研发的问题及解决方法

㈠ 程序员独立研发的时候，遇到问题了你们都怎么解决啊

1.技术问题：网络，bing，SCDN，请教前辈
先网络，网络是个好老师。
网络解决不了的再bing搜索一下，我遇到很多次都是在bing上找到的。
当搜索引擎搞不定的时候，这时候需要论坛了，去CSDN找找相关的技术贴，总会有点思路。
最后就是找公司的同事，这个有些时候需要花一些代价，毕竟大家都很忙。
2.逻辑问题：有些时候会遇到很恶心的逻辑
当想不明白或者想不通的时候，我会试着一步一步把逻辑写在纸上，这样就会很清晰，如果在某一步被卡住了，那么问题的关键也找到了。当然有些时候或许一开始就走入了一个误区，从而导致了一个错误的思路，这个时候我一般会睡上一会，或者做些完全和开发不相关的事，目的是忘记刚刚所有的东西，然后从新审视问题，换个角度去考虑。
（个人经验，纯手打！）

㈡ 2.算法设计或项目开发中,你碰到哪些问题或困难,如何解决的

开发过程中遇到具体的技术问题，解决方案如下：自己查阅官网，看官方文档，还有就是自己平时的积累（包括看书、资料、博客等等）。
遇到问题不要害怕，也不要烦躁，静下心来，想想问题出现的原因以及该怎么去解决，每解决一个问题都是对自己能力的提升。而且每解决一个难以搞定的问题，我相信大部分人都是很高兴的。
平时多看技术资料、博客、书，看重对自己知识的积累，才能有实质性的能力提升。掌握解决问题的方式，谦虚的向别人请教，日复一日，相信你一定可以解决掉所有的困难。

㈢ 常见的研发管理

其实这题问的是产品的研发管理，我仅从IT研运一体化的角度去谈，那么该题目可等同于项目管理制和产品管理制的区别与痛点，按照如今IT的发展路径，未来企业的IT业务，应该是通过项目制转型到产品制，来实现真正的端到端和业技融合：

一、项目制到产品制的起由

想要知道项目制到产品制的转变起因，我们需要先了解需求分析方法转变的三个阶段：

第一阶段：

来自于20世纪90年代之前的信息自动化时代。在当时，企业只要有单机系统，可以把所有手工工单操作自动化，极大地提升研发效能，当时供小于求，强调用最快的速度做出最多的功能。

第二阶段：

1990—2010年的互联网时代。敏捷方法和精益方法在IT领域开始得到应用，更多的企业开始强调怎样才能在高效交付的同时适应需求的变化，如何让IT方案解决业务问题。

第三阶段：

2010年后的数字经济时代。在2013年前，譬如证券企业，其所有系统都是外部企业采购的，产品企业的产品经理都是从证券公司出来的，他们了解客户想要什么，甚至在卖产品的时候会出现供不应求的情况。但到2010年后，产品企业再给企业做交易系统等证券系统时，当时的产品经理和客户经理已经跟不上时代的变化了，同时就算是从证券公司找一个人过来，也是懂之前的系统，时代变化太快了。所以最懂业务知识的一定是企业业务自身，今时今日再给企业做开发时，就一定要考虑如何调动客户资源来做精益需求管理，通过与客户共创精益需求来助力企业快速发展。

嘉为蓝鲸DevOps将作为企业IT转型的内驱力，从作业规范、工具体系到运营服务进行多维度落地，持续助力企业的数字化转型。

㈣ TRIZ创新研发理论体系解决问题有哪些流程如何分析

TRIZ作为一套方法体系，为企业提供了统一的解决问题的步骤和思路，就是将特殊的问题转化为TRIZ的标准问题模型，然后运用相应的工具去求解，得解决方案模型，在此基础上形成问题的具体方案。对于问题模型的构建，同样的问题可以描述成不同的问题模型，一个复杂的问题，可以尝试各种问题模型和工具。

