kpi的提炼方法和技巧

‘壹’ kpi是什么意思

KPI 关键绩效指标法(Key Performance Indicator,KPI),

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KPI
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关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。

目录

简介
KPI指标体系建立流程
要点
三类常见的关键绩效指标
KPI的优缺点
KPI体系基本特征
KPI指标如何选择上山型岗位
平路型岗位
下山型岗位
KPI具体实例
流程因素
KPI设计的基本思路
KPI方案的具体制订
KPI实施过程中的再改善
构建KPI体系几大关键点简介
KPI指标体系建立流程
要点
三类常见的关键绩效指标
KPI的优缺点
KPI体系基本特征
KPI指标如何选择 上山型岗位
平路型岗位
下山型岗位
KPI具体实例
流程因素KPI设计的基本思路KPI方案的具体制订KPI实施过程中的再改善构建KPI体系几大关键点展开 编辑本段简介

KPI 绩效管理 1.Key Performance Indicators关键业绩指标 企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。 这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。 KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 2.KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标) 企业关键业绩指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。 确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写： ·S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； ·M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； ·A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； ·R代表相关性(Relevant)，指是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。 ·T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
编辑本段KPI指标体系建立流程
KPI指标的提取，可以“十字对焦、职责修正”一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。 分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系。企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作： (1)确定各支持性业务流程目标。在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。 (2) 确认各业务流程与各职能部门的联系。本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。 (3) 部门级KPI指标的提取。在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。 (4) 目标、流程、职能、职位目标的统一。根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。 其主要内容包括： 一）劳动力数量指标的统计。 A．按工作岗位分劳动力指标的统计。 1．工人：基本生产工人的（直接从事产品制造的工人）、辅助生产工人（从事各种辅助性工作） 2．学徒：指在熟练工指导下，在生产劳动中学习生产技术，享受徒工待遇的人员； 3．营销人员：指直接从事产品销售的有关人员； 4．管理人员：指在企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作的人员； 5．工程技术人员：指担负工程技术工作并具有工程技术能力并具有大专以上学历的人员； KPI考核的三大内容： 月度工作计划考核表——一个月只需7天，日常管理工作就轻松完成； 员工综合素质能力考核表——有助于主管权威的树立； 知识管理防错提醒单——避免员工重复犯错。 设立KPI管理目标的最有效技巧——SMART法则； KPI绩效管理的精髓——20/80原则的活用，抓大放小； 员工的考核指标该定多高？——目标值=基准值+勉强值； 考核指标不易量化的职位如何考核？——掌握5个关键词QCDMS任何职位的考核不再是难题； 员工希望考核指标越低越好，老板的愿望则正相反。如何使双方达成共识？ ——恳谈的艺术； 导入KPI，企业不再怕骨干会被竞争对手挖走——大智若愚，扮猪吃老虎； 在KPI管理中建立起来的资料库，可以使新人很快上手； KPI如何发现管理中的盲点，降低成本，提升企业的竞争力——IE合理化提案，发动全员挖宝； 企业导入KPI失败的原因——老板的决心和霸气不足，目标值的设定不正确，没有奖到心动、扣到心痛； 绩效考核指标与员工收入该如何挂钩——工资的40%与绩效考核挂钩。 员工凡事推三阻四，主管束手无策。 员工说的比唱的好听，但工作效率低落，而团队执行力普遍不足。 员工一味要求高薪，主管却欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度 员工事不关己，高高挂起，企业怎能发展？ 老板期望年销售额突破8000万，员工自订5000万，指标该如何订？ 业务骨干跳槽或被竞争对手挖墙脚怎么办？ 6．服务人员：指服务员工生产或间接服务于生产的人员； 7．其他人员：以上六类以外的人员。 B．员工数量指标的统计。 1．期末人数。