项目绩效训练方法

① 绩效考核有几种方案拜托各位大神

企业绩效考核常用六种方法 一、评级量表法： 评级量表法，是绩效考核中采用最普遍的考核方法。由考评人员用一定的量表，对员工在每一考评因素上的情况作出评判和记分，常用五点表。 二、等级鉴定法： 1．概念 又称图表考核法，是一种历史最悠久的、也是应用非常广泛的员工业绩考核方法。 2．实施过程 在应用这种考核方法时，考核者首先确定绩效考核的标准，然后对于每个考核项目列出几种行为程度供考核者选择，等级鉴定法有多种形式，根据各自结构的变化，它们大致有三个方面的区别：一是各项选择含义的明确程度；二是上层管理人员在分析考核结果时分辨理想答案的清晰程度；三是对于考核者来说各个考核项目含义的清晰程度。 3．优点 这种方法成本比较低，容易使用。假定优秀、良好、满意、尚可、不满意分别等于5、4、3、2、1分，在对各个考核标准设定了权重之后，员工业绩的考核结果可以加总为用数字来表示的结果，可以进行员工之间的横向比较。等级鉴定法在考核内容的深度方面不如关键事件法，它的主要优点是适应性强，相对比较容易操作和成本比较低 三、强制分配法 ： 1．概念 所谓强制分配法就是按“正态分布”，对考核评价结果或考核者进行合并归类，避免主管偏宽的评价而规定的方法。常用于绝对考核（一般一些客观的考核要素，如任职资格，工作任务等）之后的调整，由考核人员将员工分为几类，每一类强制规定一个百分比，按员工整体绩效归入某一类。常用于绝对考核（一般指工作资格，工作量等）之后的调整，即调整出S、A、B、C、D各档次的分布或极优、优、良、中、差的分布。 2．实施过程 （1）确定A、B、C、D、E各个评定等级的奖金分配的点数，使每个等级之间点数的差别具有充分的激励效果。 （2）由每个部门的每个员工根据绩效考核的标准，对自己以外的所有员工进行0～100的评分。 （3）对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。 （4）将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部门所有员工的绩效考核平均得分。 （5）用每位员工的平均分除以部门的平均分，得出一个标准化的评价分。评价以“1”为标准，明显大于“1”的员工可以得B或者A等级的评价，为“1”的员工可以得C等级的评价，而小于“1”的则得D甚至E等级的评价。 3．优点 可以克服评价者过分宽容或过分严格的缺点，也可以克服所有员工不分优劣的平均主义。 4．缺点 如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定的分布样式，那么按照评价者的设想对员工进行强制区别容易引起员工不满 四、要素评定法 概念：所谓要素评定法就是赋予“考核内容”和“考核要素”以具体的内涵（即评语），使之更加直观、具体和明确。 五、目标管理法 1．概念 目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。目标管理法由员工与主管共同协商制定个人目标，个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致；该方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据，从而使员工个人努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。 2．实施过程 战略目标设定。考评期内的目标设定首先由组织的最高层领导开始，由他们制定总体的战略规划，明确总体的发展方向，提出企业发展的中长期战略目标以及短期工作计划。 （1）组织规划目标。在总方向和总目标确定的情况下，分解目标，逐级传递，建立被考评者应该达到的目标，这些目标通常成为对被考评者进行评价的根据和标准。制定目标时，应注意目标的具体性和客观性，目标的数量不宜过多；目标应做到可量化、可测量，且长期与短期并存；目标由管理层和员工共同参与制定；设立目标的同时，还应制定达到目标的详细步骤和时间框架。 （2）实施控制。目标实施过程中，管理者提供客观反馈，监控员工达到目标的进展程度，比较员工完成目标的程度与计划目标，根据完成程度指导员工，必要时修正目标。在一个考评周期结束后，留出专门的时间对目标进行回顾和分析。 3．优点 目标管理法的评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合于对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理的过程是员工共同参与的过程，因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。 4．缺点 目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门间的工作绩效做横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据 六、 360 度考核法 1．概念 360度评价法是近年来人力资源管理常用的一种评价方法，也叫360度反馈法或多源评价法。它是指在一个组织中，通过所有了解和熟悉被评价者的人，即由同事、上级、下属、顾客以及其他部门人员作为评价者来评价员工绩效，然后对来自多方位的信息进行综合分析和判断，形成最终评价结果。 2．实施过程 （1）发起。员工或经理均可发起，双方都采取一种主动的方式，有利于双方的有效合作。 （2）落实考核评估人员，准备考核评估。在落实考核评估人员中，员工和经理应就考核评估人员达成一致，以避免双方对评估结果的误解。经理和员工分发考评表格给评估人员。 （3）进行考核评价。考评人员根据有关评估标准填写360度评估表，并把表交给经理。人力资源部应把握评估标准的一致性，并做好标准的制定与监督。 （4）经理收集并总结资料数据，这些数据信息为经理如何有效管理员工提供了依据。 （5）经理和员工经过讨论就发展的行动达成一致。按照开诚布公的原则，经理将结果告知员工，并与员工讨论业绩，以发展的眼光对待结果。人力资源充当顾问的角色，并在意见不一致时从中协调。 （6）评估总结，制定行动计划。360度全方位总结，并存入员工考核档案。 （7）促进员工发展。行动计划是员工能力发展的一部分，只有员工能力的发展，才能不断推动员工绩效改进，并能成功地开始下一轮考核。 3．优点 运用了心理学、心理统计学、社会学、组织行为学、管理学、人力资源管理理论等多学科的理论和技术，多角度、多来源地对组织及个人绩效做出评价。该模式是对传统模式的挑战，具有传统模式没有的优势。这种评价方式可以提供全面、公正、真实、客观、准确、可信的信息。从员工个人角度看，通过评价，可以了解自己在职业发展中存在的不足，从而激励个人努力工作，创造更好的业绩，从组织角度看，可以从更多的渠道了解被评者的绩效信息，对其作出客观的评价。而且360度评价结果有多种用途，因为信息来源多，使得其评价结果比其他评价方法更准确、可信，可以被广泛应用在奖励、薪酬管理、职务晋升以及个人职业开发等各种管理实践中。 4．缺点 实施成本高，收集和处理的信息量大，对评价进行专门的训练等。此外，因为评价信息来自站在不同角度、处于不同职位的所有评价者，可能发生不同评价者之间的意见冲突。同时，如何保证评价的客观性，有效剔除不客观的信息和评价，以及如何将评价信息与个人绩效提升有机结合等，都是比感和较敏重要的问题

