企业错位问题及解决方法

A. 如果一个企业管理层权责部分，管理混乱，该怎么解决

一、解困局：导入系统化的自控型管理。通过基本经营理念灌输、现代组织结构改善、前沿管理会议辅导、系统过程方法掌握四大部分，彻底解决成长型企业的六大管理难题：放权障碍、管理错位、职责混乱、组织冲突、推诿扯皮和执行乏力。实现企业或集团事业部现代授权式的自主管理、自动免疫和自我改善，形成企业业务单位独立的、自控型的组织运营。

二、打基础：构建整体化的基础型管控。通过应用文化入口解冻、战略引导变革、组织固化再冻三个科学有效的经典变革步骤，实施整体的、系统的变革转型，真正使企业从经验的、传统的、难以适应未来变化的经营套路，转型为专业的、前沿的、市场和未来驱动型的管控模式。

三、选路径：实施规模化的战略性扩张。通过完善的战略管控，使成长型企业摆脱因害怕变革、经验导向、传统守成的、典型成长路径，即“不改变企业是等死”的路径选择；规避盲目扩张、资源和能力稀释、管理失控的问题成长路径，即“盲目改变企业是找死”的路径选择；创造基于核心能力强化、市场化驱动、战略性资源高度整合的协同成长路径，即健康、持续的良性发展循环

B. 老板与员工之间错位认识的原因分析与解决方法

如果老板和员工之间有错误认识的话，一定要两个人坐下来好好分析一下错误原因和解决方法，究竟是问题出现在哪了？是员工和老板的交流上，还是员工的执行力度不合适，这些都要具体分析。

C. 如何走出角色错位的怪圈

参加不能场合的活动都要用不同的服饰搭配，只有懂得这些，游刃有余的做到这样，才不会在不同的场合出现服饰上的错误；就像一场高雅的聚会，而你却将所有的颜色都穿在身上结果像一颗圣诞树一样，结果自己闹出笑话，又要以一个怎样的结局收场呢？

企业领导者也是这样，要给自己一个角色定位，在正确的场合要以正确的角色出现，这样才能走出角色错位的怪圈，才能做好一位领导者应该做的事情。

经典案例：

案例一：

一家企业内的领导者，无论内的大大小小的事情，他都亲自参加解决，有时加班到很晚，有时甚至把一位本该是部门经理要做的事情也做了，就是因为这样，他在感觉疲劳的同时也觉得企业效率很低，而这一切就是由于他个人的原因造成的。

案例二：

一位行政部门经理总是过于热心，他总是将自己的权力放大到企业的其他部门，对于企业的其他问题也想妄加管理，就像有一次他看到企业销售部门人员没有推销企业产品而是停下休息的时候，他却对其进行管理，而结果是销售部门的人员既没有服从他的管理，认为他越权，而且他也在同事和上司那里弄得很难堪；就这样，在几次类似的事情之后，他离开了这家企业。

案例三：

一位从企业内部提升的领导者，因为要处理好与员工之间的关系，他与以前的同事之间还保持着很好的关系，因为，他自己认为如果太霸道，不容易树立一个领导者的形象而且员工也会看不起他，甚至会认为他很做作；而面对同事的错误，上班偷懒，他也不好意思说，面对同事的不合理的要求，他也总感觉无奈，可是，又没有其他更好的办法。

以上三个不同的事例，第一则事例的角色错误是由于企业领导者将自己当作一位管理者，没有做自己该做的事情，从而进入到一个角色的怪圈，自己感觉疲劳的同时也不利于公司效率的提高。

而第二则事例中的领导者就是一个很典型的因为越权而进行角色错位的怪圈，企业的中层领导者因为越权而导致出现角色错位的事情非常多见，而且，一些领导者还没有意识到这个越权进行角色错位给自己和企业带来的一系列坏的影响。

第三则事例中的领导者是因为刚晋升为领导者，害怕自己很难树立一个领导者的形象而与以前的员工保持着同事关系而造成的角色错位，这种角色错位的现象在企业的一些新任领导人员中非常常见。