是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年末人数。 2．平均人数。是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。计算公式为： 月平均人数= 报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数 或： 月平均人数=（月初人数+月末人数）÷2 季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷3 年平均人数=（年内各月平均人数之和）÷12 或：=（年内各季平均人数之和）÷4 备注：当企业人数变动个人的情况下，可采取以上的方法计算：反之，应采取加权平均数计算。 C．员工人数变动指标的统计 1． 企业员工人数平衡关系：期初人数+本期增加人数=本期减少人数+期末人数 2． 员工变动指标：员工变动指标（%）=（报告期员工人数÷基期员工人数）×100% D．员工素质指标的统计 1． 员工文化素质统计： ∑（实际培训时间×参加培训人数） 平均文化程度指标= ---------------- 参加培训累计人数（人次）之和 E．劳动时间利用指标的统计 劳动时间是指员工从事生产劳动持续的时间，是衡量劳动消耗量的尺度，在统计中通常以"工日"、"工时"等单位表示。为了准确计算劳 动时间，用图剖析劳动时间的构成： 企业劳动时间剖析图： 1．出勤率。出勤率反映企业员工在规定的工作时间内实际出勤的程度。计算公式为： 出勤率（%）= 出勤工日（工时）÷制度工日（工时）×100% 2．出勤工日（工时）利用率。反映企业员工出勤时间内从事与生产有关活动时间的比重。计算公式： 出勤工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）数÷出勤工日（工时）数×100% 3．制度工日（工时）利用率。反映制度工作时间实际用于生产的程度。其计算公式为： 制度工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）数÷制度工日（工时）数×100% 4．加班加点比重指标和强度指标 （1）加班加点比重指标（%）= 加班加点工时数÷实际工作工时数×100% （2）加班加点强度指标（%）= 加班加点工时数÷制度内实际工作工时数×100% 二）劳动生产率指标的统计 劳动生产率是企业劳动者在一定时期内的生产效率，是劳动消耗量与生产成果之间对比关系的经济指标，是衡量和评价企业经济效果的 重要指标。劳动生产率有二种基本表现形式： 劳动生产率（正指标）= 产品产量/劳动消耗量； 劳动生产率（逆指标）= 劳动消耗量/产品产量； 劳动生产率是劳动消耗量和产品产量的对比。产量可用实物量（或标准实物产量）、劳动产量（定额工时产量）、价值量（总产量、增 加值勤）等表示：劳动量可用人数时间表示。 其计算公式为： 1． 工人实物劳动生产率= 报告期产品生产量÷报告期工业生产工人（包括学徒）平均人数 2． 实物劳动生产率=报告期产品生产量÷报告期全部职工平均人灵敏 3． 员劳动生产率（元/人）=报告期工业总产值（万元）÷报告期全部职工平均人数（人） 或：报告期工业增加值÷报告期全部职工平均人数 三）劳动报酬指标的统计 劳动报酬是劳动力再生产的物质基础。企业在一定时期内直接支付给本企业全部做从业人员的劳动报酬总额称为从业人员劳动报酬。包 括：职工工资总额和本企业其他从业人员劳动报酬两部分。其中主要是职工工资总额。 A． 工资总额。工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部职工的劳动报酬总额。主要应由六个部分组成。 1．计时工资。指按计时资标准和工作时间支付给个人的劳动报酬。 2．计件工资。指对己做的工作按计件单价支付的劳动报酬。可分：标准计件工资和计件超额工资。 3．奖金。指支付给职工的超额报酬和增收节支的劳动报酬。 4． 津贴和补贴。指为了补偿或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付的劳动报酬。 5． 加班加点工资。指按规定支付的加班工资和加点工资。 B． 平均工资统计。平均工资是指全部职工在一定时期同每人平均的工资收入。其计算公式为： 平均工资（元/人）= 工资总额（元）÷职工平均人数（人） 备注：平均工资的统计，可以按企业不同的职工范围（全部职工、管理人员、营销人员、部门主管人员、工程技术待分类统计）计算， 也可以按不同的时间范围（月、季、年）计算。采取何种方法进行统计，应视企业内部核算和管理要求而确定。
编辑本段要点
建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。 接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。 然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。 最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。 善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。 KPI 设计的总体思想与基本原则 1. 成本业绩评价时期（ 19 世纪初－ 20 世纪初） · 简单成本业绩评价阶段 · 较复杂成本业绩评价阶段 · 标准成本业绩评价阶段 2. 财务业绩评价时期（约 20 世纪初－ 20 世纪 90 年代） · 以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段 · 以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段 · 以财务指标为主的业绩评价阶段 3. 企业业绩评价指标体系创新时期（ 20 世纪 90 年代） · 核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的 · 那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价 · 指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要 · 综合平衡计分卡 实际工作中，应用KPI考核的公司很少，因为很不实用，管理成本很高。