② 绩效管理的流程与方法

绩效管理流程
1、制订考核计划 1）明确考核的目的和对象。 2）选择考核内容和方法。 3）确定考核时间 2、进行技术准备 绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。 3、选拔考核人员 在选择考核人员时，应考虑的两方面因素： 通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。 在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。 4、收集资料信息 收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。 5、做出分析评价 1）确定单项的等级和分值。 2）对同一项目各考核来源的结果综合。 3）对不同项目考核结果的综合。

③ 绩效改进计划如何做

绩效改善计划表

部：

根据本次考评，你部职员 须进行诸项改善，以提高绩效，现将改善计划表发给你部，请指导执行。

人力资源部
年 月 日

姓名 岗位 部门
计划项目 指导者 执行时间
1. 本职工作技能的提升
2. 企业文化理念的认识加强
3. 工作态度改进
4. 工作计划性和目的性改进
5. 面对困难时的决心和意志改进
6. 合作意识提升
7. 团队精神的培养
8. 敬业精神的提升
9. 忠诚度的提升
10. 生涯规划的指导
11. 责任意识的提升
12. 服务意识的提升
13. 与上司、同事相处的礼节培养
14. 产品知识丰富
15. 制造流程了解程度的加深
16. 沟通意识加强
17. 报告意识加强
18. 基本礼仪的培养
19. 会客禁忌的了解
20. 接听电话的礼仪培养
21. 应对客户抱怨的技能提升
22. 工作效率的提升
23. 工作差错率的降低
24. 向部门老员工学习工作方法
25. 实施部门内部训练
26. 实施岗位竞赛
27. 阅读书籍
1) 自我发展
2）有效的沟通
3）职业生涯规划
待改善人员签字 部门负责人签字

④ 谁能提供一下绩效考核方法和相关一些资料

首先，发展阶段的企业绩效考核

开始，管理学家，学者，管理科学崭露头角的企业家如何激励员工的积极性，挖掘员工的潜能，从而提高企业效率，企业利益最大化的不懈努力和研究，在整个绩效考核，奖惩交换的发展分为以下四个阶段：

平均主义条件。完全由企业主根据自己的主人雇主的标准，标准和喜好的员工考核，员工奖励和处罚金额较少的奖励和惩罚往往平均，其主导思想是，以奖励的交换。企业特点：（1）留在掌舵的企业老板;（2）企业在初创时期;（3）的尺寸和更少的;（4）基本的科学管理理念。

2，主观评价，也被称为模糊综合评价的主导思想是，“辩论优良的知识劣”，“更多的报酬更多的工作，差异化的收益，但并没有形成统一的定量评价标准业务业主或授权管理，评估人员按照通常理解的工作的情况，以确定获得的赔偿金额。企业的特点：（1）企业层次和一定的授权;（2）管理科学处于起步阶段导入阶段;（3）广泛的管理。

“德国接地性能评价，也被称为公务员类型的评价。试图进行全面评价一个人，并引进“勤奋”和“性能”指的定量评价，科学性和针对性，但旁边的指示器杂，没有重点。企业特点：（1）勘探和开发阶段的科学管理;（2）量化管理处于起步阶段。

4，定量评价与客观检查阶段（MBO）。用数字量化员工工作内容的主要方面，在数据采集和计算评估的形式，工作人员设定的绩效标准干，有效地避免了在评估过程中的“近因效应”，放大和缩小的效果。 “不过，我们的主要努力的方向指标，指标和指标之间缺乏紧密的内在联系，是太多的干扰。企业的特点：（1）精细化管理;（2）科学的管理需要更多的繁荣;（3）形成了战略管理体系。

5，KPI（关键绩效指标）为基础的绩效考核。的职位（??职位）手册的工作内容设计研究职责的工作人员分析，确定关键绩效指标，并建立KPI指标库，指标的数量一般不超过10个。商业价值分析方法选择的指标图书馆评估指标的权重设置。指标设计精益，明分析的重点，但明显的碎片职能部门之间的企业的特点：（1 ）一个坚实的管理基础;（2）深深植根于科学的管理。

