如何培养研究人才的方法

㈠ 怎样才能培养出人才

1.基于高校视角，营造创新人才培养环境人才培养模式的创新，虽然与政府的评价及社会其他因素有很大关系，需要政府与社会做出相应的改变。但是，最根本的出路还在于高校自身的努力，高校应勇于和善于承担起教学改革、人才培养模式创新的主体性责任。课题组认为高校应该：明晰各种类型的高校定位，形成创新人才培养特色；树立创新型人才培养理念，制定创新人才培养方案；完善创新人才培养的评价制度，构建创新型人才培养机制；改革课程体系，建立科学合理的创新人才培养体系；建立创业实践和社会实践基地，突出应用型创新人才能力培养；建立多方协商机制，不断优化人才培养模式；整合与优化教育资源，保障人才培养模式改革。2.基于教师的视角，建设一支适应创新人才培养要求的教师队伍在创新人才培养过程中，教师队伍的创新精神和创新能力是关键，因为高校教师是学生创新意识的激发者和学生创新能力的培养者。没有一支具有强烈创新精神，勇于探索、勤于实践、善于培养学生创新素质的师资队伍，地方高校就不可能培养一大批具有创新精神和创新能力的高素质应用型人才。要着力提高教师素质，高校教师应该具有高尚的思想道德素质、精深的专业知识和渊博宽厚的综合知识、掌握现代教育理论与教育技术，尤其是具有时代特征的创新能力素质。要激发教师的创新活力，应坚持内涵发展和外源引进相结合，以内涵发展为主的原则，提高教师素质，使其能有效的激发学生的创新活力，培养学生的创新能力。教师应具有引导学生进行创新的意识，应胜任指导学生进行创新的重任，为学生进行创新的示范。要改革教学方法和教学手段，这是加强培养学生获取知识能力、创新精神和实践能力，深化教学改革的重要内容。深入开展教学方式方法的改革，积极探索具有自身特色的教学方法，做到因材施教，充分调动学生学习的积极性，善于发掘各类学生的才智与特长。充分调动学生学习的主动性、自觉性，鼓励学生开展研究性学习。3.基于学生的视角，培养一批适应经济社会发展要求的创新人才近年来，随着科学发展的全面贯彻落实，在我国高等教育教学改革过程中也明确提出了要以人为本。以人为本的核心内容是尊重人，是对人的目的地位的肯定和尊重。而要维护人的目的地位，就必须关注人的发展愿望和多样性的需求，就必须体现人文关怀，关注人的价值、权益和自由。高等教育的发展必须始终坚持走以学生为中心、以人才培养为目标的科学发展之路。人才培养模式创新应以学生为中心。以学生为中心，创新教育内容。以学生为中心组织教学活动，创新教学模式。以学生为中心，创新学生管理和校园文化建设，营造创新型人才培养环境。培养学生的创造性思维。根据创新型人才的基本特征和当前地方高校人才培养中的缺陷，地方高校应该重视对学生发散思维、直觉思维、形象思维、逻辑思维和辨证思维的培养。 培养学生的创新人格。引导学生树立正确的世界观、人生观、价值观，产生热爱祖国和人民的深厚情感，具有强烈的进取心、事业心和高度的责任感。激发学生对事物的浓厚兴趣和难以满足的好奇心。训练学生拥有高度的敏感性和开阔的思路。培养学生具有顽强的毅力和勇于献身的精神等。开启人人参与拼搏、参与创新的冲动，强化学生的主体意识和创新精神，激发学生的学习活力和创新能力。培养学生的创新性学习能力。大学教育要有意识打破传统的专业界限，开阔学生的眼界，拓宽知识领域。大学校园在创造一种知识交叉和学科融合的氛围，使大学生能够得到多学科知识的熏陶。培养学生创造性的实践能力。校内实习与社会实践是学生理论联系实际、培养创新精神与创新能力的很好途径，高校必须建立和完善校内外实习基地，重视大学生的实习和实践环节，根据学科、专业性质的不同建立稳定的教学实习、生产实习、毕业实习、社会实践基地，安排学生进行实习、实践工作，培养学生独立地发现问题、分析问题、解决问题的能力和创新精神与创新能力。