一个企业中的不同领导者之间都会出现不同的角色错位的怪圈，而这些角色错位的怪圈只会为企业和领导者自身带来坏的影响。

D. 如何解决薪酬制度与企业经营战略脱钩或者错位

转载以下资料供参考

薪酬策略是指企业确定薪酬时，与外部薪酬水平相比较所采取的薪酬水平定位。通俗的说，就是确定企业的薪酬与市场水平相比较所处的层次。一般有三种策略：
市场领先策略
薪酬水平在市场居于领先地位，高于市场平均水平
市场协调策略
又称市场平和策略，即薪酬水平在市场居于中等水平，与市场平均水平持平；
市场追随策略
即薪酬水平在市场居于比较低水平，跟随市场水平。 事实上，在实际操作中，很多企业采用的是混合性薪酬策略，即根据职位的类型或层级来分别制定不同的薪酬策略，而不是对所有的职位均采用相同的薪酬水平定位。比如说，对企业的关键岗位人员采用市场领先策略，对普通岗位人员采取市场协调策略，对可以替代性强的基层岗位采取市场追随策略。

薪酬设计的工资比例如何设计
薪酬设计，无外乎于固定工资+浮动工资，而固定工资一般表现为基本工资，浮动工资一般表现为绩效工资，工资设计的基础主要是美世倡导的3P. 对于基本工资和绩效工资占多少比例的话，要根据每个公司业务和发展阶段及企业文化、人才类型的特点而定。 一般可以参照： 普通员工：基本工资和绩效奖金从比例为80%和20%; 中基层管理：基本工资和绩效奖金从比例为70%和30%~60%和40%; 高层管理：基本工资和绩效奖金从比例为60%和40%~40%和60%; 销售人员：基层比绩效工资(佣金、奖金等)占60%以上，中层和高层绩效工资的比例要低一些。 技术人员：基本工资+绩效工资+项目奖金的方式，一般前两者基本工资比例要大些，后者额度要大些。

薪酬设计纲要
职位分析
职位分析：结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
职位评价
职位评价：比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；为进行薪资调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。
薪资调查
薪资调查：薪资调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪资调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪资结构对比、不同职位和不同级别的职位薪资数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪资走势分析等。
薪资定位
薪资定位：在分析同行业的薪资数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪资水平。在薪资定位上，可以选择领先策略或跟随策略。
薪资结构设计
薪资结构设计：要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪资水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。
实施和修正
薪资体系的实施和修正：在确定薪资调整比例时，要对总体薪资水平做出准确的预算。为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。 不同职位有不同职位的级别,一个是员工的级别制度，另一个是员工的宽带制度。同一个级别，薪资的范围大概都差不多。宽带也是类似等级的，是比较新的概念，其特点就是把“级”的范围定得比较宽，一个大型企业，可能从最基本的初级员工，到最高的总裁、总经理职位，有5个、6个带别。 具体而言，工资系统设计可采用如下方法： 采用级别工资制。工资设计有几种不同的做法和思路，比较简单的一个做法，就是根据级别来设计。比如说有10个职能部门，有30个职系，100个或者150个职位，但是整个级别就15个，工资系统就是按15个等级的工资系统，每一个级别，都给一个范围，在哪个级别里，就用哪个级别的工资范围来发工资。
设计方法
薪酬设计的方法： 首先，明确公司的总体薪酬策略； 根据职位职责、价值、对公司的贡献度及所要求的任职技能方面的差异，对公司现有各职位进行价值评估，从而确定不同职位之间的相对价值大小，为建立科学的薪酬等级制系统做准备； 根据职位评估结果，结合外部薪酬水平及内部财务状况，设计薪点表； 指导企业建立薪酬方案、设计薪酬组合及薪酬框架； 根据我们的薪酬建议和客户的财务状况，提交薪酬改革方案； 设计薪酬福利管理体系，建立具有竞争性和公平性的激励机制。 对于核心团队成员，设计长期激励方案，实现长期共同发展。