平衡分数卡（BSC）.90从哈佛大学商学院诺顿的战略为基础的绩效管理，卡普兰观察，研究，分析，这是美国许多大企业的战略管理工具的基础上，发展的战略设想从金融层面，客户层面，内部流程层面，并学习和增长水平的基础上，把它绑在最后的实施的战略（政策）目标执行部门和个人。指标显式传递整个组织的战略环节之间的指标和指标是非常密切的。BSC是一个战略管理工具，并因此更适合于团队绩效管理企业特点：（1）战略管理体系，先进的企业管理理念;（2）完整的系统。

绩效评估从出生到现在，它的方法和技术创新，日新月异，描述以上，几个主要的方法，除了利润中心（责任），HU绩效考核许多方法和技巧，绩效考核，人力资源管理与开发的重点和难点，我相信，随着研究的深入管理学术会有越来越多的科学方法和技术
<企业绩效评价存在的主要问题

新的管理技术和方法，总是伴随着原有的管理方法适用于管理上的问题出现。出现，绩效考核也不例外，现有的企业绩效评估的最突出的问题主要有以下几个方面：

不链接与企业战略的实施。性能指标层层分解战略目标，员工一个企业的战略目标，希腊解释的现象，员工的行为与企业的战略目标相反。

2，不与其他人力资源业务模块联系在一起的。算是一个专门的技术并没有发挥连同其他人力资源业务模块。

3，行部门足够。，由于各级人力资源经理的东西，没有承担相应的责任。

4，而不是个人的表现和团队绩效的组合。个人表现和团队绩效的差异主要是出色的个人表现评价不意味着一个优秀的团队表现，只有方向一致的合力，团队绩效管理的个人表现。

，复杂的绩效指标绩效考核的焦点。最忌讳的就是过多的考核指标，面面俱到，指标太多的重量将不可避免地影响到分配淹没，所以我们要关注的关键指标，在各项评估指标，再加上法师的能量总是有限的，过度的指标，势必会削弱工作人员的注意，专注于工作。

6，追求短期利益，忽视长期利益。过分强调短期财务指标的考核指标，忽视或不重视的业务安全性指标，将种子种下降。我们可以经常看到许多企业都在快速增长的销售达到多少利润来实现的，很少听到的操作安全性指标，市场安全性指标，内部管理指标的快速增长，企业的管理陷入困境的最终衰落和消亡的内耗。财务指标是外在表现的内在的长期驱动因素。

7，评价指标单一，无论使用一套统一的评价看起来正式的制服，其实，很可怜的评价和有效性的征款的人的类别。不同类型的员工有不同的素质模型，R＆D人员创新能力的一个重要的品质，生产人员强调技能，管理人员强调综合分析能力，自律。统一的模型来评估不同的人显然是不合时宜的，这样的评价也不会产生积极的效果

8，使用一个单一的绩效考核评估。仅用于分配的奖金，这是绩效考核不与其他功能的人力资源模块的综合运用的后果。你要分配红利，在评价的评价是很容易采取中间的路，“你好，我好，都好，执行好老，另一方面，人们正在评估不要公开或面对自己的弱点和缺点，这种方式对于提高该公司的表现和我的员工都是极为不利的。

建立绩效评价体系的一般原则

有必要建立一个科学合理的绩效评价体系，有效地避免了存在的一些绩效评估中的重大问题，的绩效考核体系建立的一般原则如下：

企业的年度战略，从顶端分解在扣除评估指标，建立评价指标体系; <BR / 2时，财务指标和非财务指标;

选择的关键性能指标（KPI）;

组织，团队和个人业绩相结合的管理;

5，个人成长的绩效考核评估的分离，个人成长评估与奖金结构不挂。

绩效考核，通过员工个人的绩效考核推动业绩的企业，企业和员工实现了双赢的局面，关键的一点是，是否科学：（1）建立了指标体系;（2）评估方法的选择是否足够。

第四，建立绩效评价指标体系

科学正确的绩效评价指标体系的前提，而不是前提是它不会去正确评价。

指标体系的建立过程中的企业与个人，团队绩效和个人绩效指标的良性互动分为企业级指标，企业（部门）指标挂钩的总体目标，企业（个人）

指标内容量化首先，从直接业务目标的历史数据，如销售收入，利润等;业务目标的基础上，通过全面预算，以参考的数据，如与业务目标相匹配的成本，费用;三，直接统计和分析，比如员工流失率。任何指标，没有任何评估的意义，不能量化的，即使没有头发的数字指标直接代表应用程序的计划，方案，完成时间来管理。

五，评价的绩效考核方法
员工绩效考核指标体系奠定了良好的基础，但不匹配的评价方法绩效评价良好的愿望会落空，而且评价的结果，很容易使人产生不公平和不信任感。
绩效评估过程中常见的现象：

1，评价的标准理解不一致出现偏差;
2，评价的放大效果：评估性能评估的优势印象深刻的一俊遮百丑的现象出现;

