要将持续寻求创新机会纳入其策略和实践。

在社会、技术、经济和人口等快速变化的时代，如果公共服务机构固守当下，就无法实现自己的使命，甚至变成一种“寄生虫”，渐渐失去合法性，或者被其他外来者取代。

05 结语

很多个人和企业把创新理解为一种创意，或者与发明混为一谈，或者一提到创新就会认为是科技、技术进步。

德鲁克指出“创新”的本质是为客户创造新的价值。

学会创新方法，养成正确的心态，就可以开启创新，让自己持续创新，让企业“永续经营”。

③ 分析5种管理基本方法的优势和劣势

所谓优势是指自身独特拥有的、能利于成长与发展或竞争制胜的因素，然而，企业优势就是企业内部存在的、有利于促进生产经营发展的或提高企业生产力的或竞争制胜的因素或资源，如科研力量雄厚、人才储备充分、领导有远见和活力、企业文化先进、生产设备先进、市场营销能力强、员工队伍整体素质较高、具备大批高质量的人才、管理机制科学合理、管理效率高，而不是如国家政策好、行业环境不错等。优势就是资源；有资源，才有发展。
企业劣势是企业自身在生产经营过程中所形成的、对企业生产经营活动具有制约作用的因素。如，企业领导缺乏远见、员工思想陈旧、生产设备落后、管理制度不健全、技术创新不足、成本管理粗放、员工素质较低、企业文化滞后、缺乏拳头产品、研发力量不足、人才断层、缺乏高质量人才等，而不是国家政策不利、行业不景气、竞争过于激烈、国家限制出口、税务较高等。

④ 企业中层提高自身能力的方法

企业中层提高自身能力的方法

中层干部只有明确目标、端正态度、树立正气、拿出十分的责任心，切实将个人发展与投资企业的发展相结合、相统一，把帮助企业克服眼前的难关当作一种财富、一种荣誉，才能从根本上杜绝安逸思想的抬头，保证企业发展基业常青。

一、企业中层干部应提高的五个能力

1.综合管理能力。综合管理能力是衡量一个领导人员的最重要也是最基本的指标。在工作中，要学会把握大局，抓住问题的本质和要害，使各项工作能够统筹协调，稳步推进，顺利地完成好日常的综合管理工作任务。

2.科学决策能力。能否科学判断形势，作出科学决策，是检验干部能力高低的重要尺度，也是关系到企业、单位、部门工作开展是否高效的关键因素。在实际工作中，中层干部要在综合分析的基础上，较好地统筹局部与全局、眼前与长远，兼顾各方面之间的利益，及时科学地做出决策，指导员工围绕生产经营目标积极开展工作。

3.协调能力。领导必须善于协调、妥善处理各方面的关系，及时解决工作中出现的各种矛盾。单位、部门是一个复杂的系统，不同的层面有着不同的利益追求和价值取向，加强沟通协调，为本单位、本部门的发展营造良好的内部外部环境。

4.开拓创新能力。如果中层干部缺乏开拓创新的意识和奋发有为的干劲，发挥主观能动的作用不够，独立作战能力不强，存在等靠的思想，企业就会出现危机。中层干部应当有一种对事业充满激情的高昂精神状态，勇于创造，敢于创新，在各种困难和矛盾面前，不气馁，不退缩，能够以一种韧劲、冲劲、干劲，顽强拼搏，奋力进取。

5.执行能力。良好的执行力，建立在对上级决策和决定的透彻领会、深刻把握之中。执行力内在地包含了四个方面的内涵，也是检验执行力的四个标准。一是坚定性。坚定不移执行企业指示、执行企业制度不动摇。二是准确性。保证中层干部在承上启下的过程中信息的准确，不要简单以为交代了，下面就听明白了，准确理解、执行非常重要。三是创造性。任何工作决策层领导都不可能完全交代得明确，为了完成工作达到目标，必须根据实际情况及时进行调整。四是成功性。用结果导向，执行的任务必须要办成功。

二、企业中层干部如何主动开展工作

1.摆正位置，学会创新。中层干部是决策层领导主要依靠的力量，但不一定对重大问题具有决策权。对干中层干部来说，一是要把遇到的挫折转变为对自身工作的加倍关注，减少抱怨争取更多的理解支持。二是要在定位上主动寻求新空间，在创新执行上级决策上找思路、想办法，这样就会以创造性的工作证明自身价值。三是要把精力主要放在主动做好工作上，坚持方法总比困难多的精神，激活思想，变被动为主动。