㈡ 如何建立有效的人才培养机制

以北京交通大学为例：

一是建设联合培养基地。

与中车、长客、铁科院等铁路行业重要企业建立了联合培养基地，在平台建设、技术培训、合作研究、实习实践、校企双导师等方面开展了广泛的合作。

二是联合编写研究生教材。

学校组织具有丰富应用和产业经验的教师和铁路行业专家联合出版了近百部专着。

三是校企合作确定培养内容。

学校邀请铁路行业专家共同商议研究生培养方案，了解用人单位对研究生知识结构、专业能力、实践能力等方面的要求，及时调整培养方案和教学内容，培养符合产业发展需求、用人单位满意的人才。

四是校企人员双向流动。

聘请企业专家来校开设短期课程和讲座，担任客座教授和兼职导师，合作指导研究生。鼓励教师赴企业进行实践锻炼，建立长期联系与合作，为合作开展研究生培养奠定基础。

建立要素

1、获得最高管理层的支持；

2、关注核心目标；

3、聘用合适的人；

4、质量第一；

5、精心管理，建立共识；

6、遵循全球化标准而行动；

7、选择最佳培训提供商开展合作；

8、全面结合整体流程，重点关注业务；

9、评估学习效果，根据业务进行调整；

10、坚持不懈，实现卓越。

以上内容参考：网络-人才培养机制

以上内容参考：教育部-深化校企合作人才培养机制

㈢ 发掘人才的方法

一、筑巢引凤——不筑好巢怎能招到金凤凰？

企业须把人才引进当作企业战略来抓，那么首先要筑好巢。企业巢好与不好，看企业是否具有很强的综合实力、是否给员工提供良好表现的舞台、是否拥有合理规范的管理机制、是否对人才足够的重视。这些是吸引人才基本要素。企业吸引人才的常用方法：（1）采用“高薪高产出”的模式；（2）善用“价值观营销”的方式；（3）做业内的“黄埔军校”（4）巧引休克人才；（5）“小庙”招“大和尚”。据了解，外企在“掠夺”人才方面让人叫绝，有如下7种方式：（1）吸引留学人员，收割人才；（2）兼并购买企业，连锅端才；（3）雇佣猎头搜索，专猎英才；（4）国外设立机构，就地取才；（5）修改移民法规，开门迎才；（6）高层出国访问，顺手牵才；（7）合作办学设奖，养育人才。

二、慧眼识鹰：千里马常有而伯乐不常有

***是领导者最重要的工作之一，领导力的核心是选对人才非培训人才。所以，领导人至少要将三分之一的时间用在人才的选拔上，根据我多年的实践与研究，总结选拔执行人才的48字真经：选对第一，培育第二；标准第一，人员第二；合适第一，优秀第二；内部第一，外部第二；结果提前，过程退后；问对问题，注重实质。

三、造梦聚才：构建威力无比的企业磁场

通常团队有三种情形，一是人心分散，各自为政，如同一盘散沙；二是有志同道合者，也有团队破坏者，造成许多资源的浪费；三是同心同德，劲往一块使，所谓人心齐泰山移。之所以如此，皆因上下目标不一致，许多高层战略未能与下面沟通一致，以致员工人心涣散。有道是，所谓障碍就是当你看不到目标时所看到的那些东西；世界永远是明确的人领导着不明确的人，明确就是力量！

所以，企业需要一个思想家，为团队成员塑造共同的梦想，因为人因梦想而伟大。梦想可以团结人、吸引人才！梦想可以激励人！梦想是企业困难时或不断变化时的方向舵！梦想是在竞争中取胜的有力武器！梦想能够把企业凝聚成一个共同体。

四、设槽供跳：让跳槽成为企业中的积极能量

跳槽是职业人士的“家常便饭”。想一想，是什么原因让人才不愿意待下去？很多人把跳槽看作是升迁的捷径；企业文化与制度让他觉得没有发展前途；薪酬太低、工作单调；没有学习与发展的空间；没有成就感和合谐的人际关系；承诺的事项没有兑现；没有从事自己感兴趣的工作。

人们频繁跳槽总是基于“人往高处走，水往低处流”的思想，如果能够在企业内部设置“高槽”，就能让跳槽成为企业中的积极能量，不是吗？所以，企业必须从以事为中心转变为以人为中心，关注人的成长与发展。

五、制造人才：生产的不是产品而是人才

为什么伟大的企业难以复制？GE公司认为：我们是人才工厂（talent factory）！之所以能够在全球的很多市场获得成功，我们真正的核心竞争力，并不是在制造业或者服务业，而是制造人才的能力。IBM公司的观念：优秀人才是从“接班人体系”炼出来的：每次休假替补上去，就下不来了，所以领导者就能集中到最重要的地方。那么如何复制人才呢？有如下四个基本策略：