缩小效果评估：评估的被评估者的缺点表现留下了深刻的印象看不到的优点进行评估的人

4绩效评估缺乏互动：卓越的闭门造车，根据评价标准，下级评价，通信不被评估。

所有这些人有强烈的不信任感，员工激励绩效考核结果起不到的作用。员工的绩效评估过程中，我们可以采取以下措施：

效价=目标×值

度激励取决于人想要得到什么，我希望得到的东西对他的重要性，他得到了这样的可能性，即使这种事情上对他来说是很重要的，但不能让自己如何努力，然后它不会产生丝毫的激励效果。

从理论上讲，我们可以得出结论，有效地激励员工应遵循以下基本原则：

1，激励制度的设计应该首先为出发点的员工的基本生活和职业安全;

2，激励机制应要求对不同层次的员工;

3，激励的目标应该是可以实现通过我们的努力。

七，绩效考核和员工的积极性之间的关系

员工的积极性实际上是通过分配资源，让员工知道，实现企业的预期目标将得到应有的回报。如何分配有限的资源？分配给谁呢？这个问题涉及到的绩效评估，绩效评估，我们可以测量人员达到目标的程度，以确定谁是我们的骨干，阻碍企业的发展。管理学者称为“20/80原则”的企业绩效80％20％贡献的骨干企业识别的人力资源管理是一个重要的问题，公司的资源应该是倾斜。如果没有绩效评估，我们没有头发的资源分配，员工的工作积极性，从而无法达到的。

是不是绩效评价决策的激励分配的所有元素？是不是总是这样，应用程序，比如我们往往没有足够的资金购买“赞”和赞许的身体语言。绩效评估的决策是企业相对稀缺的资源分配。

如果仅仅是绩效考核会导致什么现象呢？绩效评估的员工激励机制或激励制度的触摸没有适当的激励机制，绩效评估和工作人员不相关或没有关系的，那么这个绩效考核不引起工作人员的注意，将只能是一个流于形式的家具。

因此，绩效考核和员工的积极性之间的关系可以这样理解：

1，它们是互补的有机统一;

2，性能评价员工的工作积极性的前提下，性能等级不能有一个有效的员工激励

3，员工的工作积极性是保证绩效考核，员工激励，绩效考核失去了存在的意义。

另外，处罚奖排名，减薪是不鼓励它呢？事实上，他们也是一种激励，晋升升工资相对于负激励的激励，我们看到它的负面。以上的实际工作是积极的激励，负激励，我们将使用，但在使用中必须采取非常谨慎。

设计

激励机制，建立以能力为基础的薪酬制度，这是分配的核心问题。

能力的基础上支付系统，以奖励员工的知识，技能和付出，它是基于这样的假设：人具有相应的知识和技能，进行相应的性能。又是潜在的绩效工资补偿，并没有真正能够使这样的表现，使一些性能，通过绩效考核的结果进行验证，从而确定实际取得的工作人员的薪酬。这样做的好处是，企业首先要承认，员工的潜在能力，让员工清楚地看到达到公司的目标性能可以得到报酬。大家都知道，从日本年无功序列工资制度起源于20世纪80年代，是时代的工作经验，强调，工作人员起到了很好的激励作用，但在知识经济时代，这种薪酬制度失去了原始风光，有经验的人郭台铭的疾病，因为在这个制度下的严重的资历，有才华的年轻人的抑制，能力没有得到投。

设计有竞争力的薪酬水平和薪酬结构。根据公司的规模，市场薪酬水平，薪酬水平的行业，以确定企业的整体薪酬水平，人力资源决定企业不合理职级的薪酬水平，如通过25P，50P，75P方法。即使企业仅仅是一个有限的资源，也为骨干人才提供有竞争力的薪酬。薪酬结构设计是合理的，也反映了竞争机制。激励手段，以满足员工的需求，什么样的内容应包括的薪酬结构中，员工需要什么？这也是我们应该考虑的问题。在薪酬设计，我们可以通过员工调查的数据进行排序，根据这种结构的选择必须是员工希望。要打开一个固定部分（对健康的影响），另外的补偿结构应该是有浮动部分（鼓励），浮动部分的绩效考核挂钩。

为了激发员工的主人翁精神的热情和关注，为公司的长远发展，公司有条件实施员工持股计划（ESP）和股票期权的计划（ES0P），通过性能评价分数，以确定员工分配的份额。

2，设计自我服务的好处包

好处也有动力来看看如何设计，当今社会越来越注重个性化服务，定制服务，的各类工作人员的需要，统一的福利方案显然不能满足员工的需求最大。在福利计划的设计应该提供个性化服务，福利菜单中包含很多项目可以在菜单中列出，一些员工通过绩效考核的福利计划购买自己的喜好，我们吃自助餐点。因此，工作人员的需要最大限度的满足，自然会产生刺激作用。

3，培训为员工创造金饭碗

的知识更新加速，生活中充满了强烈的竞争氛围的时代，我们，特别是软件，信息，电子行业的从业者经常问自己：明天的早餐在哪里？答案只有一个：在训练。企业培训分为两个层次，一个工作人员职位，以更新他们的知识培训，员工在一个位置，使更好的性能，可以通过培训的绩效评价，二是为未来的发展提供动力的员工培训它结合的员工职业生涯规划相结合的发展方向和倾斜。在现代企业中的培训已经成为一种工具，以留住员工。 PG（宝洁）的的跨国公司工资低，但为什么有这么多的人充斥如果贪婪吗？原因是，PG花“血本的培训。