1、问题分析
对于一个工程技术问题的解决，分析问题往往是个很关键的部分，通过层层分析，可以透过问题现象找到问题产生的根本原因，也就是解决问题的着手点。在运用TRIZ来解决问题时
①第一步，要对问题进行描述与定义，说明问题所在系统的组成、工作原理、问题发生的条件；
②第二步，建立功能模型，分析工程系统和超系统组件的功能、组件间的作用关系，分析哪些作用是有害的、不足的，找出造成系统问题的关系因素；
③第三步，根据前两步分析出造成系统的关键因素，选择进行组件价值分析、因果分析或资源分析。

组件价值分析，根据理想度公式计算出系统中各个组件的功能价值，对于理想度低的组件采用裁剪的方法进行系统有用功能的重新分配，同时将问题转化为关键问题。因果分析，可以通过对问题的层层深入，找到问题产生的根本原因，寻找解决问题的着手点。资源指的是问题所处环境中存在的物体、信息、能源、或者材料的属性。资源分析，帮助我们找出解决问题所缺乏的资源，可以转化为待解决的问题点，资源分析还帮助我们找出系统内外各种可用的资源，在后续解决问题的过程中，往往可以起到至关重要的作用。

2、问题解决
TRIZ解决问题的模式是将初始问题转化为标准问题模型，通过对标准问题运用TRIZ工具，得到解决方案模型，然后转化为工程方案。TRIZ提供了四种问题模型以及相应工具和方案模型：
①技术矛盾，将待解决的具体问题转化为用39个通用工程参数描述的技术矛盾，通过查找矛盾矩阵，找到针对问题的创新原理，即解决方案模型；
②物理矛盾，将待解决的问题准确描述和定义为物理矛盾，解决物理矛盾的核心思想是实现矛盾双方的分离，运用分离原理作为工具来解决物理矛盾，得到解决方案模型；
③功能模型，通过分析待解决问题系统中组件及组件间的相互作用关系，建立功能模型，运用知识效应库，产生解决方案模型；
④物场模型，将待解决的具体问题转化为利用物质和场来描述的标准物场模型，分析物场模型中不足、过度、有害的作用，查找对应的76种标准解法，得到解决方案模型。

3、方案验证
运用TRIZ对问题分析、求解，得到的通常是解决方案模型，工程技术人员还需要运用自身的专业知识、工程经验等将解决方案模型转化为实际的工程方案，并进行评估、验证，形成最终的解决方案。

㈤ 如何提高软件研发的效率

1、提高代码的规范性。编码规范 可以提高代码的可读性，并且在代码修改的时候很容易。
2.对功能进行分类，并拆分。分析出几种处理逻辑。编写代码时，部分代码可以。可以提编码速度。
3.对功能进行分类，并合并。提出共通类。
4.不同的package对应不同的功能。

简单的说，每天写几百行代码。坚持半年或者1年，就知道什么方式是适合你的了。 不写代码，光想，十年也还是那个水平。每个人的逻辑思维是不一样的，写代码的方式也是不一样的。有时间问，还不如多写写。或者，自己模拟现实个场景（或公司管理制度之类的），然后实现。写几个，很自然的就知道自己该怎么写了。

㈥ 如何解决研发人员绩效考核难的问题

解决研发人员绩效考核难的问题：
一、研发人员绩效考核需要建立的原则
1、研发人员的绩效考核应以结果考核为主，能力考核和行为考核为辅
2、研发人员绩效考核体系的建立必须具有时效性和实操性，易于执行
3、绩效考核系统的设计尽量客观
4、以对员工的绩效改进和提升为目的，不以奖惩为考核目的
二、研发型公司绩效管理体系的解决方案
1、基于研发人员胜任能力的考核
2、基于研发业绩的绩效管理体系设计
3、研发人员项目提成的积分制