员工导师制：新员工的导师不能是其所在部门的直接或间接上司，所沟通的内容不进行备案，视情况与其上司沟通。

岗位流动制：自家愿去，下家愿接，上家要放。有效解决企业员工职业倦怠与人才断层的问题，同时创造自由自愿的工作氛围，随时随地发现优势人才。

“替死鬼”制：每个员工若想升迁，就必须自觉培养好自己的接班人。

培训快餐制：企业建立内部培训体系，根据公司战略按照员工需求实施内部培训，为员工创造成长的平台。

㈣ 人才培养的方法有哪些

人才是企业发展方面一直以来的需求，企业也一直在针对这方面需求进行人力资源方面的建设工作。目前来说，企业在这方面工作中主要有以下几种方法。

1、加大内部培训

许多科学研究人员和工程技术人员的专业能力都很强，但却缺乏领导和管理方面的专长。若企业能大量投资领导和管理方面的培训，就能培养出一批有经验的本地核心干部，引导未来的领导新秀，协助他们完成从优秀科学家到优秀管理者的转型。

2、建立学徒制

企业可以考虑提供让研究员与资深科学家在特定项目上并肩共事的机会。个人助理并非行政职，而是提供有潜力成为管理人员的新秀晋升至高级职位的一个快速通道。公司可为资深研发科学研究员建立个人助理的职位，从而建立一个可以不断增长的创新人员网络。个人助理人选应该是具有高度潜力的科学研究员或工程师。

3、培育创新人才

对研发中心高潜力的新秀进行轮调，让他们有机会接触较成熟市场的深度研究工作。培训课程若要发挥效能，就必须针对候选学员制定明确标准。若是选择管理路线，毕业生加入公司时先从科学研究员做起，随后逐步晋升至特定领域的实验室经理或全球技术经理一职。不论在哪一个层级，公司都设立了一套清楚的考核标准，并且会向员工清楚传达，同时配合奖励制度的设置，表扬做出贡献的员工。

例：工程背景的毕业生在选择科学专家路线一段时间后，希望能增加对商业和经营管理的了解，有机会转岗。

4、通过其他研发模式来促进创新

企业也可以考虑建立专门负责单一产品的研发部门。此举可给予该部门更大的责任感，负起其特定细分市场的所有研发决策责任，甚至提高创新的发展前景。另一个鼓励快速创新的方式是，在产品尚未完善以前就上市。

5、营造孕育英才的企业环境

公司在进行企业团队建设之后必须同时将文化规范植入本地团队。通过内部通讯、小组会议和与高管一对一会面等方式肯定员工的成就，对于创造员工的公司荣誉感和主人翁意识也相当有用。企业有责任了解员工的倾向，同时应该更努力营造员工自在表达内心想法的工作环境。让他们工作更自在，从而提高其创造力和生产力。