2.立足全局，把握局部。一是要时刻提醒自己用全局的视野看问题，不谋全局者不足以谋一隅。二是要学会抓重点，善于解决主要矛盾就是带动解决其它矛盾的最快捷径。三是要用从发展的角度进行工作部署，工作既具有阶梯性，又具有连续性，要前瞻性地思考工作发展趋势，是实现阶段性成绩过程中创造实现长远目标的条件。

3.驾驭团队，狠钻经营。对于大中型企业来说，多数中层干部也是各经营子公司的领导班子，在把握企业运行中应该抓四点。一是明确企业发展方向、把握运行模式、经营现状、现金流平衡、人员情况，同时关注细节，注重操作性、程序性、工作节奏。二是抓系统建设和制度建设，善于找到根本原因，从小事中发现方法论，解决系统、制度矛盾。三是抓人才队伍建设，关注人才使用、干部培养。四是抓企业文化建设，用文化的力量，统一思想，统一行动。

4.主动汇报，注重优化。中层干部汇报工作的过程，也是帮助领导进行决策的过程。中层干部一是要高度关注企业的发展，综合管理部门的干部要注重提高专业素质水平，业务部门干部要注重提高综合管理水平，各经营子公司的党政领导班子成员更要培养全面的.职业经理人素质，确保中层干部在各自的岗位上提出的意见都是全面的、可行的。二是主动汇报，杜绝领导不问就不来汇报的思想，或者觉得工作有难度，不想推、不想动，要能够前瞻性地看到各自领域中会出现的问题，主动找方法提早汇报、尽早解决。三是注重优化。在经营上、在管理上，能否把追求优化作为一种习惯、一种本能，在每次汇报之前再考虑是否还有改进的空间，对企业和个人同样，累积小的改变就能产生质的飞跃，同时中层干部每次都主动带给领导惊喜，领导也能更容易发现中层干部的闪光点。

5.加强沟通，当好桥梁。中层干部从组织上来说具有承上启下的节点作用，务必注重团队建设。一是在工作中要始终保持积极的态度，如果上级决策和基层干部员工意愿出现矛盾的时候，中层干部主动承担责任、加强上下沟通。二是要懂得灵活多变，会主动寻求工作的切入点。三是要善于沟通，发挥好桥梁作用，做好矛盾转化工作。

最后，企业中层干部还要不断培养危机感、荣誉感和责任心，没有责任心就没有荣誉感，没有荣誉感也就没有危机感，而没有危机感我们的企业没有了创新的驱动力，就不会有长久的发展。

⑤ 请结合实例说明作为企业应采取哪些措施才能使之不断发展壮大

创新：最好的竞争优势
创新是一种创造新颖美好的产品的应用艺术，又是成功企业的战略和获得成功的基础。这些成功企业很早就开始不断地创新，开创新的市场、新的产品和服务项目以及新的经营方法。从定义上看，创新意味着打破陈规陋习和破除常规的观念。它反对模仿和因循守旧。由于新的竞争者要在市场上对付那些在经营规模、顾客关系、声望和财力方面均占优势的老的竞争对手，以求得生存和成功，所以他们必须创新，而不是赶时髦。在调查的公司中有74％在一开始就创造新产品、新服务项目或者新的做生意的方法。最常见的是他们向顾客提供新的和更好的产品。
但10多年来，特别是在70年代，当那些成功的公司正在获得成效的时候，某些战略权威人士坚持说，生产同一产品是获利的捷径。第二次世界大战期间，有远见的运筹学专家发现了经验曲线现象：随着飞机生产量增加，生产速度会越来越快，成本会越来越低。因为生产技能会不断提高，管理上也学会了如何就经济规模进行投资。借助这些飞机获得了战争胜利之后，经验曲线的概念开始被照样应用到上来。
尽管这种一贯的逻辑和对产品数量的追求一直束缚着经济思想，但是我们的访问的大部分行政主管都反对单纯靠经验曲线来追求利润。因为正如企业家们所解释的那样，对经验曲线的狂热追求会产生很大的破坏性的副作用：它使整个组织的注意力都集中在生产便宜的同样产品上，往往忽视飞跃性的创新。
靠价值取胜
奥斯卡·怀尔德曾经把那些只知道商品的价格、不知道商品的价值的人称作犬儒学派。中型企业的获胜者决不是犬儒学派。他们之中很少有人把成本、规模、价格当作主要的竞争基础。他们都极重视经济和效率，3／4的人在其行业中不是低成本的生产者。相反，新的传统价值观认为，顾客所收到的价值比产品和服务的低成本要重要得多。