4，和关键员工的职业生涯规划

人能不能看到未来，看到自己的未来已经到了最后，它是自然的权力的。的过早人力资源管理人员，以避免这种情况，我们必须先建立一个职业生涯发展轨道，在与员工的个性，优势和喜好与工作人员规划的一个发展方向（当然，的工作人员，与公司的发展相吻合），并设定目标。一直看到前面的目标招手，自然会自我激励。

5，适当授权和拓展工作内容 BR />
工作中，我们会发现：优秀的员工，现在做同样的工作，为什么性能低，而且还经常抱怨呢？分析结果显示，没有能力的问题是没有报酬的问题，但到做同样的工作时间过长，这些工作人员的喜好承担更大的责任，喜欢面对挑战，喜欢学习新的东西，所以最好的激励方法是给予一定的特权或拓展工作内容，充分发挥他们的性格特征，能力，以满足他们的成就感。

6，其他一些的动机技能（引自“水煮三国，第一个版本于2003年7月，到六月内存）

（1）及时表彰和奖励：作为一个管理者，你可以环顾四周，这里是一种恭维，一局的一致好评可以让工作人员很高兴;

（2）护理：的个人生活，他的下属，领导者之间的关系将立即开始与他形成某种特殊的关系，这种关系，不仅可以让下属不要钱和更多的工作，甚至在关键时刻，让他们去从事非常艰巨的任务的勇气;

（3）的礼物，具有特殊的意义：生日贺卡，鸡蛋草案经总统签署的慰问信，员工生日礼物的孩子，等等。 ;

（4）颁发奖状：树立一个榜样，无穷的力量的例子;

（5），总员工最好的午餐; BR />
（6）员工的机会，制定目标;

（7），以鼓励他们展现出来的精神;

（8）策划大赛员工之间。

激励企业领导的各种方法和手段，使用不同的方式来激励，而不是什么是最好的，只有最大限度地满足员工的需求，最符合企业文化最好的。

⑤ 绩效管理培训的主要内容有哪些

绩效管理培训的主要内容：

1、绩效管理的理论培训。

2、绩效管理工具，配备典型案例分析。

4、指标评分方式。

5、绩效管理阶段划分。

绩效管理培训的辅助制度：

1、 责任制度。

2、 信息制度。

3、 回馈制度。

4、 奖励制度。

5、 训练制度。

绩效管理培训的重点环节：

在绩效管理模型中，激励效应起着非常重要的作用，激励效应取决于目标效价和期望值的乘积。目标效价指的是目标达成所获得的奖励对个体的激励程度或者目标未达成对个体的惩罚程度。

期望值指的是个体达成目标的可能性与组织承诺兑现奖励或惩罚的可能性，只有这两个方面可能性都非常大，期望值才足够高。在这里以下几个方面是非常关键的。

第一、激励内容和激励方式要恰当。

第二、员工绩效目标要合理可行。

第三、管理者要注意维护组织信用

⑥ 绩效考核方法

绩效考核办法通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。

是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。在企业中进行业绩考评工作，需要做大量的相关工作。首先，必须对业绩考评的涵义作出科学的解释，使得整个组织有一个统一的认识。