薪酬设计原则
综述
企业设计薪酬时必须遵循一定的原则，这些原则包括战略导向、经济性、体现员工价值、激励作用、相对公平、外部竞争性等。
战略导向原则
战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。企业的薪酬不仅仅只是一种制度，它更是一种机制，合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高，同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此，企业设计薪酬时，必须从战略的角度进行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通过一定的价值标准，给予这些因素一定的权重，同时确定它们的价值分配即薪酬标准。
经济性原则
薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。它包括两个方面的含义，短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工（人力资源）费用和成本后，要能够支付起企业所有员工的薪酬；从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬，及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展。
体现员工价值原则
现代的人力资源管理必须解决企业的三大基本矛盾，即人力资源管理与企业发展战略之间的矛盾，企业发展与员工发展之间的矛盾和员工创造与员工待遇之间的矛盾。因此，企业在设计薪酬时，必须要能充分体现员工的价值，要使员工的发展与企业的发展充分协调起来，保持员工创造与员工待遇（价值创造与价值分配）之间短期和长期的平衡。
激励作用原则
在企业设计薪酬时，同样是10万元，不同的部门、不同的市场、不同的企业发展阶段支付给不同的员工，一种方式是发4万元的工资和6万元的奖金，另一种方式是发6万元的工资和4万元的奖金，激励效果完全是不一样的。激励作用原则就是强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励作用，即薪酬的激励效果。这里涉及到企业薪酬（人力资源投入）与激励效果（产出）之间的比例代数关系，企业在设计薪酬策略时要充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。
相对公平原则
内部一致性原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用，它强调企业在设计薪酬时要“一碗水端平”。内部一致性原则包含几个方面。一是横向公平，即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的；二是纵向公平，即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的，而且还应该是有所增长的。这里涉及到一个工资刚性问题，即一个企业发给员工的工资水平在正常情况下只能看涨，不能看跌，否则会引起员工很大的不满；最后就是外部公平，即企业的薪酬设计与同行业的同类人才相比具有一致性。
外部竞争性原则
外部竞争性原则前文已经提到过，它强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。

E. 在企业中经常出现越位错位却位请用执行力理念说明危害

首先我们来确定一下执行力的概念：把商业目标变成商业结果的能力，就叫执行力。从这个概念中我们可以得出，有结果才叫执行力。公司是以结果做商业交换的平台，企业依靠结果生存。没有结果，那只能算是完成任务。举几个例子就很好理解了：
打篮球时，投篮是任务，通过投篮进球得分才是结果；
上班是任务，在自己的工作岗位上为公司创造财富才是结果；
有ABC三个人一起去种树，A负责挖坑，B负责放树苗，C负责添土。三个的组合非常合理，可是，这天B生病请假了，A和C照样去种树，事情的经过可想而知——A挖完坑后C就添上。这虽然只是个笑话，但在我们的生活中不乏这样的人。请问在这个故事中任务是什么？结果是什么？挖坑、放树苗、添土都是任务，只有把树种到土里才是结果。那告诉中的A和C是在完成任务还是在做结果？
回到楼主的问题中来：在企业中，每个人都在自己的位置，都应给出自己相应的结果——高层要给出的结果是做战略、做机制、做文化、做团队；中层要给出的结果是战略执行、带领团队、追求业绩、超越期望；如果出现越位错位等现象，那么他能否给出相应位置的结果？显然不能。不能给出结果，那就只是在完成任务，危害就如同：大家都在投篮，一个比一个努力，一个比一个投得多，但是没有一个人进球，没有一个人得分；又好比大家都在挖坑，都在添土，却没有把树中下。

F. 结合材料,运用经济生活有关企业经营的知识说明我国企业应如何破解供需错位这

①制定正确的经营战略，破解供需错位，需要加强市场调研，进行合理的市场定位，瞄准消费升级需求和变化趋势。
②提升研发能力，生产适销对路质量上乘的产品，满足多元化个性化需求。
③诚信经营，树立良好地信誉和形象，着力打造自主品牌增强产品吸引力。
④创新管理方式，提升劳动者素质和积极性，激发劳动者的创新活力，打造工匠精神。