编辑本段三类常见的关键绩效指标
选取关键绩效指标的出发点，不在于指标本身，而在于指标背后所代表的管理指向。当前中国企业的普遍特点是，管理基础尚不成熟，发展战略尚不清晰；在此阶段，应当从企业现实管理需要出发，区分不同的管理指向，选取相应的指标。我们发现，适用于中国企业的常见指标，通常有如下三类： 发展性指标：基于企业战略发展的关键绩效指标。 根据企业的战略规划，分析支撑企业战略的关键成功因素或结果领域，据此设计发展性的关键绩效指标。发展性指标的作用在于，以更为清晰和量化的标准，阐述企业的战略意图，指明企业经营的方向与重点。发展性指标与企业战略密切相关，而企业战略是一个动态发展和不断诠释的过程；因此，发展性指标的评价标准在于，指标是否紧跟企业战略的变化，是否对有效支撑企业战略的实现。严谨的战略分析、及时的合理调整，这是确保发展性指标效度的关键。 改善性指标：基于企业经营改善的关键绩效指标。 中国的很多企业，在运营管理中存在一些“短板”，有很大的改善空间。这些短板虽与企业战略无直接关系，但如不及时抬升，会制约企业战略的实现。比如，某企业奉行“产品领先战略”，产品推向市场的速度很快，但由于技术支持和服务跟不上，导致客户抱怨和流失。因此，企业必须针对自身短板，阶段性地重点加以改善。具体选取改善性指标时，可以从指标的波动性程度切入，通过与外部标杆企业数据进行对照分析，发现那些波动性大、差距也大的指标。 监控性指标：基于企业经营保障的关键绩效指标。 还有一类指标，如安全指数、质量指数等。其最大的特点是，只能保持，不能恶化。若加以“改善”，对企业运营起不到重要的推动作用；若发生“恶化”，则必定严重损害企业的运营。从本质上说，这类指标对现实工作牵引性不强，更像是一种“高压线”。通常采用扣分的方式，即维持现状属合格，出现“恶化”事件则扣分。
编辑本段KPI的优缺点
优点 1．目标明确，有利于公司战略目标的实现 KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。 2．提出了客户价值理念 KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。 3．有利于组织利益与个人利益达成一致 策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。 缺点 1．KPI指标比较难界定 KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，是很难界定的。 2．KPI会使考核者误入机械的考核方式 过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。 3．KPI并不是针对所有岗位都适用
编辑本段KPI体系基本特征
关键绩效指标(KPI)是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。一般有如下特征: (1)具有系统性。关键绩效指标(KPI)是一个系统。公司、部门、班组有各自独立的KPI，但是必须由公司远景、战略、整体效益展开，而且是层层分解、层层关联、层层支持。 (2)可控与可管理性。绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。 (3)价值牵引和导向性。下道工序是上道工序的客户，上道工序是为下道工序服务的，内部客户的绩效链最终体现在为外部客户的价值服务上。
编辑本段KPI指标如何选择
关键指标的选取，不同类型的岗位KPI指标选取的重点有所不同
上山型岗位
上山型岗位一般考核指标较少，且存在主流业绩指标，比如业务员的销售指标、生产工人的生产件数指标，这些主流业绩指标允许占权重达到40%以上。 上山型岗位KPI指标选取顺序为：1）业绩生产类指标；2）能力指标；3）职能类指标。
平路型岗位
平路型岗位工作内容较多，权重较为平均，所以考核指标也较多，单个指标权重较少超过30%以上。 平路型岗位KPI指标选取顺序为：1）职责、职能类指标；2）胜任力指标；3）工作业绩指标。
下山型岗位
下山型岗位指标往往存在大指标和小指标，大指标内有包含若干个小指标，分类较细。如会计报税指标又可细化为报税及时性、报税完整性、报税差错率等要求。 研发类下山型岗位指标还具备一个特色，即存在流程性指标，工作存在先后顺序，每月工作重点不同，指标及目标值变动较大。 下山型岗位KPI指标选取顺序为：1）胜任力指标；2）业绩产出指标；3）职能职责类指标。此类顺序更多为针对研发型下山型岗位。
编辑本段KPI具体实例
营销类KPI考核 序号 指标 考核项目 指标定义 功 能 目标要求
1 报价及时性 报价 一定周期内未及时报价的次数 检测报价及时性 在规定期限内报价
2 报价准确性 报价 一定周期内报价出错的次数 检测报价准确性 一定周期内报价错误次数在 次以下
3 产品划分及时性 产品划分 一定周期内未及时进行产品划分的次数 检测划分产品的及时情况 在规定期限内划分产品
4 产品划分准确率 产品划分 （1-产品划分出错数/产品划分总数）×100% 检测划分产品的准确情况 产品划分准确率达到 %
5 促销计划完成率 促销计划 （已完成的促销计划数量/促销计划总数量）×100% 检测促销计划完成情况 一定时期内促销计划完成率达到 %
6 大客户开发量 大客户 一定周期内大客户的开发数量 检测开发大客户的能力 一定周期内大客户开发数达到 家
7 单据审核正确性 单据审核 一定周期内审核单据错误的次数 检测对于单据审核的正确性 一定周期内单据审核出错次数在 次以下
8 电话沟通成功率 电话沟通 （电话邀约（销售）成功次数/总沟通电话数）×100% 检测与准客户电话沟通的成功率 一定周期内电话沟通成功率达到 %
9 电话约见成功率 电话约见 （成功约见面的电话数/总拨打电话数）×100% 检测电话约见的成效 一定周期内电话约见成功率达到 %
10 电子商务营业利润增长率 电子商务营业利润 （当期电子商务营业利润增长额/上期营业利润额）×100% 检测电子商务利润增长情况 一定周期内营业利润增长率达到 %