(6)项目绩效训练方法扩展阅读：

一、相对评价法

（1）序列比较法

（2）相对比较法

相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

（3）强制比例法

强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。

二、绝对评价法

（1）目标管理法

目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

（2）关键绩效指标法

关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

（3）等级评估法

等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

（4）平衡记分卡

平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

三、描述法

（1）全视角考核法

全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。

（2）重要事件法

重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。

绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。

⑦ 如何挖掘绩效

你好，挖掘绩效通常是指寻找提高绩效的办法或措施，而挖掘绩效指标多数是指寻找、试验、验证出能科学、实用、高效考核绩效的指标或工具，要提高绩效，给你推荐一本书，大体是这样的：
1 像园丁呵护花卉一样培育员工
一粒种子的发芽、长大、开花、结果，离不开雨露的滋润、阳光的温暖、沃土的营养。同样既使是训练有素、经验丰富的员工也需要好的工作环境，好的辅导，才能发挥出最大能力，创造高绩效。所以说好的企业文化，好的培训，好的辅导对员工来说尤为重要，这需要管理有重新定位好自己的角色，不要将自己看成传统的监督者，而是把自己定位为一位尽职的园丁给员工以呵护和培养。
(一)绩效管理的锐利武器 /1
(二)平衡记分卡的正确实施 /6
(三)不可忽视的绩效辅导 /9
(四)正确对待低绩效员工 /11
(五)企业文化创造高绩效 /17
(六)用好、管好、养好关键员工 /21
(七)高绩效企业依赖团队 /24
(八)绩效辅导的塑造 /28
(九)绩效管理角色定位 /32
2 发掘员工最大潜能
每个人都有不同程度的潜能，只是自己不知怎样去发掘这些潜能。管理者的主要职能之一就是发现员工优势，激发员工潜能，提高员工自身能力，提高业绩。人的本性是需要激励的，每个人都期望自己得到尊重、得到认可，管理者重要工作之一就是激励员工做好工作。
(一)内部激励与外部激励相结合 /39
(二)帮助员工更好工作的方法 /43
(三)培养员工主人翁式的思维 /50
(四)期望最好的结果 /57
(五)消除消极因素的影响 /64
(六)三种常用激励方法 /72
3 责任和权力要成正比
责任和权力是正比的，多大的责任就需要多大的权力。如果你希望员工付起责权，就要给予员工权力，懂得放权，信任员工，真正让员工去做。
(一)不必事必躬亲 /75
(二)授权并不是那么简单 /78
(三)不信任的后果 /83
(四)信任是企业对员工的重要原则 /85
(五)信任是绩效管理的最好投资 /89
(六)让员工更有权力 /92
(七)善于用人才会提升绩效 /95
(八)重新定义企业与员工之间的关系 /98
4 创造文明的“竞技场”
因为有了竞争，才有了今天甜美的生活，竞争是人类发展的动力。对于企业界来说，公司就是“竞技场”，公平、合理的竞争是提高员工绩效的主动力，这需要管理者为员工提供公平竞争的环境、监督竞争，使竞争是文明的，有利于公司发展的竞争。
(一)公司就是“竞技场” /105
(二)激起员工的竞争观念 /109
(三)公平、文明的竞争才会提高绩效 /113
(四)竞争就要打破极限 /114
(五)各不相同的竞争手段 /116
5 最有价值的是经验、好习惯
有经验的员工永远是供不应求的，很少有企业肯花大钱去培养新人。训练有素、经验丰富的员工做起工作来得心应手，省时省力，也出高质量，可以为公司节约很大成本。缺乏这样的人，往往会使公司发展受阻。一般来说，对于公司最有价值的员工，就是那些在公司呆得时间最长的员工。
(一)最有价值的经验 /119
(二)有价值经验的获得 /122
(三)习惯是怎样形成的 /125
(四)习惯不是墨守成规 /128
(五)以理论补充实践 /130
(六)三种习惯 /131
6 诱惑也要讲究方式
任何人都无法拒绝金钱的诱惑，金钱永远是最好的提高绩效的工具，可以说，任何员工工作的最直接的目的就是为了获得工资。然而即使用金钱诱惑员工努力工作，也要讲究诱惑的方式。比如发放工资的方式有很多种，在满足员工基本生活需求的情况下，最好的方式莫过于将员工的工资与绩效挂钩，也就会说，怎样支付工资往往比支付多少更重要。
(一)工资拥有三种属性 /137
(二)工资要使员工感到满意 /139
(三)支付多少比怎样支付更重要 /146
(四)计件工资制和销售系统的佣金制 /149
(五)提高员工工资附加值 /151
(六)员工持股实现双赢 /153
(七)绩效与工资必须挂钩 /155
7 沟通是改善绩效的天条
人际交往的前提就是沟通，绩效管理就是沟通，你希望公司将来发展怎样，你希望员工做什么，做得怎样，必须要告诉员工，而员工有什么好的建议，遇到什么问题，也需要同你交流，才能使绩效提高，这就需要创造出好的沟通环境、掌握好沟通技巧。
(一)沟通是企业与员工共同发展的前提 /163
(二)绩效管理就是沟通 /166
(三)绩效沟通的重要意义 /175
(四)绩效管理沟通方法 /178
8 快乐是人生理的需要
如果说员工将工作看作是获得工资的惟一手段．那么，工作将是枯躁、乏味的。但如果对于员工来说，工作不仅是获得报酬的一种方式，而且还可以带来乐趣，那么工作效率将会大大的提高，管理者不能将工作变得那么严肃、紧张，放松是人生理的需要，长期疲劳的工作往往不如放松一段时间后再工作的效率高。
(一)快乐可以提高效率 /187
(二)人的活动需要能源 /190
(三)脑力劳动更容易让人筋疲力尽 /192
(四)锻炼自己保持冷静 /195
(五)将工作变得更有乐趣 /198
(六)放松是人生理上的需要 /205
(七)心情舒畅使人更能听进意见 /208
9 敬业在危机时更起作用
言传身教，一般是用来说教育孩子的，但用于企业管理同样适用，如果管理者敬业、爱业，那么员工会在无形中受到影响，而且人都有模仿的能力，敬业培养员工的忠诚感，越是在危机关头，忠诚感越起作用。
(一)敬业是一种本能 /215
(二)越是危机关头忠诚越重要 /218
(三)劳动最光荣 /221
(四)是员工就应该敬业 /223
(五)个人关系创造行之有效的忠诚感 /227
(六)老板与员工要相互忠诚 /231
(七)员工的效率和忠诚也是资本 /233
(八)公司文化造就忠诚 /238
10 给员工一面镜子
“以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴替；以人为鉴，可以知得失。”要让员工做得更好，就要给他一面镜子，让他知道自己的优缺点。在员工真正实践中，你必须及时反馈给员工做的怎样，哪些做的好，哪些需要改进，这样员工才会有真正的提高，没有反馈，一切都会成为形式主义。
(一)不可缺少的绩效反馈 /241
(二)绩效反馈面谈 /245
(三)绩效反馈面谈的难题和解决方案 /250
(四)重视反馈技巧 /259
(五)圆周反馈法 /263
(六)绩效考核中的员工投诉处理 /266