企业的成功比经营规模和降低成本的科学远为重要。这是领导人们的艺术，这种艺术培育他们、激发他们的创造力，使他们判断出顾客确实真正需求什么产品。注重成本是无可争议的，但当一个组织的经营焦点只是集中在通过左削右减来降低生产成本，以及生产更多价格低廉的同种商品上时，就会忽视对产品或经营方法的创新。成功的中型公司重新发现了美国优秀的传统商业思想，并加以利用。他们把公司的职责看作是了解顾客的需要，并且以与众不同的创新的方法来满足他们的需要。成功的企业家懂得，顾客们是知道物有所值的：在竟争的市场上没有免费的午餐。这就是为什么几乎所有我们所研究的公司都在价值的基础上竞争，而不是在价格上竞争；这就是为什么他们在价格敏感的市场上常居于高价地位。人们能辨别出产品和服务的质量，而且愿意出高价购买。只要有人具有独创精神把优质产品提供给他们。

多样化：向其他行业扩展

生活中不可缺少的创新和建立在为客户创造价值基础上的竞争意味着成功的高速增长的中型企业必须知道他们在做什么，而且必须了如指掌。届时，他们会发现扩展到有关的行业。有关的市场、有关的产品和有关的服务事业，才能加快增长速度和增加利润。在某些情况下他们把现有的产品投入新的市场；在另外的情况下把新的产品投入现有的市场。他们的业务扩展是经过精心选择的。在美国企业联合会抽样调查的公司中，有75％是通过这种方式寻求增长机会的。在1981年以前的10年中，这些公司平均每家收购了6种业务。这些新收购的业务大部分都与原来的行业有关。在收购时，这些成功的公司把注意力放在增加新的思想、新的技能和公司能力上，而不是单纯追求利润和销售额。

这种业务扩展的新传统与那种互不相关的行为多样化是根本不同的。在70年代当集团企业建立时，这种多样化曾流行一时。建立集团企业使经济新闻界很感兴趣，使投资的银行家们获得暴利。这些银行家们先促成集团企业联合在一起，后来又把它拆散。然而，这种多样化是行不通的，因为它通常建立在假合作的基础上。

协同合作的理论是将许多个企业组合在一起，并加强管理，使其发挥更大的集体效益。集团企业中的每个公司通过吸取各家之长和增加投资机会来获益。在此期间，它们可分享资金、财务、销售组织以及管理和人事系统等共同财富。最主要的是，他们能受益于集体的领导，即共同的看法、经验和判断能力。

成功的公司肯定是要实现多样化的。我们所调查的公司中只有2％生产单一产品和拥有单一市场。但是当他们实行多样化的时候，总是向有关的产品和有关的市场扩展。在实行多样化的时候，大部分成功的公司不是跨大步，而是踏着稳健的步伐，一步一步地前进。

官僚主义：思想上的大敌

对美国企业最大的威胁不是来自不公平的外国的竞争、政府的干预或者昂贵的劳工成本，而是来自自己内部的官僚主义，它扼杀创新，用死板的教条代替常识，使决策愚昧可笑，压制积极性等。可悲的是在私人企业里，官僚主义的动脉硬化症就像讽刺漫画所描述的政策的官僚主义一样盛行。当然，没有一个人为官僚主义辨护。但我们研究的这些快速敏捷的公司不光停留在对官僚主义的谴责上，他们在抵制和反对官僚主义时至少有三种传统的方法。

（1）把职工变成企业家。没有人会比业主更为业主着想的了。那些成功的公司不是把规章制度强加给职工，而是让他们拥有公司的一部分资产。他们这样做不是为了装横门面。平均起来，美国企业联合会下属公司的经理和其他职工占有公司30％以上的股票。这等于美国一些大公司里职工占有股票百分比的6倍。不止一个接待员对我们说，她努力工作是因为她拥有公司的股份。