‘贰’ 如何构建KPI体系

要建立企业的KPI体系，必须首先明确所建立的KPI体系的导向是什么，也就是我们必须首先回答下列问题：
1、企业的战略是什么?
2、成功的关键因素是什么
3、什么是关键绩效?
4、怎样处理好绩效考核的基本矛盾?
5、如何协调扩张与控制，收益增长与潜力增长突出重点与均衡发展？
6、定量考核与定性评价之间的关系?
7、是考核结果还是考核过程?
建立KPI体系一般有两种思路：一是按组织结构分解，从目标到手段方法；第二种是按主要流程分解，即从目标到责任方法。基于建立KPI体系的这两条主线，我们通常有三种方式来建立企业的KPI体系：依据部门承担责任的不同建立KPI体系；依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系；依据平衡记分卡建立KPI体系。下面分别介绍这三种方法的利弊。
（一）依据部门承担责任不同建立KPI体系的方式，主要强调部门从本身承担责任的角度，对企业的目标进行分解，进而形成评价指标，这种方式的优势在于突出了部门的参与，但是有可能导致战略稀释现象的发生，指标可能更多的是对于部门管理责任的体现，而疏忽了对于流程责任的体现，见下图。

（二）基于职类职种划分建立的KPI体系，突出了对组织具体策略目标的响应。各专业职种按照组织制定的每一项目标，提出专业的响应措施。但是，这种设置指标的方式增加了部门的管理难度，有可能出现忽视部门管理责任的现象。而且依据职种工作性质确定的KPI体系更多的是结果性指标，缺乏驱动性指标对过程的描述，如下图：
（三）平衡记分卡的核心思想是通过财务，客户，内部经营过程，学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核一绩效
改进以及战略实施一战略修正的目标。一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习，信息技术的运用与产品，服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战轨迹。这也是为什么平衡积分卡一直被认为是战略管理工具，而并非只是单纯的绩效管理工具的原因。

依据平衡记分卡建立的企业KPI体系兼顾了对结果和过程的关注，但是基于战略分解产生的全面的KPI体系还要同本年度指标的精细筛选相结合。战略分解产生的是全面的体系，某一年度指标的还需要针对年度的具体目标和发展规划，对这些指标进行进一步的筛选和划分，经过年度经营规划来确定。

以上三种方法，是让大家学会如何构建KPI体系，也就是KPI指标之间应该用什么思路去提取，当你拿到一个部门的部门经理给你的KPI指标之后，用什么方法去判断这一套指标是否合格？就用这三种思路，或者说，当你把绩效目标分解的任务分到各部门主管的身上时，你要教会他们用这三种思路去分解本部门的目标。