具体如下：
一、研发人员绩效考核需要建立的原则
1、研发人员的绩效考核应以结果考核为主，能力考核和行为考核为辅
在研发人员的绩效考核指标设计过程中，如果过于强调结果，往往会使研发类人员忽视公司的组织纪律和秩序；如果过于强调行为，则使研发类人员关注能力，会引导员工只注重做事的方式，而忽视研发的成果。在研发人员实际的考核中，应该以结果考核为主，以行为考核为辅。

2、研发人员绩效考核体系的建立必须具有时效性和实操性，易于执行
在设计研发人员的绩效考核体系时要简单，表格不要太多，绩效指标设置数量合理，具有实操性，易于执行，同时绩效考核目标对于研发人员的工作要明确。

3、绩效考核系统的设计尽量客观
尽量避免主管评价（主要包括行为、态度等方面），规避因人为评价而挫伤优秀研发人员的工作积极性，助长研发人员因绩效考核而形成的内部不公平竞争现象，应以事实说话，用数据考核。

4、以对员工的绩效改进和提升为目的，不以奖惩为考核目的
在实施绩效管理时应以促进员工的工作绩效改进和效率提升为目的，而不是以奖惩为考核目的，使员工对绩效考核产生抵触情绪。

二、研发型公司绩效管理体系的解决方案
1、基于研发人员胜任能力的考核
针对研发人员的关键职位序列，提取关键胜任素质，如研发知识、新产品设计能力、创新能力、项目管理能力、成就导向和思维能力等。根据提取的研发人员的关键能力素质，对能体现关键能力素质的关键行为设计评估问卷和方式，从行为的角度去评估研发人员的能力。

2、基于研发业绩的绩效管理体系设计
紧跟企业的发展战略紧密结合，根据公司的研发策略，从企业的战略进行层层分解，形成对企业战略的支撑，确保公司以市场需求为导向研发新品，同时，平衡好长期指标与短期指标之间的关系。

3、研发人员项目提成的积分制
在研发人员绩效评估的过程中，许多公司将每个研发项目变成虚拟的团队和虚拟的工程，采取项目总额提成制，根据不同项目的不同发展模块或阶段、所需花费的工程师人员数量和工作天数进行总额核算，同时，企业鼓励员工多做跟项目有关的工作，如发表的论文、技术支持、客户拜访等。

㈦ 新药研发过程要注意哪些问题

一、市场因素

市场是决定产品生命的最终裁判。因此，对一个项目论证，必须首先对其进行市场论证。这就需要有专门的市场调研人员去做出切实的分析对比数据。还要考虑的就是新药开发出来时，在3-5年的时间里市场变化预测等情况。

流行病学调研－－流行病学调研是对市场容量的调研，主要了解药物主治疾病的发病情况。发病率高，市场容量就大，如糖尿病、心脑血管病、老年痴呆症、老年骨质疏松、病毒性疾病、恶性肿瘤、老年人尿失禁等都是发病率很高的疾病，这类药物市场前景较好。当然，对某些小病种（如带状疱疹、胰腺炎等）具有特效的治疗药，也有较稳定的市场。

同类产品的调研－－科学技术发展到今天，可以说没有哪种病的治疗仅依靠一种药物。市场的竞争要求新产品必须具有独特之处。同类品种的销售数据的增长趋势，由此一般可以判断该品种是处于发展中的那一个阶段，如成长期，成熟期，还是衰退期。因此，要尽可能全面地进行同类产品的资料收集和比较。在对待开发品种和上市的同类产品比较时，应注意以下几个方面的问题：一、疗效是不是更好；二、毒副作用是不是更低；三、剂型和剂量是不是更便于使用；四、包装是不是便于病人携带；五、市场价格是不是更便宜等等。