㈤ 研究型人才的培养

研究型人才培养，顾名思义只能在科学研究和技术创新的实践中培养，必要的知识传授仅仅是基础，更要在实际研究工作中培育创新精神和创新能力。
研究型人才培养必需的支撑条件：
科研条件，包括科研项目、科研设施设备、科研经费等；
导师队伍，导师与传统意义上教师的最大区别在于其职责不是以讲授知识为主，而是侧重于精神上的塑造、思维上的启发和方法的指导。
研究型人才培养应该是后大学阶段的教育和培训，世界比较通行的制度性安排主要有：
研究生教育制度， 最主要的培养途径，也是发达国家吸引发展中国家优秀大学毕业生的主要手段；
博士后制度，培养高端研究型人才的一种有效制度安排；
访问学者，属于交流与合作的范畴，但大都已经制度化。
新中国成立后，限于科技教育落后的局面，逐步建立了科研体系和高等教育体系，招收培养了少量研究生，但主要研究型人才培养是依靠大学毕业生参加科研工作后的传帮带，研究型人才培养体系的真正建立是以改革开放后实施的学位制度为标志。
我国依托高水平科研机构和大学已经建立了较为完善的研究型人才培养体系。进一步优化配置和使用科技教育资源，完善管理体制和运行机制，提高研究型人才培养的能力和水平，是构建我国研究型人才培养体系的重要内容。
3、研究型人才培养的规律
（1）科学研究与人才培养紧密结合
近四十年来，美国通过研究型大学的建设加快培养高层次人才；
日本通过支持国立科研机构培养研究生造就了一大批高水平人才。
教育与科研的融合成为培养研究型人才的历史趋势。
（2）非功利化的目标
研究型人才主要解决知识创新的问题，解决科学技术和社会发展中基础性、前瞻性的战略问题；
研究型人才的研究活动要经过一定周期，甚至是非常漫长的周期才能有建树；
有些研究型人才的创新成果，往往不能够直接转化为生产力和显而易见的社会价值。
因此，培养造就研究型人才，要确立长远、非功利化的目标。国家、社会和机构对研究型人才要有科学的人才观和事业价值观，作为研究型人才自己也必须目标坚定，淡泊名利，志存高远，专注于人类的科学技术和社会发展研究工作。
（3）多学科交叉交融
纵观历史，以达芬奇、爱因斯坦等为代表的科学巨匠们,都是在多学科知识的积累中，同时在多个领域取得辉煌成就和重大贡献。现代社会分工越来越细，但是基础性的研究工作和原始性的创新工作必须具备深厚的知识基础，单一的知识和较窄的学科面，缺少科学研究的原动力和支撑力，是很难实现重大的科学突破的。
（4）科学与人文并重
人文精神最本质的东西就是人文关怀，科学技术最根本的目的也是要增进人类的幸福。所以科学离不开人文精神，人文精神也离不开科学。老一辈科学家钱学森、郭永怀、钱三强、李政道、杨振宁等就是集科学和人文之大成的典范。研究型人才的成长，必须根植于科学与人文并重的基础上。
（5）环境与氛围
研究型人才的成长，离不开必要的环境与氛围。良好的学习环境，浓厚的学术氛围，健全的科研设施设备和丰富的研究项目，蓬勃的校园文化，活跃的学术交流、自由的人际沟通与科研探究，能够有效的启迪心智，紧密地促进多学科交叉和知识交融，是研究型人才健康成长不可或缺的外在因素。
（6）传授式模式
传授式模式，是培养研究型人才的基本方法。研究型人才的成长，离不开导师在科学思维、科学方向、研究方法、实验手段、研究过程与研究成果，乃至价值观念、生活情趣等各个方面上个性化、针对性地言传身教。尽管经历几百年变迁，导师的模式仍然被沿用至今，就足以说明传授式培养模式的生命力和科学性。

㈥ 如何培养优秀人才

人才是大到一个国家，小到一个部门持续良性发展的核心，如何发现人才、培养和选拔人才是我们面临的一个重要的课题。近年来，各地在培养和选拔人才方面都根据本地实际实行了一些值得借鉴的做法，成效也很明显，而在这些先进做法方面我们还是有规律可循的，概括起来有以下几个方面。首先是要大力营造人才环境。坚持以公开、公平、公正的原则，扩大选人视野，拓宽选人渠道，推广竞争机制，形成有利于优秀年轻干部脱颖而出的社会环境。坚持“不凭资历凭能力、不凭关系凭实绩、不凭活动凭实干”的用人导向，真正把那些政治上靠得住、工作上有本事、作风上过得硬、群众公认的优秀年轻干部选拔到领导岗位上来，真正形成“用好的作风，选作风好的用”的良好氛围。

人要不断的学习，才能成为优秀的人. 每个人都希望自己能成为优秀的人，我们就要选择一个方向，让自己努力的往这个方向前进，同时还要各发方面的提高自己的素质，使自己成为一个有知识有气质与魅力的人.而这一切都可以通过学习来获得的.相信自己，只要不断的往前求索，我们就一定到达目标
的。

㈦ 如何发现培养高潜力人才

一、发现高潜力人才的方法，高潜人才有以四方面下特质:
1、高度的好奇心和学习能力:乐于面对风险,学习新鲜事物。
2、高度的跨领域思考能力:能跳出本岗位的局限,更全面地看待问题。
3、 高度的社会洞察力和同理心:准确理解他人的想法和立场。
4、 高度的韧劲和情感成熟度:将他人评价、困难看作是成长的机遇。