（2）避免传统管理的一般职能。这些公司拥有某种最富有创造性的和最讲实际的经营战略，其中40％的公司没有设立计划部门，即便有些公司有少数的计划工作人员，他们的工作也只是为了调解和处理那些由固执己见的人所造成的不良后果，而不是为了制定或批准最后的方案。与此相似，在我们追溯调查的前五年中，这些公司股票的市场价值的年平均增长率为38％。但是这些公司的80％都没有设立投资者关系部门。

成功的公司相信，计划、人事、联系以及其他类似的工作是非常重要的，这些工作不能让一般专家来干。这些公司经常把这种任务看作是每个直线经理的职责。这些直线经理就是人事主任，公司战略家和会见职工代表、股东和政府时的公司代表。这些成功的公司让总经理只干总经理的事，不受琐碎事务的干扰。

（3）最高管理人员层明确表示，他们不能容忍官僚主义行为的存在。MCI长途电话公司的行政主管比尔·麦享思听说公司里有人在起草一本"人事管理手?quot;后，闯入了该公司的一次高层管理会议，在会上他问有无此事。答案是有，理由是因为像MCI这样一个业务遍及全世界的发展中的企业，没有业务职衔、招聘标准和申请工作表之类的东西是行不通的。麦享思的反应是："调查一下这是谁干的，开除他！"这是典型的麦享思的果断手法。虽然没有一个人被开除，但是其意图是很清楚的。MIC公司不容忍那些臃肿的幕僚机构制定[FS:PAGE]、修改和执行公司的规则和方针政策。MCI公司不容忍那些呆板的条条框框的存在。该公司现有的这方面的条文完全是地下的，它是为那些离了条条框框就不能办事的管理人员而制定并应用的。MCI公司雇佣的经理具有判断力和常识，而不是只知道制定规章制度并按其办事的人。

基本原则：不只是为了赚钱

除了成功的企业家以外，人人都知道赚钱是使企业家获得成功的惟一的诱惑力。我们所调查的男女企业家们不仅热衷于创造财富，而且还热衷于打开新局面。他们是建设者，不是银行家。

单靠信仰当然不能使企业获得成功。信念是明晰的变化，没有任何东西能代替它。实际上，令一些管理书籍作者、教师。顾问和管理人员们着迷的关于"公司文化"的概念，已在某些地方成了一种新的时尚而开始广泛流行。但公司文化不是委员会和顾问们在一夜里就能建立起来的。它是认真思考的结果，是能被热切感觉出来的价值，这种价值能赋予公司实际意义。在我们所调查的成功的公司，文化已深深地扎了根并被公司全体职工共同承认。一般来说，这种文化在这些公司的早期发展阶段已有了雏型。我们把大部分成功的公司所拥有的公司文化概括成四个主要的方面。（1）赢得尊敬。它是一个企业在主张什么、做什么、怎样做等方面所特别具有的意识。它要求并值得让全体职工通力协作，做出不寻常的努力和贡献。（2）传道士般的热情。他们对那些有生意来往的人，对现有和未来的职工、对顾客均应厂商和分销商，甚至竞争对手，都表现出最大的热诚。（3）人际关系和共事之道。利润和财富的创造是做好其他事情的必然副产品。金钱是衡量公司成效和利润的有用尺度，也是衡量对投资者所负责任的一种尺度。但是，尽管我们所采访的大部分行政主管都出身于俭朴之家，他们并不把赚钱看作是重要的事。

成功的公司靠言行一致来推行他们的哲学和信条，而不是靠创造和执行新的规则和章程。我们所研究的大部分管理好的公司不是简单地提出一个信念，然后希望全公司都能遵照执行。这些公司的高层主管在执行指导原则上都是身先士卒。因为中型公司是行政主管的化身，所以管理有方的行政主管坚信其使命感就是不足为奇的了。在实质上和象征意义上都不断促进这种使命的完成，是行政主管人的主要职能之一，而且由于他们信念的力量，这也是最容易办到的职能之一。

领导：建立一个制度

最重要的是，公司的最高主管对企业本身承担着特别的义务，他们经常达到废寝忘食的程度。他们的工作时间就是明证：成功企业的行政主管每周平均工作64小时，而罗伯特·哈夫组织在1984年调查是美国100个大公司的高级主管后，发现他们的工作时间每周仅为56．9小时。