成长性市场：选择可用于预防治疗新疾病谱的药物作为研究课题。作为临床上紧缺甚至空白的药物必然有很强竞争优势。比如：用于治疗因社会节奏加快引起的功能紊乱如抑郁、内分泌失调、性功能障碍等药物自上个世纪90年代开始成为研究的热点，在临床上陆续得到了广泛使用，市场前景持续看好；又如：部分疾病如中风、更年期综合症等携病症群不断趋于年轻化，开发预防和治疗此类疾病的药物应该有不错的市场前景。

成熟性市场：选择开发采用新工艺、新制剂、新给药途径、新质控方法、新作用机理的药物作为研究课题。即使是市场上趋于饱和，竞争过度的产品，只要我们能将其进行技术优化处理，也能重新赢得竞争力。比如市场泛滥的”板蓝根颗粒“经过指纹图谱技术控制其质量标准后，提升了产品竞争力和市场增长点；“霍香正气水”经剂型改革成“霍香正气软胶囊”后，大大增加了使用人群，提高了市场占有率；“（右旋）氧氟沙星” 经改变手性结构成“左旋氧氟沙星”后，使临床疗效大为增强，毒副作用也明显降低，成为当时市场销售额增长最快的药品之一

隐性市场：选择开发社会效益好的药物作为研究课题。此类项目能更多地得到政府组织的资助，并能更多地引起公众关注，促进提升经济效益。

1、开发防治毒品成瘾、艾滋病、感染性疾病等社会性问题疾病的药物

2、开发防治老幼妇孺等弱势症群疾病的药物；

3、开发能增加当地政府经济收入的药材资源，并进行深度研究和项目转化；

4、开发珍稀名贵药材的代用品。

二、技术因素

技术可行性决定了开发的难易程度和投入大小，这是规避风险的另一个重要方面，对项目的技术性论证应包括以下几个方面：

（1）原辅料来源－－中药应了解：①有无非标准化药材，如果属无标准的药材，要先建立药材标准，这样工作量会很大。②有无使用毒性药材，这牵涉到质量标准及临床方面的难易程度。③有无国家保护品种如穿山甲等，这个问题直接影响到大生产的供应。④原料的来源是否充裕，这关系到药物可持续生产的问题，须引起足够重视，尤其是使用野生植物药涉及到资源再生问题。西药应了解：原料供应是否能否国产化和工艺的难易程度，否则，辅料也会影响项目进度。

（2）药学部分－－主要包括工艺、质量标准及稳定性研究。首先是工艺的可行性、实用性和先进性。工艺的改进必须坚持先进性、实用性与可行性相结合的原则。质量控制指标及方法的建立，也要反复论证。有些成分含量虽高，但稳定性差，波动太大，都不可作为指标成分；另外，检测方法对检测仪器的要求，直接牵涉到项目开发的投入和企业的承受能力。产品采用剂型的稳定性，也是很重要的，它既影响疗效，也影响市场。这一点必须了解清楚，以免给后期工作带来不必要的麻烦。具体分述如下：