二、培养高潜力人才的方法:
1、类找共性,分级改定位。
首先高潜人才要分类,比如管理类、技术类、销售类、项目类等等,不用像专业序列那样分得那么细,毕竟是高潜,只能有大致的方向,这里的分类要有本质的区别,如果要求相近则不必加以区分。虽说优秀人才放到哪都好用,人才培养的方向也是一专多能,但尚处“高潜”阶段的人才,还是要有个大致的方向。
其次高潜人才要分级。如果将高潜人才的概念进行延伸,那么我们前面提到过的中层管理者中的潜在高层管理者也在此范围内,因此需要对高潜人才进行分级:
n 初级高潜人才:从生手向着熟手发展。
n 中级高潜人才:从人才向成熟人才发展。
n 高级高潜人才:从成熟人才向高级人才发展。
分级后,不同级别高潜人才的定位会更加明确,培养的方向也就明确了。当然了,如果企业不想这么复杂,可以明确高潜人才特指“初级高潜人才”,而将另两个级别纳入职级职等的范畴。
2、突出分类导向,淡化全面标准。
每家企业的业态和特点不同,不同岗位的要求也不同,因此要有明确的导向,也就是前面提到的侧重点。既然绝对优秀的高潜人才不多,企业应该退而求其次,突出各分类的导向性要求,以此来进行高潜人才的识别和培养。
比如一家制药企业要选择适合做研发的高潜人才,那么就应该突出学习能力、韧劲的导向,而其他标准可以适当淡化。当然你可以说优秀的研发人才也应该精通生产、市场,还要善于沟通,但问题是你并不是总能遇到这样的“完人”。
再比如一家贸易企业要选择销售高潜人才,可以和培养路径相结合,先熟悉产品,然后跟着老销售拜访客户,再参与售后服务的工作,最后才是自己跑销售。在每个环节都可以确定高潜人才的标准:
n 熟悉产品:能沉下来学习,善于请教他人,并很快全面了解产品相关信息。
n 跟着拜访:善于观察、记录,会做准备工作和总结。
n 参与售后:能抓住客户需求的关键。
n 独立销售:工作有计划,善于时间管理,跟进客户有目的性,善于挖掘需求和引导。
3、多激发潜质,多方面培养。
国内企业在人才培养中最大的问题在于要么过于宽泛,要么太就事论事,高潜人才的培养也类似。既然是高潜人才,我们期望的是他们能持续强化优秀的特质,从而应用到工作中去,今后自然会有优秀的业绩。如果我们在培养中只注重跟其当前工作相关的技能,或者无差别地进行时间管理、沟通技巧之类的培训,实在是搞错了方向。
轮岗也是很好的方法,让高潜人才到多个岗位轮转,让他们亲自“尝尝猪肉”,远比只看见猪跑要有效得多。比如学习能力和韧劲,如果能放在多个场景下反复锻炼,肯定比单一工作下的培养更加管用。

㈧ 如何培养管理人才的方法

答复：通过这个问题的性质作出解释？
在管理层次中，作为管理人员都是比较有责任心的，以管理人员（为例），凡是做这项工作的，都是忙于工作而不可倦怠，丝毫不可吊以轻心，也不可能马虎了事，因为考虑这项工作的重要性和紧迫性，必须做到事必躬亲或者事事关心，以听从上司领导的指挥，以按质按量完成领导所交办的这些事情，以做好部门领导的协调与沟通，以有效衔接工作的具体任务和具体流程，为下一步工作事务的展开，而做好充分的准备就绪，以尽职尽责做好属下的本职工作，以任劳任怨的工作态度，能够把具体事务工作落实到位，以随时向上级领导汇报工作的有关情况，和需要交代的相关事项。
这样更需要管理人员以认真负责的工作态度和严谨的工作作风，更需要管理人员以求真务实的办事效率，以兢兢业业的做好这些工作，以体现了对工作的事业心强，对工作的欲望比较强烈，以全心全力提升了工作的效率与效益。
谢谢！