但是更明显和更为重要的是，他们工作上的专一精神。那些行政主管与我们交谈时非常兴奋，甚至可以滔滔不绝地谈出经营细节。他们不用看笔记、文件和报告不需要助手或者其他的辅助材料就能说出市场占有率的变化、与顾客的关系、成本。竞争者的行动、产量和各种比率等。当我们寄给他们82个问题的详细调查提纲时，大部分行政主管都是信手填写的。在同事们的心目中，他们的工作热情富有传奇性。

个人激情缺少行动计划必定受到挫折；缺乏远见是狂热。我们所了解的那些行政主管掌握了行动的平衡，以永不减退的工作热情避免了那种结果。他们知道怎样把个人的热情转交成对集体的持久的责任心和旺盛的精力。无论是事情的正面或反面，管理成效好的行政主管对于他们自己所要做什么都是有选择的。他们对于影响企业成功的最关键的几个因素的注意力是非常令人赞赏的。当他们专心致志地监督某几种措施的执行时，他们把大量的处理和决定问题的责任交给他们所信任的副职去干。

总之，成功公司的最高主管把重点解决的问题都事先安排好。他们的希望是，通过行政主管的视野和能力去鼓励人；同时他们又脚踏实地去身体力行。成功公司的行政主管以长期的冒险计划来核算支出，而不只是局限在每季利润上。如果他们的实际技能还不适应，他们宁肯放弃某些表面看来极为诱人的机会。但最重要的是，他们从不否认创新就是竞争的推一可靠的基础，他们从不忘记变革，因为只有变革才能取胜。

⑥ 中小企业发展中存在的问题以及解决方法

中小企业发展中存在的问题

1、融资难、担保难问题依然突出，

2、部分扶持政策尚未落实到位，企业负担重，

3、市场需求不足，产能过剩，经济效益大幅下降，亏损加大等

解决方法：

一、进一步营造有利于中小企业发展的良好环境

1、完善中小企业政策法律体系。落实扶持中小企业发展的政策措施，清理不利于中小企业发展的法律法规和规章制度。深化垄断行业改革，扩大市场准入范围，降低准入门槛，进一步营造公开、公平的市场环境。

2、完善政府采购支持中小企业的有关制度。制定政府采购扶持中小企业发展的具体办法，提高采购中小企业货物、工程和服务的比例。进一步提高政府采购信息发布透明度，完善政府公共服务外包制度，为中小企业创造更多的参与机会。

3、加强对中小企业的权益保护。组织开展对中小企业相关法律和政策特别是金融、财税政策贯彻落实情况的监督检查，发挥新闻舆论和社会监督的作用，加强政策效果评价。坚持依法行政，保护中小企业及其职工的合法权益。

4、构建和谐劳动关系。采取切实有效措施，加大对劳动密集型中小企业的支持，鼓励中小企业不裁员、少裁员，稳定和增加就业岗位。对中小企业吸纳困难人员就业、签订劳动合同并缴纳社会保险费的，在相应期限内给予基本养老保险补贴、基本医疗保险补贴、失业保险补贴。

二、切实缓解中小企业融资困难

1、全面落实支持小企业发展的金融政策。完善小企业信贷考核体系，提高小企业贷款呆账核销效率，建立完善信贷人员尽职免责机制。鼓励建立小企业贷款风险补偿基金，对金融机构发放小企业贷款按增量给予适度补助，对小企业不良贷款损失给予适度风险补偿。

2、加强和改善对中小企业的金融服务。国有商业银行和股份制银行都要建立小企业金融服务专营机构，完善中小企业授信业务制度，逐步提高中小企业中长期贷款的规模和比重。

3、进一步拓宽中小企业融资渠道。加快创业板市场建设，完善中小企业上市育成机制，扩大中小企业上市规模，增加直接融资。完善创业投资和融资租赁政策，大力发展创业投资和融资租赁企业。

4、完善中小企业信用担保体系。设立包括中央、地方财政出资和企业联合组建的多层次中小企业融资担保基金和担保机构。各级财政要加大支持力度，综合运用资本注入、风险补偿和奖励补助等多种方式，提高担保机构对中小企业的融资担保能力。

5、发挥信用信息服务在中小企业融资中的作用。推进中小企业信用制度建设，建立和完善中小企业信用信息征集机制和评价体系，提高中小企业的融资信用等级。完善个人和企业征信系统，为中小企业融资提供方便快速的查询服务。