1．合成路线

①分析合成路线：判断合成路线是难，还是容易，或是不可能的；

②分析合成原料的来源：判断起始原料或中间体是不容易获得，还是易得，或是不可能得到；并对外联系各原料或中间体；

③对合成设备的分析：对每步骤所需的设备进行分析，若无此设备，则查询生产此设备的多个厂家，并联系；

④对合成成本的分析：判断合成该产品是否值得。

2． 制剂

① 分析制剂处方工艺：判断处方工艺的难易，或是否可能制备；

② 分析制剂工艺的各原辅料：判断原料及辅料是否可能获得，并对外联系各原辅料；

③ 对制剂设备的分析：对该制剂所用的设备进行分析，对照现有设备，不足的设备对外联系，对特殊设备则作详细考察后，再作决定；

④ 对制剂成本的分析：判断生产该产品的费用。

3． 质量研究

① 对质量研究资料进行分析：判断该分析方法的可行性；

② 对检测仪器进行分析：判断是否需购买新仪器；并对外进行联系；

③ 对质量研究所需的化学试剂进行分析：判断所需的化学试剂是否可以获得，并与各试剂商联系；

④ 对对照品进行分析：包括两方面内容，即正式需要的对照品及6号资料所需的对照品；

（3）药理毒理部分－－论证时应了解药效研究有无规范的动物模型。新药指导原则中无法包括提供所有疾病的研究模型。如果待开发项目没有已知模型，重新建立模型难度又很大，这样的项目最好缓上。毒理研究对动物有无特殊要求，例如治疗艾滋病的药物是很有前景的项目，但对实验动物的要求较高，所以介入单位较小。

（4）临床部分－－药物的用法用量、疗程和临床周期与投入有直接关系，对这些问题应有清晰的了解。另外，研究单位提供的临床研究方案是否可行，指导原则有无现成的方案等等，均要进行论证。

（5）对于仿制和该剂型的开发时，还应该注意查询原标准及其相关的注册申报情况。在设计新的剂型时，还需要考察原剂型的用法用量，以保证开发的剂型不但新颖，而且更安全有效。

三、疗效和安全因素

药品是一种特殊的商品，其特殊性在于：特定人群在特定时间及周期性内使用；具有治病救人的特点；使用不当可以引起身体损害的特点；必须在指定的地方购买，如药店或医院，不能随意渠道流通等。

所以以上特点界定了药品必须有效，没有效果患者不会使用或者重复使用，即使开发出来，也不会有市场前景。

所以立项的新药必须疗效要确切，疗效比目前临床上主要产品疗效还优越最好，在对比时包括中、西药。

药品安全性也是如此。在立项前，应对同类产品的不良反应进行跟踪调研，有的不良反应对设计的剂型是有限制的。药物制剂的设计研究对发挥药物疗效、减少不良反应关系极大，如氟喹诺酮类药物中光毒性最强的沙星类药物作成滴眼剂，据报道，美国全身用药临床试验1585例中就有126例（7.9%）发生光毒性反应，有的口服一次即可发生，为此FDA已向医生发出警告，并在说明书中注明本品限用于：① 院外获得性肺炎感染；② 慢性支气管炎急性发作，并注明在用药期间及停药后5 d内避免接触日光、阳光及紫外光，且发生光毒性反应的患者在症状未恢复及症状消失后5 d之内仍不能接触日光、阳光及紫外光，以免光毒性再次发作。鉴于以上原因，该品作成滴眼剂局部使用，安全性是无法保证的。

四、知识产权因素

项目论证时，应密切关注相关专利情况，应通过权威机构进行专利、行政保护及保密品种的检索，以免侵权。特别是合成路线的专利、制剂工艺的专利等。除专利因素外，还应该关注药品监测期和中药保护品种等情况。可以有效规避开发品种的产权纠纷，亦可以在开发新产品时及时申请产权保护，以增加新产品的竞争力和独家性的产权壁垒。

有一种可能是在立项时查不到相关的专利，项目进展了一定程度人家的专利出来了，这里不要轻易放弃，要看如何能避开，做全面分析。

五、成品成本因素

做为项目负责人必须全面考虑各种成本，拿出预算，并对开发成功后的药物可能上市价格做一个相关成本核算。改剂型药和仿制药要尤其注意。

六、国家行政政策因素

一个药品要顺利完成注册过程，必须符合国家相关法规，以及《药品注册管理办法》为基础制定的药品注册程序、药品形式审查要点、药品审评要点、药品注册受理要求以及日前国家局颁布的化药的一些指导原则等等，建议：除此之外，应及时查看了解国家食品药品监督管理局局主页上，有无该药品的一些新的注意信息；检索有审评中心对该药品、该注册分类、该类药品的审评要求以及审评发现的问题等。以准确把握国家的注册评审政策动态，明确该品种应该注意那些问题，特别是产品归属及注册类别的判断一定要准确！应密切关注新药研究和开发注册申请动态，以免撞车。