㈨ 如何培养优秀的人才

人尽其才
物尽其用
不赞成没点天赋的去培养
发现好苗子就去培养
人肯定有不足
你要意识到
人会改变
但是很多人骨子里就注定不太容易改变的,就不用花费太多时间
这期间还不如把他发展成别的人
发现好苗子，提供机会给他锻炼，并且要提高他的道德标准。给他看方与圆这本书，还要找些身边的实例进行讲解。当然这比较耗时间.,(以上是我个人意见)1、
吸引最好的人（A）
企业应该通过不断打造企业硬件和软件设施，通过品牌能力来使得能够吸引社会上优秀的人才。现在很多企业同国内外着名大学和专业建立了一种联盟关系，通过贷款、奖学金、企业实习等方法，使得企业与优秀人才之间建立一种共联，使得企业和优秀人才之间能够有足够的时间去接触和磨合，在接触和磨合过程中，企业的理念就在不经意中灌输给了优秀人才。
因此，企业必须通过建立不同的渠道（大专院校、科研所、高级猎头、各种传媒等等），广发效应，使社会上优秀的人才能够被吸引到企业内部，同时，企业必须及时反馈优秀人才的潜在需求，及时调整企业内部资源，能够最大程度上满足优秀人才的要求，在人力资源管理过程中，吸引最好的人是最重要的一步，尤其对一些对专业性要求较高的企业，就表现得更加突出。以下方法可以考虑：
1）
加强企业核心价值观等宣传与培育
2）
同人才机构建立联盟
3）
同其他企业建立共享资源平台
4）
加强内部人才机制建设。
2、
选择最好的人（S）
吸引最好的人进入了企业，企业就面临一个重要问题，那就是选人，选人是人力资源中的一件大事情。选人必须符合一定的标准和原则，不是说优秀的人才就是企业所需要的人才，在选人过程中，下面的原则供考虑：
1）
需要什么职责选什么样的人
2）
专业性越专越好
3）
必须具备忠诚、敬业、团结、认真
4）
切忌不要在自己的亲戚朋友中选择（尤其对完成原始资本积累的企业）
5）
学习性强、反应快、创新
6）
敢于承认错误和改进
7）
能够为大局而放弃小利
8）
个性化不应该过于强烈（尤其对完成原始资本积累的企业）
3、
培养最好的人（T）
真正的人才是可遇而不可求的，被企业需求的人才是企业必须给与重视和重点培养的。企业必须想法设法把不适合企业文化的行为转变过来。尤其对于一些年轻人，往往其性格是多重的，肯勤干和努力是好事情，但是自由散漫就不好了。育人是一件长期的、重要的事，实企业领导的责任。因此培养最好的人，应该从下面入手
1）
协助其完成人生职业规划，能够与企业命运共联
2）
定期的专业和非专业化知识技能的培训
3）
完善企业内部人才梯队建设
4）
建立企业内部人才培养机制
5）
完善企业内部竞争机制。
6）
建立企业内部人才平台，能够测评透明、公开、公正。
当然，育人要注意两件事情，一是以诚待人；二是严格要求，不能放松。
4、
保留最好的人（K）
企业需要不断持续发展，而人才是其中最关键的成功驱动因素，因此企业应该把优秀的人才保留下来，而不应该虎头蛇尾。企业人力资源应该首先把工作重心放在企业内部的优秀人才上，而不应该舍近求远。同时，企业能否留下优秀的人才也是衡量企业是否优秀的关键内容。企业内部应该不断完善企业的激励机制，让优秀人才与企业共命运，也只有这样，企业才会不断地发展。关于如何保留最好的人，下面的激励是可以考虑的：
1）
目标激励
2）
榜样激励
3）
领导人行为激励
4）
授权激励情感激励
5）
表扬激励
6）
物质激励
7）
福利激励
8）
股权激励等等
当然有保留就会有淘汰，根据企业的内外部环境的变化，要不断地注入新鲜血液，保持内部的竞争有效机制是必须的。
在面对企业的日益强烈的竞争状态，企业的管理者应该具有高倍的责任心，在企业的发展变化中，时刻不要忘记人才的重要。