⑧ 绩效管理方法有哪些，其优缺点是什么

绩效考核的优点是.将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，会鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的固定成本。使绩效好的员工得到了奖励，同时也能获取、保留绩效好的员工。
绩效考核的缺点是
1.绩效工资鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任和团队精神。员工之间会封锁信息，保守经验，甚至可能会争夺客户。对那些一定需要团队合作才能有好的产出的企业，这种方法就不适用。

2.绩效工资鼓励员工追求高绩效。如果员工的绩效同组织（部门、公司）的利益不一致，就可能发生个人绩效提高，组织的绩效反而降低的情况，这时候这种方法就失去了价值。例如，销售员为了达成交易，可能会对客户做出很多免费服务承诺，公司为了兑现承诺可能会投入很高的成本。

3.员工可能为了追求高绩效而损害客户的利益。例如，保险公司的业务员，为了达成交易过度夸大保单价值。当被客户识破后，有可能会要求退保，同时，保户也会对保险公司产生不信任。再如医生为了增加效益，可能会给病人开高额药方，做不必要的昂贵检查。这种做法有违医院的宗旨，同时也会损害医院的形象。

员工绩效考核
绩效考核评估表
员工姓名 所在岗位
所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月
评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分）
评估项目 标准与要求 评分 权重
自我
评分 直属评分 经理评分 总经理
评分 本栏 平均分
工作业绩
1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4
2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态）
3．相关技术/品质的控制或改良
4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性
5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况
工作技能
1．业务知识技能、管理决策的能力 2
2．组织与领导的能力
3．沟通与协调的能力
4．开拓与创新的能力
5．执行与贯彻的能力
工作素质
1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2
2．工作努力，份内工作非常完善
3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用
4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象
5．工作的责任感与对公司的奉献精神
工作态度
1．服从工作安排，勤勉、诚恳，
2．团结协作，团队意识
3．守时守规，务实、主动、积极
4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言
5．工作精神面貌：是否乐观、进取
考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理：
评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分
出勤及奖惩
（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分
Ⅱ.处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分
Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分
总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分
级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分；
B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分；
C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分；
D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下