三、加大对中小企业的财税扶持力度

1、加大财政资金支持力度。逐步扩大中央财政预算扶持中小企业发展的专项资金规模，重点支持中小企业技术创新、结构调整、节能减排、开拓市场、扩大就业，以及改善对中小企业的公共服务。

2、落实和完善税收优惠政策。国家运用税收政策促进中小企业发展，具体政策由财政部、税务总局会同有关部门研究制定。

3、进一步减轻中小企业社会负担。凡未按规定权限和程序批准的行政事业性收费项目和政府性基金项目，均一律取消。全面清理整顿涉及中小企业的收费，重点是行政许可和强制准入的中介服务收费、具有垄断性的经营服务收费，能免则免，能减则减，能缓则缓。

四、加快中小企业技术进步和结构调整

1、支持中小企业提高技术创新能力和产品质量。支持中小企业加大研发投入，开发先进适用的技术、工艺和设备，研制适销对路的新产品，提高产品质量。

2、支持中小企业加快技术改造。按照重点产业调整和振兴规划要求，支持中小企业采用新技术、新工艺、新设备、新材料进行技术改造。

3、推进中小企业节能减排和清洁生产。促进重点节能减排技术和高效节能环保产品、设备在中小企业的推广应用。按照发展循环经济的要求，鼓励中小企业间资源循环利用。鼓励专业服务机构为中小企业提供合同能源管理、节能设备租赁等服务。

4、提高企业协作配套水平。鼓励中小企业与大型企业开展多种形式的经济技术合作，建立稳定的供应、生产、销售等协作关系。

5、引导中小企业集聚发展。按照布局合理、特色鲜明、用地集约、生态环保的原则，支持培育一批重点示范产业集群。加强产业集群环境建设，改善产业集聚条件，完善服务功能，壮大龙头骨干企业，延长产业链，提高专业化协作水平。

6、加快发展生产性服务业。鼓励支持中小企业在科技研发、工业设计、技术咨询、信息服务、现代物流等生产性服务业领域发展。积极促进中小企业在软件开发、服务外包、网络动漫、广告创意、电子商务等新兴领域拓展，扩大就业渠道，培育新的经济增长点。

(6)企业中解决缺乏远见的方法扩展阅读

36号文件提出了进一步扶持中小企业发展的政策措施。主要包括：

1、完善中小企业政策法律体系；

2、切实缓解中小企业融资难；

3、加大对中小企业的财税扶持；

4、加快中小企业技术进步和结构调整；

5、支持中小企业开拓国内国际市场；

6、加强和改善对中小企业的服务；

7、引导中小企业加强管理；

8、加强中小企业工作的组织领导等八个方面，

其中：如对困难中小企业的阶段性缓缴社会保险费或降低费率政策执行期延长至2010年底；为解决中小企业融资难，金融机构采取的一些体制、机制改革措施；

对年应纳税所得额3万元以下的小型微利企业2010年减半征收所得税；在中央预算内技术改造专项投资中和地方政府安排的专项资金中，支持中小企业技术改造；

加快设立国家中小企业发展基金，引导社会资金支持中小企业发展；制定政府采购扶持中小企业发展的具体办法等，是首次提出或着重强调的政策点。

⑦ 加强劣势企业管理,促进劣势企业淘汰的实施意见

迟铁峰表明所谓优势是指自身独特拥有的、能利于成长与发展或竞争制胜的因素，然而，企业优势就是企业内部存在的、有利于促进生产经营发展的或提高企业生产力的或竞争制胜的因素或资源，如科研力量雄厚、人才储备充分、领导有远见和活力、企业文化先进、生产设备先进、市场营销能力强、员工队伍整体素质较高、具备大批高质量的人才、管理机制科学合理、管理效率高，而不是如国家政策好、行业环境不错等。优势就是资源；有资源，才有发展。
企业劣势是企业自身在生产经营过程中所形成的、对企业生产经营活动具有制约作用的因素。如，企业领导缺乏远见、员工思想陈旧、生产设备落后、管理制度不健全、技术创新不足、成本管理粗放、员工素质较低、企业文化滞后、缺乏拳头产品、研发力量不足、人才断层、缺乏高质量人才等，而不是国家政策不利、行业不景气、竞争过于激烈、国家限制出口、税务较高等。
列表逐个比较，分清楚了就写的出来了