㈩ 怎样才能培养人才。

如何培养人才已经成为社会面临的重要的问题,也已列入我国教育和人才培养的重要课题。要培养人才,有三个方面的问题值得思考。
一、创新型人才的重要特征和我国人才目前的差距
要培养创新型人才,首先要明确创新型人才的概念和基本特征,在这方面目前尚有不同的见解,因此对如何培养创新型人才存在着不同的理解,也就不利于在一些基本问题上达成共识。创新型人才是分级分类的,但之所以称之为创新型人才,是指这类人才,适应时代潮流的要求,掌握时代所要求的德性、智能,能够创造性地运用所学知识、所训练的技能,从事创造性的工作,推动本单位、本行业以至于整个社会、整个国家、整个人类的事业走向新高度。
由此可知,创新型人才具备这样一些基本特征:他们不迷信,不盲从,不畏惧权威,敢于提出异议,独立思考;他们不满足现状,总是求新、求优、求贡献,富有远大的理想;他们以天下为己任,自觉地勇挑历史重担,富有强烈的使命感;他们敢为天下先,对事业抱着必胜的信念;他们刻苦求真,善于学习,自觉地站在巨人的肩膀上,不断地推陈出新;他们不怕牺牲,不怕失败,不达目的决不罢休,具有惊人的风险精神和百折不挠的意志。
应当承认,随着我国教育事业的蓬勃发展,用人制度的不断改革,出现了人才辈出的欣欣向荣的景象。但是,也应该看到由于事业发展太快,科技革命、知识爆炸,我们的人才在许多方面也存在不尽人意的地方。这就是:缺乏个性,墨守陈规,不敢标新立异、人云亦云者多,敢于挑战旧思维、旧事物者少;思维单一、单向型的知识背诵型者多,灵活运用、创新者少;俯首听命、依赖型者多,独立开展工作者少;样样通样样松者多,专业突出者少。这就使我们的很多企业缺乏核心竞争力;某些国家机关办事效率低;一些学校学风死板、缺乏生气
二、培养创新型人才需要一种机制
21世纪,中华民族的振兴遇到了空前的机遇和挑战,我们正在走前人没走过的道路,没有模仿,也没有退路。事业需要大智大勇,时代呼唤创新人才。时不我待,机不可失。
培养创新型人才需要一种机制,它应该符合两方面的基本要求。对个人来说,培养创新型人才的机制是人才发育、生长的摇篮,是激励他们树立崇高的个人志向,培养良好的道德风尚、行为习惯的熔炉,是刻苦学习、不断进步的动力来源,也是他们得到帮助,受到肯定,感受激励,能够充分发挥自己聪明才智的空间
从整体来讲,培养创新型人才机制是一个动态的运作系统,能够适应外部环境对人才要求的变化,适时地调整,不断地推出契合时代特征的人才。上述两个方面紧密结合,以形成具有我们中国优良传统与现代科技、社会、经济发展相协调的人才成长机制。
三、打造培养创新型人才机制必须重视的基本问题
1、一定要推动教育改革。首先是招生制度与考试制度的改革。招生制度与考试制度历来是教育的“指挥棒”,目前的教育制度基本上还没有脱离应试教育的模式。从幼儿园、小学到大学本科、研究生,都是以升学考试为目标,安排课程进行教学、训练,推行书本知识第一,以考试成绩定学生学习的好坏,致使学生的全部精力压在教材和辅助教材的框框上,为着升学、考高分疲于奔命。其结果是,学生成绩的好坏,主要看书面答卷。谁的记忆力好,能死记硬背,谁就能得高分,谁就是好学生。所以,只有从根本上改变我国的招生考试制度,改变教育、教学的导向才能为培养创新人才开创道路。
其次是教育教学内容与教育教学方法的改革。我国目前的教育教学内容,由于突出的是升学和考试,课程的设置和内容的安排,偏重于理性知识,内容少而陈旧,新鲜的知识更新缓慢,教育教学方法呆板、单一,缺乏必要的思维训练和实践训练,很不适应我国市场经济发展和国际经济发展的需要,跟不上瞬息万变的经济形势和知识更新的要求。把教师和学生两个方面都束缚得紧紧的,双方都不能主动地、灵活地对教材、教学内容及其方法进行大胆的、必要的调整。
教育改革还必须改变我国教育结构。目前的教育结构是重学历轻培训,重高层轻操作层,不分层次地把学生都赶往升大学的独木桥上,一些地方,还在搞重点学校、重点班级,或者过早地给学生划专业、定方向,排斥了一些有发展前途学生的深造机会。这样做的实际结果,就是把同级同类或同级不同类的所有的学校都变成一个单一的、同一层次而内容雷同的“知识学校”,不能调动和激发广大师生发挥特长、强化个性、打造品牌的积极性、主动性。
要特别强调的是,要培养创新型人才,各级各类学校和教育机构要有一个好校长(领导人),要有一支好的教学队伍,要有自己的教育、教学理念,形成独特的办学传统。
2、一定要做好用人制度的配套调整。
用人制度是教育改革的出发点和归宿,只有形成全社会提倡创新型人才、鼓励创新型人才、使用创新型人才的机制,才可能形成真正的创新人才导向力、驱动力,使各级、各类创新型人才如雨后春笋、万马奔腾般出现。现在我们的问题是,一方面,一些学校培养目标理念缺失,随流赶潮,盲目性较大,毕业生找不着工作;另一方面我们的用人理念陈旧,一些用人单位和学校缺乏必要的信息对接,感到招到的人用不上。要解决“找不着”、“用不上”的问题,必须从教育制度和用人制度的衔接、协调发展上找出路
要提倡用人单位和相应的学校、培训机构建立稳定的战略伙伴关系,主动为学生、受训生提供实践、实习机会;要提倡用人单位向社会昭示明确的用人标准,引导他们本着发展、动态的目光审视人才,为创新人才的成长提供过程或阶段性的支持;要提倡用人单位变传统的、单一的选拔、招聘、使用模式,为多方式、多渠道的模式;要提倡用人单位的梯队意识,形成代际发展的良性循环。