G. 错位经营的内容

（1）经营时间上的错位：企业在经营过程中应该像老鹰、猫头鹰实行白天和黑夜的时间错位。
（2）经营空间上的错位：所有的商业、企业不一定都往繁华的市中心钻，应该像沼泽地中的药类那样，各自选择有利于自己发展的生存空间。
（3）经营功能上的错位：包括经营规模、经营档次、经营业态、经营类别上的错位。
所有的企业要根据当地购买力的不同情况，采取多种经营业态结合的合理布局，各自选择好自己的生态位，各就各位避开过度的残酷竞争。
错位是不同经销商垄断经营的产品，也是经销商的主要利润来源。错位经营的产品由经销商独立开发与维护市场，相互不影响。错位经营的产品通常不是销量最大的产品，但可能是利润最高的产品。错位经营最大的好处是，利用厂家和多个经销商的力量共同开发一个巨大公共市场平台，然后各个经销商在平台各自独立地唱戏，互不干扰，但相互促进。
我们都知道同一物种之间的竞争是最惨烈的。这是因为相同的物种所需的生存空间和食物是相似的。就像企业竞争市场一样，可能企业的产品刚刚进入市场时还没有竞争对手。随着产品的日益增多，越来越多的企业进入市场，竞争就形成了。
如何才能够在激烈的竞争中幸免于难呢？其实，自然界中的物种和谐共存，就已经给了我们启示。在动物界，很多动物为了避免因抢夺食物造成的伤害，会自觉地规避开其他动物觅食的时间，或者改变对食物性质的依赖。不同的动物所需的食物不同，有吃肉的就必然会有吃草的，有白天出来觅食的，就会有晚上出来找食物的。这就是一种错位生存的现象。
市场竞争也是如此，几个企业共同争夺一个市场，可能会造成市场崩溃，把所有企业都陷入困境中。这时企业就需要学会错位经营，可能同样是在汽车行业，不同的是一个企业是从事汽车销售的，另一个行业时从事汽车装饰的，这两个企业不但不会竞争客户资源，甚至可以联合起来共同发展。比如说，买车可以赠送车饰等等，这样相互扶持，将会让企业在发展的道路上走得更长久。

H. 中小企业发展中存在的问题以及解决方法

中小企业发展中存在的问题

1、融资难、担保难问题依然突出，

2、部分扶持政策尚未落实到位，企业负担重，

3、市场需求不足，产能过剩，经济效益大幅下降，亏损加大等

解决方法：

一、进一步营造有利于中小企业发展的良好环境

1、完善中小企业政策法律体系。落实扶持中小企业发展的政策措施，清理不利于中小企业发展的法律法规和规章制度。深化垄断行业改革，扩大市场准入范围，降低准入门槛，进一步营造公开、公平的市场环境。

2、完善政府采购支持中小企业的有关制度。制定政府采购扶持中小企业发展的具体办法，提高采购中小企业货物、工程和服务的比例。进一步提高政府采购信息发布透明度，完善政府公共服务外包制度，为中小企业创造更多的参与机会。

3、加强对中小企业的权益保护。组织开展对中小企业相关法律和政策特别是金融、财税政策贯彻落实情况的监督检查，发挥新闻舆论和社会监督的作用，加强政策效果评价。坚持依法行政，保护中小企业及其职工的合法权益。

4、构建和谐劳动关系。采取切实有效措施，加大对劳动密集型中小企业的支持，鼓励中小企业不裁员、少裁员，稳定和增加就业岗位。对中小企业吸纳困难人员就业、签订劳动合同并缴纳社会保险费的，在相应期限内给予基本养老保险补贴、基本医疗保险补贴、失业保险补贴。

二、切实缓解中小企业融资困难

1、全面落实支持小企业发展的金融政策。完善小企业信贷考核体系，提高小企业贷款呆账核销效率，建立完善信贷人员尽职免责机制。鼓励建立小企业贷款风险补偿基金，对金融机构发放小企业贷款按增量给予适度补助，对小企业不良贷款损失给予适度风险补偿。