七、 企业自身因素

企业实际情况，研发新品种不能脱离企业实际。企业的实际包括：

（1）生产范围：有没有通过GMP认证的该类药品生产线，如果进行扩项，扩项带来的风险都应在考虑问题之列；

（2）营销网络：长期做抗生素的，该领域网络健全，渠道通畅，然后再改做心脑血管产品，怎么搭建网络，扩展渠道？搞不好等到费时、费力、费钱搭建好网络，市场已经变化了；

（3）资本实力：不顾企业自身的资本情况，盲目投资新品，或者上大项目，最终导致资金链断裂，现金流枯竭，企业难以为继，只好被兼并、破产、关门。

八、其他因素

有的项目是别的单位提供的，这些单位多数是已做过文献检索，或走通了合成路线、制剂工艺及质量标准研究等前期基础工作。作为合作伙伴，要特别了解该单位的合成力量及工作质量。工艺的研究是基础的基础，这里出问题会影响整个项目的进度，甚至导致项目的失败。

二是有的项目是委托别的研究单位进行开发，新药开发是一项复杂的系统工程，需要多学科协作。特别是药理毒理及临术研究，它必须由指定单位完成，应认真了解委托研究方的实力，是否具有研究资格，有没有进行过新药开发的成功案例，学科带头人在该领域的经验状况，整体研究实力如何，这些都是很重要的。在与委托方签订《新药开发委托协议书》时，还应对合同的开发周期、分期付款以及违约处罚等都要做详细的规定。

对于一个产品而言，要想成功，除了具备以上的特点还不行，也必须具有明显的特色，这种特色可以是产品本身具有的，也可以是在市场的特定环境下产生的，如填补了市场空白，这不是产品自身的，而是相关市场所造就的，但是最好不要是人为的特点，如产品的外包装等。产品的特色不在于多，而在于精，在于具有明显区别于其他品种的明显特征，并且这种特色最好是实用性的。只有具有了区别于其他品种的特色，才能在市场上具有明显的竞争力。没有特色的项目最好不上，以免重复投资。

㈧ 关于软件开发会遇到什么问题及对策

软件开发的过程中遇到的问题有很多，主要的会有以下问题：
1、调研的时候分析不到位带来的问题
在软件开发过程中，你需要做的很基础的就是调研工作，在这个时候你得跟客户进行直接的交流，掌握其需求并且针对性的分析，以确保客户所表达的需求能够充分的实现。但事实上，在于客户的交流中，可能会因为对需求表达不够明确，以及不断的更换需求，还有就是分析人员自身在理解上有所偏差，这就会造成软件开发进展变得比较有难度。
2、前期对功能的梳理不可能一蹴而就
在具体到软件开发过程的时候，工程师都会简单的梳理下可能需要达到的功能，但是并不能做到完美的梳理工作。而真的在执行的时候，可能经常会出现一些细微的变动，但是这些变动你又不得不重视，有可能根本就没办法控制。只要你的软件没有真正的开发出来，中途可能面临的各种更改就会是持续不断的。
3、测试阶段不是工作完成而是继续改进
可能在进入到测试阶段的时候，你会以为软件开发过程走到了终点，但其实这个时候的测试只是为了要找出更多的错误，而不是说你的程序就已经是完美的了。通常这个测试都是在公司内部来进行的，再把各种调试工作和模块接口处理等工作做完之后，还要等待客户的试用，知道真的万无一失才可以提交报告。
以上就是对于软件开发过程中可能会遇到哪些问题的简单介绍，我们启云时代就是做软件开发定制的，多年来积累下的经验都分享啦希望能都帮助你。