这有几篇名企培养人才的小故事，供你参考
丰田公司：岗位轮换培训
日本丰田公司对于岗位一线工人采用工作轮调的方式培养和训练多功能作业员，提高工人的全面操作能力。通过工作轮换的方式，使一些资深的技术工人和生产骨干把自己的所有技能和知识传授给年轻人。对各级管理人员，丰田采取5年调换一次工作的方式进行重点培养。每年1月1日进行组织变更，调换的幅度在5%左右，调换的工作一般以本单位相关部门为目标。对于个人来说，
通过几年的轮换岗位，有利于成为一名全面的管理人才、业务多面手。短期看，转岗有个熟悉操作的适应过程，可导致生产效率的降低，但从长期看却是有百利无一害。因为员工经数次岗位变动后，已掌握了整个生产流程的操作，熟悉了每道工序的操作规则。同时，经常有秩序地轮岗可对员工造成适当压力，能有效发挥其工作潜能和积极性，使整个企业保持生机勃勃、蒸蒸日上的积极态势。
柏克德公司：逐层选拔培训美
国柏克德公司是美国乃至全球规模最大的从事基本建设工程的一家大公司，仅员工就有3万多人。公司层层
设有训练机构，并在总公司设立了一个规模很大的 管理人员训练中心 。首先，公司从2万名管理人员和工程师中，选择5000人作为基层领导（工长、车间主任等）的候选人；对这些人，鼓励他们自学管理知识，并分批组织其参加40小时的训练，再从中选拔需要的基层领导人员。其次，从基层领导中选拔1100人参加 管理工作基础 的训练和考核，从中挑选出600人分别再给予专业训练，使他们承担专业经理的职务（如销售经理、供应经理等）。最后，再从这些专业经理中选拔300人进行训练，以补充市场经理的空缺岗位（包括各公司的总经理、副总经理等）。
IBM：终身教育
IBM的教育特征在于，不论是现职人员，还是临近退休的职工，甚至连已经离开公司的人员也都作为教育对象。对于临近退休的职工或是已离开公司的职工，所进行的教育主要是一般修养方面的教育，而不是人事管理或加强销售方面的教育。这样做，目的是为了提高这些作为IBM的职工或作为曾在IBM工作过的职工所必须具备的教养和知识。IBM希望这些离了休的员工或者离职了的职工，无论走到哪儿，都能以他们出色的风采、才能、气质得到这样的评价： 此人不愧曾是IBM的人，各方面都很能干。
微软：边干边学和言传身教
在微软，新雇员（如开发员）通过 试错法 来学习。在头几天里，新员工被安排与经理们以及来自其他专业部门的高级人员见面，在听完有关开发周期的一个方向性简介后，开发经理即派给新员工一个单独的任务，或者让新员工与特性小组一起工作。在这个过程中，允许新员工犯错误，并由最好的专家来检查，纠正错误，指导新员工进步。新员工在边干边学和不断纠正错误的过程中接受良好的培训。
摩托罗拉：百年树人
摩托罗拉公司在加强员工培养的同时，还十分重视对公司以外人员的培训。在中国华东地区，公司为南京邮电学院学生开设教学课程，通过这种方式，发现有潜力成为公司雇员的人才。另外，公司还在中国内地的不少中小学校和大学中设立了各种类型数额不菲的奖学金，专门用来扶持奖掖那些品学兼优的学子。许多青少年学子正是从接受摩托罗拉的培训和企业文化熏陶中逐渐对公司产生认识和认同，为将来效力摩托罗拉，实现自己的职业抱负奠定坚实的思想和知识技能准备。