KPI体系建立以后，我们会发现指标非常多，得出的一套指标涵盖的范围也比较广，如果直接以这些指标进行监控的话，指标会显得太多，主管们根本不可能对这几十个指标给予同等的注意。因此，我们需要对KPI进行进一步的分析和选择，以确定企业当期需要重点关注的关键业绩指标。

通常用三种方式来选择KPI：一种是外部导向法，即标杆基准法，通过选择业界最佳企业或流程作为基准，来牵引本企业提升绩效；第二种是成功关键分析法，即通过提炼本企业历史成功经验和要素进行重点绩效监控；第三种是采用平衡记分卡思想的策略目标分解法，即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。

（一）标杆基准法

标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立本企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。

标杆基准法成功的关键在于寻找业界最佳业绩标准作为参照的基准数据(如，客户满意度、劳动生产率、资金周转速度等)。确定最优绩效标准后，企业需以最优业绩标准为牵引，确定企业成功的关键领域，通过各部门及员工持续不断的学习与绩效改进，缩小与最优基准之间的差距。

标杆基准的分类

标杆基准可以有不同的选择标准，通常有两种分类方式：按照特性划分或按照参照的对象划分。

按照特性可以分为三类：

战略与战术的标杆系统(总体战略标准能标准、最佳实践标准等)；

管理职能的标杆系统(市场营销、人力资源、生产作业等)；

跨职能的标杆系统(客户标准、成本标准等)。

按照标杆参照的对象分为三类：

（1）个体行为标杆

（2）流程标杆；

（3）系统标杆。

标杆基准法选择指标的基本程序

（1）详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈；

（2）选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架；

（3）深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源(包括个体行为标杆、职能标杆、流程标杆与系统标杆)，总结其成功的关键要领；

（4）将标杆企业的业绩与本企业的业绩进行比较与分析，找出存在的差异，借鉴其成功经验，确定适合本企业的、能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩指标。
二）成功关键要点分析法
成功关键要点分析，就是要寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的KPI。基本思想是通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键业绩模块(又称“KPI维度”)；再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化考核与分析，须将素细分为各项指标，即KPI。

通过成功关键分析法选择KPI，分为三个步骤：

（1）通过鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素，即确定企业KPI维度，就是明晰要获得优秀的业绩所必需的条件和要实现的目标。

（2）寻找企业成功关键，基本上要涉及三方面的问题：第一，这个企业为什么成功，过去成功靠什么，过去成功有哪些要素；第二，分析在过去那些成功要素之中，哪些能够使企业持续成功，哪些要素已经成为一个企业持续成功的障碍；第三，要研究作为一个企业，要面向未来，根据企业的战略规划，未来的追求目标是什么，未来成功的关键究竟是什么。

（3）进一步分解。对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。KPI要素为我们提供了一种“描述性”的工作要求，是对维度目标的细化。

（4）确定KPI。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定KPI。

指标筛选的原则是：有效性，该项指标能够客观、最为集中地反映要素的要求；量化性，尽量使用定量化衡量指标，避免凭感觉、主观判断来影响考核结果的公正、公平；易测算性，考核测算的数据资料能够比较容易获得，并且计算过程尽量简单。

（三）战略目标分解法

确定企业战略

企业各级目标的来源必须是企业的战略目标，只有经过战略目标的层层分解，才能保证所有的部门和员工的努力方向与企业保持一致。企业战略目标是根据企业发展状况和环境的变化不断调整的，在不同的发展时期有着不同的经营重点。

业务价值树分析

业务重点是为了实现企业的战略目标必须完成的重点，这些业务重点就是企业的关键绩效领域。战略目标确定以后，我们就要通过业务价值树分析，对战略方案和计划进行评估，并按照它们对企业价值创造的贡献大小进行排序，分别建立企业的价值体系，并以此找出企业中数目有限的关键战略价值驱动因素，进而确定关键的岗位和部门。

关键驱动因素分析

关键驱动因素分析，通常我们要进行两方面工作：第一是进行关键驱动因素的敏感性分析，找出对企业整体价值最有影响的几个财务指标；第二就是将后置的财务价值驱动因素与前置的非财务价值驱动因素连接起来。一般情况下，我们是借用平衡记分卡的思想，通过策略目标分解来建立这种联系。