㈨ 如何有效管理研发工作

研发部门如何提高工作效率的管理探讨

第一、几个基本的工作准则

一、 组织协同，避免缺乏组织，让事情放任自流，一盘散沙，这是产品日常管理责任人、项目负责人的责任。

二、 难点问题即时支援攻克，避免员工工作粘滞影响进度。

三、 经验不断总结并标准化，避免低水平重复工作。

四、 立项严谨，避免折腾。

五、
我们需要一支有原则的队伍，“我要什么时间完成这个工作，你必须何时提供这个东西给我，有问题请你和你的上司商量，这个问题请尽快办!”避免老好人、避免漫无目的、避免无原则，到头来才说是别人没按时给你。

六、 有困难立即找上级协助解决，面谈、打电话、邮件都可以。

七、
“举手制”——变更必须沟通协调，避免不沟通导致的失误和损失，我们就像一架奔跑的四马拉的战车，任何一匹马要改变方向或者速度，都会带来其余三匹马的问题。

八、 我们必须是一个全能型的精灵，我们处在一个高度讲求效率和快速反应的行业里，反应要快，要能坚持。

九、 产品风险大，必须严谨、再严谨，防呆、放错、多方验证必须是每个工程师的基本认识。

十、
“我们是一伙的”——我们还处在需要快速成长的阶段，我们的产品积累不够，产品线不完善，还不能完全覆盖所有客户的各种需求，应客户需求进行开发的事情较多，一边沟通了解、一边设计、一边生产，交货时间紧迫。这类特征要求我们必须是一个高度讲求效率、高度讲求沟通协调，高度讲求工作质量、高度讲求一次就尽力把事情做好的组织。

十一、 持续改善提高，不断完善和总结。

第二、组织协同的重要性：

1、什么是组织协同，就是需要安排什么人做?何时完成?谁的工作会影响谁?出现问题该如何沟通和解决?每个人上下游关系是谁?有问题时该即时和谁沟通?有困难时该找谁?

2、谁来组织?怎样组织?没有有效组织就无法谈协同。

谁来组织，是一切的关键。

为说清楚这个问题，我先讲几个基本逻辑：

⑴、两点之间，直线最短;

⑵、沟通事情，问直接当事人，问最了解情况的人最快。

⑶、我们是一个更强调服务的企业，为什么?我们只有用自己真诚的服务打动客户，这就必然导致我们不能教条，必须灵活。

⑷、技术难度高，专家型特点突出。

正是这几个基本逻辑，导致我们的信息分散，管理难度大，为什么?该怎样解决?——决策重心下移，加强沟通和检查是唯一的解决办法。

①、产品日常管理责任人是各类项目、任务分解落实的组织者

②、部门管理人员是各类项目任务落实到本部门具体人员时的保障完成者，是任务、项目仅仅分配到本部门的工作分解落实者。

③、所有干部是自己管辖范围内的所有工作按时完成的促进者、保障者、教练、检查着、引导者、指导者。

④、研发管理办：

A、所有交到研发管理办的工作计划的系统推进者，各产品日常管理责任人或项目负责人、部门负责人，把各自组织落实分解的跨部门协同工作推进计划可以交由研发管理办组织检查推进，每天督促检查的工作量大，仅仅依靠部门推进的难度大，这时就可以交由研发管理办按各部门提供的工作计划推进检查，研发管理办必须把检查情况及时反馈给任务交待者。

B、各类任务、项目汇集成一张总计划，把运行在研发部门的全部任务和项目汇制一张全局运行图，《研发总计划》可以看到各个任务、项目的计划完成时间和进展情况，以及各类资源的运用情况。

C、研发人员任务分布分析，也就是资源运用情况分析，可以分析出每个人的任务情况，工作量是否过于集中在某几个人，他们的工作量过大时该如何支援?