2、加强和改善对中小企业的金融服务。国有商业银行和股份制银行都要建立小企业金融服务专营机构，完善中小企业授信业务制度，逐步提高中小企业中长期贷款的规模和比重。

3、进一步拓宽中小企业融资渠道。加快创业板市场建设，完善中小企业上市育成机制，扩大中小企业上市规模，增加直接融资。完善创业投资和融资租赁政策，大力发展创业投资和融资租赁企业。

4、完善中小企业信用担保体系。设立包括中央、地方财政出资和企业联合组建的多层次中小企业融资担保基金和担保机构。各级财政要加大支持力度，综合运用资本注入、风险补偿和奖励补助等多种方式，提高担保机构对中小企业的融资担保能力。

5、发挥信用信息服务在中小企业融资中的作用。推进中小企业信用制度建设，建立和完善中小企业信用信息征集机制和评价体系，提高中小企业的融资信用等级。完善个人和企业征信系统，为中小企业融资提供方便快速的查询服务。

三、加大对中小企业的财税扶持力度

1、加大财政资金支持力度。逐步扩大中央财政预算扶持中小企业发展的专项资金规模，重点支持中小企业技术创新、结构调整、节能减排、开拓市场、扩大就业，以及改善对中小企业的公共服务。

2、落实和完善税收优惠政策。国家运用税收政策促进中小企业发展，具体政策由财政部、税务总局会同有关部门研究制定。

3、进一步减轻中小企业社会负担。凡未按规定权限和程序批准的行政事业性收费项目和政府性基金项目，均一律取消。全面清理整顿涉及中小企业的收费，重点是行政许可和强制准入的中介服务收费、具有垄断性的经营服务收费，能免则免，能减则减，能缓则缓。

四、加快中小企业技术进步和结构调整

1、支持中小企业提高技术创新能力和产品质量。支持中小企业加大研发投入，开发先进适用的技术、工艺和设备，研制适销对路的新产品，提高产品质量。

2、支持中小企业加快技术改造。按照重点产业调整和振兴规划要求，支持中小企业采用新技术、新工艺、新设备、新材料进行技术改造。

3、推进中小企业节能减排和清洁生产。促进重点节能减排技术和高效节能环保产品、设备在中小企业的推广应用。按照发展循环经济的要求，鼓励中小企业间资源循环利用。鼓励专业服务机构为中小企业提供合同能源管理、节能设备租赁等服务。

4、提高企业协作配套水平。鼓励中小企业与大型企业开展多种形式的经济技术合作，建立稳定的供应、生产、销售等协作关系。

5、引导中小企业集聚发展。按照布局合理、特色鲜明、用地集约、生态环保的原则，支持培育一批重点示范产业集群。加强产业集群环境建设，改善产业集聚条件，完善服务功能，壮大龙头骨干企业，延长产业链，提高专业化协作水平。

6、加快发展生产性服务业。鼓励支持中小企业在科技研发、工业设计、技术咨询、信息服务、现代物流等生产性服务业领域发展。积极促进中小企业在软件开发、服务外包、网络动漫、广告创意、电子商务等新兴领域拓展，扩大就业渠道，培育新的经济增长点。

(8)企业错位问题及解决方法扩展阅读

36号文件提出了进一步扶持中小企业发展的政策措施。主要包括：

1、完善中小企业政策法律体系；

2、切实缓解中小企业融资难；

3、加大对中小企业的财税扶持；

4、加快中小企业技术进步和结构调整；

5、支持中小企业开拓国内国际市场；

6、加强和改善对中小企业的服务；

7、引导中小企业加强管理；

8、加强中小企业工作的组织领导等八个方面，

其中：如对困难中小企业的阶段性缓缴社会保险费或降低费率政策执行期延长至2010年底；为解决中小企业融资难，金融机构采取的一些体制、机制改革措施；

对年应纳税所得额3万元以下的小型微利企业2010年减半征收所得税；在中央预算内技术改造专项投资中和地方政府安排的专项资金中，支持中小企业技术改造；

加快设立国家中小企业发展基金，引导社会资金支持中小企业发展；制定政府采购扶持中小企业发展的具体办法等，是首次提出或着重强调的政策点。