通过企业业务价值树确定的关键指标仅仅是财务指标，它所关注的是股东的利益，即公司是否取得了令人满意的投资回报，是否为股东创造了价值，是对企业过去经营情况的评价。其缺点在于只能反映短期绩效，不能反映长期绩效；只能反映最终结果，不能反映关键过程；只能度量产出绩效不能明确地将企业战略转化为内部过程和活动。不能度量绩效驱动因素；

信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变。顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性及快速响应、创新和优质服务水平。产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，以及先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用。

当企业面临这一转变时，其成功(或失败)是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，必须从多方面考虑企业战略实现的关键驱动因素。因此必须在企业战略目标的指引下，通过对财务、客户、内部经营过程、员工管理四个方面关键要素的提炼，形成财务策略目标、客户策略目标、内部运营策略目标以及员工管理策略目标，进一步将关键要素转换为财务、客户、内部业务、员工管理四个方面的指标，通过指标之间相互驱动的因果关系，实现绩效考核到绩效改进以及战略实施一战略修正的目标，即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工管理、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。

公司一级KPI体系建立以后，还应当继续分解为部门二级KPI体系。在分解时，依然采用平衡记分卡原则，即要求各部门根据部门的职责定位响应组织的战略和策略目标，在组织战略的指导下确定部门的目标，在组织策略目标的指导下分别确定部门的财务策略目标、客户策略目标、内部运营策略目标以及员工管理策略目标。在部门策略目标的制定过程中，由于部门不仅承担企业一级KPI直接分解的指标，还应当包括部门本身组织建设、工作改进等责任，因此部门在确定策略目标前必须进行部门的SWOT分析。

‘叁’ 在做绩效考核时，什么是关键绩效指标如何提取KPI关键绩效指标（KPI）哪些大特点

KPI就是关键绩效指标，根据企业的战略目标将其分解到各个职能部门或者个人。可先根据各部门的责职列起其重点项目作为考核指标名称，并根据其指标名称设立相对应的指标值、确认其计算方法及其计算所需提供的所有资料。这些确认后也只是完成了设置部份。
之后是取样，也就是考核需要的基础资料的提供。例如：各类数据的提起，必须确保的是各项基础数据及资料的准确性，此点很重要。
取样完成后就是计算，根据之前为设置部份确定的计算方法，计算出各项指标的实际指标值。
实际指标值指定完成后，就是分析了。分析实际指标值与原定指标值差生差距的各项原因。另外：在确定KPI各项指标是一定要所有参于人员都确认。在初期阶段如果先把宣传工作做到位了，实施起来会容易很多。必竟KPI的完成，需要得到各个部门的大力支持才好。另外就是提取数据的时候要特别注意，否则会影响后序分析。另外就是分析之后，要进行跟踪，确认各项原因能够很多的完成。

‘肆’ KPI制度考核的制定，第一步是什么

KPI的设定很多现在是流于形式了，把上级的目标分解后落地，按照SMART原则进行定量定时。表面上看是不错，实际上不一定接地气，而且员工制定的目标往往会存在只是定量了，但进度管控不到位；更关键的是目标设定与主要战略方向差异，且部分不具有挑战性，最后也就变得流于形式。目标的设定要么创新，要么节约人力或物的成本，要么设定更具挑战的目标值，脱离了这些的KPI基础都是敷衍。

‘伍’ 公司要全面推行绩效管理，请问一般常用建立KPI体系的方法有哪些，谢谢！

一般常用建立KPI体系的方法有四种：

基于行业优秀企业或竞争对手的标杆法；
基于公司战略目标分解的关键成功要素法；
基于杜邦模型的目标树法或鱼骨法；
基于部门职能和岗位职责的职责提炼法。

以上四种建立KPI体系的方法都拥有一套完整的理论，也各有利弊。

标杆法
标杆法是选取参照标杆，并对其运营各方面进行分析，找出公司与标杆的差距，设定缩小差距甚至反超标杆的计划，从而得到KPI指标。
但标杆法的问题在于，首先很难获得标杆的各项详细数据，更不用说找出和公司同一统计口径的数据；其次，即使能够获得相关数据，公司试图在全部有差距的地方赶超标杆公司也是一项不可能完成的任务，因为当前公司的竞争更多的是依靠不可复制、不可模仿的竞争因素。依据标杆法制定KPI体系，显然会将公司导向盲目模仿竞争对手的误区，从而使公司失去自身的核心能力。