D、PM专员：研发还没完全量产或者说没正式转产的产品系统跟进者，是研发和生产的衔接者，研发与生产混合阶段的计划执行推进检查者，运作差异即时发现者，系统监控这一阶段的运行情况并即时上报信息给决策人员。没有正式量产或者说没正式转生产，代表着研发可能还存在着很多不确定性因素，需要加强研发和生产、采购等各方面的沟通和协调。PM专员必须强化这方面的沟通组织和总结经验，因为这方面的不确定性和快速反应要求更多。研发投产申请流经PM，PM会根据投产申请编制推进计划跟进，并将意外事情及时反馈给当事人，把重大事情汇报领导。

㈩ 如何解决软件研发团队管理的问题

高效软件开发团队的特征

高效的软件开发团队是建立在合理的开发流程及团队成员密切的合作的基础之上的，成员共同的迎接挑战、有效的计划、协调和管理各自的工作以至完成明确的目标，高效的开发团队具有如下特征：

1、 具有明确且有挑战性的共同目标

一个具有明确的而且有挑战性目标的团队比目标不明确或不具有很大的挑战性目标的团队效率高得多，通常技术人员往往会因为完成了某个明确的任务，而且这个任务的完成具有挑战性的意义而感到自豪，反过来团队成员为了获取这种自豪的感觉而更加积极的工作从而带来团队开发的高效率，如作为系统设计人员很清楚的知道在什么时候要做到什么，什么时候开始做，什么时候必须完成，为了完成工作必须面临哪些挑战，怎么解决这些困难等为设计出一个高质量的软件项目提供了重要保证，而模模糊糊的去设计一个系统或模模糊糊的就去编写代码是非常危险的，而且会为此付出高昂代价，因此高效的软件开发团队具有挑战性的共同目标。

2、 团队具有很强的凝聚力

在一个高效的软件开发团队中，成员们凝聚为一个整体共同进行工作，他们是相互支持、互相交流、互相尊重的，而不是相互推卸责任、保守、相互指责的，在一些散乱的开发团队中往往存在这样的问题，一些程序员是比较保守的，明明知道另外的模块中需要用到一段与自己已经编写完成但有些难度的程序代码，他也不愿拿出来给其它程序员共享，不愿与系统设计人员交流，这样给项目的进度造成了些不可度量的因素。

3、 具有融洽的交流环境

在一个开发团队中，每个人行使自己的职责，如需求分析人员制定需求规格说明、系统设计人员做系统概要设计和详细设计、项目经理配置项目开发环境并且制定项目计划等，但每个人的工作不可能做到完美的，如系统概要设计的文档可能有个别地方词不达意，做详细设计的时候就可能会造成误解，项目经理制定计划时可能忽略了某种风险的存在而造成执行者过于紧张的压力等等情况都需要大家通过交流、反馈的手段然后协商解决的，因此高效的软件开发团队是具有融洽的交流环境的，而不是那种简单的命令执行式的。

4、 具有共同的工作规范和框架

高效软件开发团队具有规范性及共同框架的工作，对于项目管理具有规范的项目开发计划，对于分析设计具有规范和统一框架的文档及审评标准，对于代码具有程序规范条例，对于测试有规范且可推理的测试计划及测试报告等等。并且所有成员都明白自己的职责，知道必须完成什么计划?由谁来完成?什么时候开始?什么时候结束?按什么顺序?等，总之一个高效的开发团队无论是工作内容还是工作流程都具有不同程度的规范性和标准风格的框架。

5、 采用合理的开发过程

软件的开发不同于一般商品的研发和生产，开发过程中会面临着各种难以预测的风险，比如需求的变化、人员的异动、技术的瓶颈、同行的竞争等，高效的软件开发团队往往是采用了合理的开发过程去控制开发过程中的风险、提高软件的质量、降低开发费用，这样的团队会根据自身的必要程度决定要执行哪些工作?如配置管理、资源管理、版本控制、代码控制等，团队还合理的分划并定义开发过程的里程碑，决定每项活动内容的底线和审评标准，决定各项活动的先后关系或迭代的关系等。总之高效的软件开发团队的开发过程的原则是高效率、高质量、低成本。