关键成功要素法
关键成功要素法是基于公司战略目标，并找出在目标实现过程中的关键保障措施和关键障碍，据此一层层将公司目标分解到部门和员工，从而得到KPI指标。
关键成功要素法的问题在于，各级管理者和员工对于关键保障措施和关键障碍的理解和把握往往是不一致的，而且纵向分解的方式往往使得各部门从自己的角度来看待和理解KPI，对公司异常重要的一些KPI在层层逐级分解逐渐被转化、偏离甚至消失。

杜邦模型法
杜邦模型法实际上是关键成功要素法的财务指标化，由于指标更多倾向于量化的财务指标，造成杜邦模型法在实际中的应用程度甚至不如关键成功要素法。

职责提炼法
职责提炼法是根据各部门、各岗位的核心职责进行提炼，从中找出考核点，从而得到KPI体系。
职责提炼法的问题在于，职责的更新和优化往往落后于实际，尤其是对于发展中的企业和外部环境变化剧烈的行业而言。

希望上述回答对您有所帮助！

‘陆’ 各个部门的KPI怎么做

①明确企业的经营和战略目的
②细化战略目标、提炼关键成功要素
③由关键成功要素逐层推导KPI，形成公司级KPI
④明确公司、部门和各岗位的主要工作，就能形成各层级的KPI
⑤形成整个公司的KPI体系。
M公司的公司级KPI建立是整个过程中重要的一环，既是战略和经营目标的一个总体体现，也为KPI进一步向下分解奠定了基础。
通过对M公司绩效管理系统建立过程的梳理，华恒智信分析员认为，这一思路和流程可以在大多数企业中落实。华恒智信分析员认为，在建立过程中，企业管理者应该注意以下几点问题：
一是关键成功要素的提取。很多企业在进行建立KPI的过程中往往缺乏思路，不知道要从哪些方面入手找到合适的KPI指标。关键成功要素的提取可以为企业的KPI系统提供一个比较全面的框架。通过对于公司过去的经验总结，找到对企业发展贡献比较大的方面，然后找出可能会持续影响企业未来发展要素，同时对这些要素进行进一步的分解，形成公司级的关键绩效指标（KPI）
二是对部门、岗位职责的梳理。公司级KPI的进一步分解要根据部门和岗位的职责来确定。这一点一般是通过工作分析来实现的。通过工作分析，企业可以明确每个层级的责任，进而将公司级KPI分解落实，实现个人目标、部门目标和组织目标协调一致。同时，根据公司级KPI制定的绩效指标为部门/员工的业绩指标，还可以根据管理的需要适当引入能力指标和态度指标
三是公司KPI系统的动态变化。随着企业所面临的外部环境和自身条件的不断变化，企业的战略和经营目标也会随之做出反映，企业的KPI指标也要随着企业的战略调整而进行调整。根据企业发展的需要，可以删减一些对企业发展贡献低的指标，同时引入一些新的关键指标，保持KPI系统与企业实际的一致性

‘柒’ 提炼关键绩效指标的常用方式或途径有哪些

最基本的是从岗位职责中提炼；
还可从本岗位工作计划中提炼；
三是来自于公司KPI、部门KPI的分解与承接；
四可来自于上级或公司安排的工作任务；
五可从公司（或部门）年度计划和重点工作中提炼与该岗位相关联的指标；

‘捌’ 指标设计之一：如何提炼KPI指标

企业的业态特点不同，各个岗位性质的不同，考核的指标也就不同。首先从生产计划目标各要素考虑，第二要可测量、计量。非结构化的指标分解到结构化的指标中（如人的因素，不能用所谓的德、能、勤来考核，不能参杂任何个人感情因素）举个具体的例子：生产车间--班组车间考核指标：产量、质量、消耗、安全、环境。--当然具体细分--有些到班组（如产量、质量、消耗、环境）。每月考核，次月15日发放奖金，每个班组奖金不同。生产系统每个员工都要知道考核指标及其目标、算法和奖励办法。当然还有销售、供应、物流等等。

‘玖’ 如何从岗位职责中提取kpi案例

提取岗位KPI的方法：
绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作报酬会是什么样的。岗位KPI（关键业绩指标）正是企业对员工工作要求的指示器，它是用来衡量某岗位任职者工作绩效表现的具体量化指标，是对目标完成效果最直接的检验依据。通常情况下，KPI主要从两个方面而来提取，一方面是来自企业的战略目标，另一方面则来自企业、部门和岗位的职责，岗位KPI的提取莫不如是。 首先看战略目标这条线，这当中需要分解的目标计划包括企业中长期发展战略、年度目标或短期重点工作。从这条线上分解出来的KPI指标，主要是偏计划类指标。这种方式提取出的指标是企业KPI体系，岗位KPI是其中之一，它应该具体到可以由某个岗位单独承担。 其次看职责这条线，顾名思义，就是从岗位职责中提取KPI，前提是企业首先要做好工作分析，编制每一个岗位说明书。从这条线分解下来的KPI主要偏重于职能类指标。 来自这两条线的指标必须相结合才能达成企业目标，才能履行好本岗位应有的职责。下面我们介绍一下从这两条线提取KPI的工具和方法。 制定KPI的工具和方法
通常比较有效的工具和方法有鱼骨图法、价值树法。例如，用鱼骨图法来分解客户投诉指标，用价值树法分解投资回报率指标
分解、确定KPI有一个重要的指导原则，即SMART原则：
S代表具体(Specific)，即指标要尽量做到具体，不能笼统模糊；
M代表可度量(Measurable)，即指标要尽量量化，不能量化的就要细化，就是说指标不能用数字表现的就要把它分解到最小的具体组织单位；
A代表可实现(Achievable)，即指标通过尽最大努力的情况下最终可以达成，避免设立无效目标；
R代表相关性(Relevant)，即指标是明确的，保证与组织目标相关、一致； T代表有期限(Timed)，即指标必须在特定的期限内完成。
运用以上这两种方法，对KPI进行分解并确定其维度后，即达成目标的关键指标确定以后，再进一步解析：⑴每个维度的内容；⑵怎样保证这些维度的目标能够实现；⑶每个维度目标实现的关键点在哪；⑷维度目标实现的标准。到这一步KPI体系就基本上全面出来了。然而，这些指标可能数量上过多，或者数据获取成本过高，不利于执行，下一步我们要做的是筛选这些指标。
筛选KPI指标要点
1．单个KPI指标都必须通过有效性测试，主要包括以下8方面：可理解：能被简单明了地交流，容易被执行者所接受和理解吗？可控制：是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基本控制？可实施：是否可促使责任人采取行动来改进绩效？
可信赖：是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标？可衡量：是否能够量化？是否有可信的衡量标准或计算公式？可低成本获取：获取数据的成本是否高于其带来的价值？与目标一致：是否能与某个特定的战略目标相联系？
与整个指标体系一致：是否与企业中的上一层或下一层的指标相联系？ 2．从时间、成本、质量等3方面考虑，确保岗位KPI指标构成的平衡。
3．要尽量避免一个KPI体系中指标间矛盾与冲突，及防止两个指标间出现负相关的现象。
4．指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动，一般在3-5项。
5．对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一KPI指标建立“KPI定义指标表”。例如一个完成的“产品退货率”指标应该确定的几个因素：
⑴评价标准，也可以叫做计算公式或考核方法：当月退货数量/当月销售数量，每超过目标值0.1%扣1分；
⑵责任主体，也可以叫做考核对象：总监、经理或工程师； ⑶目标值，即是达成什么程度才算完成目标：1.5%；
⑷数据来源，也就是考核本指标完成程度的数据由谁来提供：客户服务部； ⑸权重，即该指标对完成整体目标的重要程度，有当期考核中占多少分：10%； ⑹考核周期，即考核的频率，就是多长时间考核一次：月度。
如此，一个岗位KPI表就产生了。
参考：http://wenku..com/link?url=Vppet20y_BQ2iX-D6D_340dSMaazhO-iBuwDW