⑨ 如何提高绩效

首先制度要完善，而且这个制度是要符合实情的；其次，在制度通过的前提下，加强管理，以绩效作为激励员工的手段之一。

员工绩效是其工作的“绩”（即工作的结果）及“效”（即实现这一结果的效率水平）的复合体，是一种客观存在。影响员工的技能的因素有：技能、激励、环境、机会等。
（一）技能
技能指的是员工的工作技巧和能力水平。一般来说，影响员工的技能的因素有：天赋、智力、经历、教育、培训等。由此可以看出，员工的技能并不是一成不变的。组织为了提高员工的整体技能水平，一方面，可以在招聘录用阶段进行科学的甄选；另一方面，还可以通过在员工近如组织之后提供各种类型的培训或依靠员工个人主动地进行各种类型的学习来提高其技能水平。
（二）激励
激励作为影响员工工作绩效的因素，是通过改变员工的工作积极性来发挥作用的。为了使激励手段能够真正发挥作用，组织应根据员工个人的需要结构、个性等因素，选择适当的激励手段和方式。
（三）环境
影响工作绩效的环境因素可以分为组织内部的环境因素和组织外部的环境因素两类。主旨内部的客观环境一般包括：劳动场所的布局和物理条件；工作设计的质量及工作任务的性质；工具、设备、原材料的供应；上级的领导作风和监督的方式；公司的组织结构和政策；工资福利水平；培训机会；企业文化和组织气氛等。
组织外部的客观环境因素包括：社会政治、经济状况、市场的竞争强度等。
不论是组织的内部环境还是外部环境，都会通过影响员工的工作能力（技能）和工作态度（工作积极性等），影响员工的工作绩效。
（四）机会
机会指的是一种偶然性，俗称“运气”。对任何一名员工来说，被分配做什么样的工作往往在客观必然性之外，还带有一定的偶然性。在特定的情况下，员工如果能够得到机会去完成特定的工作任务，可能会使其达到在原有职位上无法实现的工作绩效。例如，一个操作工,原来在生产线上工作，但他自学了很多自动化方面的先进技术。有一次，他接到一个额外的工作任务要求他对生产线存在的问题提出改进意见。这是，这个机会给了他一次展示才华的舞台，他所提出的改进意见为企业节约了一大笔资金，因而创造在原来职位上无法创造的工作绩效。我们可以认为，机会对他的工作绩效产生了重大的影响。
与前面三种影响因素相比，机会是一种偶然性的因素。但是，这种偶然性是相对而言的。一个好的管理者应该善于为员工创造这样的机会。从这个意义上说，所谓的机会实际上是可以把握的。
针对影响员工绩效的四种要素，为了提高员工的绩效，我们可以提出以下对策：
（一）确立用人标准
世界一流企业的用人标准各具特色、各不相同。例如：美国摩托罗拉公司的用人标准是“4E+1E”，及远见卓识活力（Envision）、活力(Energy)、行动力(Execution)、果断（Edge）、道德品质(Ethics)。美国通用电气公司的用人标准主要是价值观标准、专业技能标准和潜力。美国微软公司长期来都是只聘用5%最顶尖的人才或聪明的人才，所谓最顶尖的或最聪明的人才，是指技术面宽、善于思考、果断苦干的人，在不同的工作领域中最优秀的对象，等等。
总结世界一流企业的成功用人标准和经验，以下几点员工品质是一切的根本。其一，诚信。诚信就是诚实、无欺、守诺、践约，从而取得他人的信任。我们知道，企业良好的形象来源于企业的诚信，那么，企业的诚信有来自哪里呢？来自企业的员工，来自于每个员工个人的诚信。企业非常看重员工的诚信品质。其二，自信。自信是相信自己有能力实现自己既定的目标的心理倾向。企业的迅速发展，离不开完善的管理体系，更离不开充满自信心的高素质员工。其三，学习能力。企业的核心竞争力是创新，而创新离不开学习。有较好学习能力的企业才是一个有创造力的企业。因为企业的创造力来源于员工的创造力，而创新力来自后天的学习和训练。所以，相对于智商来说，世界一流企业大多数更看重员工的学习能力。其四，团队精神。员工的团队精神实质员工在企业组织中要有合作、协调配合、以企业的利益为重、爱岗敬业、团结同事等意识，要求每个员工都要以企业的整体利益为最高利益，围绕共同的奋斗目标奋斗不息。一个企业的成功不是靠一个人或几个人就能完成的，他必须通过全体员工的努力及员工的团队精神才能完成，因此，世界一流企业聘用人才时都特别看中员工的团队精神。
（二）积极培训员工
员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。在知识经济时代，这种培训与教育也是企业吸引人才、留住人才的重要条件。为此，企业应将与培训贯穿于员工的整个职业生涯，使员工能够在工作中不断更新知识结构，及时地学习到最先进的知识与技术，保持与企业同步发展，从而成为企业最稳定可靠的人才资源。
企业培训工作对企业影响的直接作用与间接作用、短期作用与长期作用，及其对社会、企业、个人的作用越来越大，企业个人对培训的需求也越来越多。
企业在进行培训工作时，还应注意以下几点：
1，培训与教育要以企业员工的个人素质、潜力、雄心（发展）计划为出发点。因材施教、因人而异是教育的法则，也是企业开展培训与教育工作所必须遵循的法则。
2，培训要立足于企业人力资源，“自力更生”开展企业培训与教育工作，同时要充分利用社会人才资源，采取短平快式的“拿来主义”，适度引进、招聘人才；还要结合人才引进、招聘的计划、难易、代价等因素，有计划地开展培训工作。
3，培训与教育企业的人力资源有效使用、人才结构及其变化趋势相结合。
（三）完善激励机制
企业的发展都离不开员工，员工是企业的财富，在企业管理中，管理者只有充分调动员工的创造力和积极性，使员工真正融入到企业中，才能使员工发挥其最大的价值。因此，企业一定要重视对员工的激励，并建立完善的激励机制。
世界一流企业纷纷建立了系统的激励机制，通过各种行之有效的激励手段与方法，建立起使用企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，是他们的企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。世界一流企业采取的有效激励有如下特点：
（1）物质激励要和精神激励相结合。物质激励的主要表现形式有正激励，如发放工作、奖金、津贴、福利等；也有负激励，如罚款等。精神激励包括目标激励，工作激励，参与激励，荣誉激励等。
（2）多途径、多层次激励机制的建立和实施。它包括：情感激励（就是加强员工的感情沟通，尊重员工，使员工始终保持良好的情绪以激发员工的工作热情）；树立以人为本的管理思想；良好的工作环境等。
（3）充分考虑员工的个体差异，实行差别激励。
（4）企业管理者的行为是影响激励制度成败的一个重要因素。
通过建立激励机制，正确诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。因此，也可以说，一个激励机制运用得好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。
（四）建立行之有效的绩效管理系统
绩效管理有助于提升企业的绩效。企业绩效是一员工个人绩效为基础而形成的，有效的绩效管理系统可以改善员工的工作绩效。目前在西方发达国家，很多企业纷纷强化员工绩效管理，把它作为增强公司竞争力的重要途径。根据翰威特公司对美国所有上市公司的调查，具有绩效管理系统的公司在企业绩效的方面明显优于那些没绩效管理系统的公司。
建立行之有效的绩效管理系统要注意以下几个方面：
1，根据企业的特点，选用合适的绩效管理工具与技术。绩效管理工具与技术包括：目标管理、标杆管理、关键绩效指标、平衡计分卡等。
2，运用SMART原则制定绩效计划，并尽量使员工参与到绩效目标的制定过程中，从组织层次、流程层次、工作执行人员层次，通过绩效计划的制定不断提高绩效。
3，在进行绩效监控的过程中，要使管理者监控和员工个人的自我监控相结合。
4，设计有效的绩效评价体系，并且，在绩效评价时，评价者要尽量避免评价者误区。
5，在绩效评价后，要进行及时有效的绩效反馈，通过绩效评价结果，对员工绩效进行诊断和分析，在与员工进行充分沟通的基础上，制定有效的绩效改进计划。
通过建立行之有效的绩效管理系统，给员工制定绩效计划，并对员工的绩效进行监控、评价、反馈，能不断提高员工的工作能力与工作态度，进而提高员工的绩效。
（五）为员工提供公正平等的机会
机会平等对于公正具有重要意义，他为每个员工的具体发展提供一种统一的规则。即指团队成员的在解决如何拥有作为一种资源的机会问题时应遵循平等的原则。在企业内部，机会平等性会影响员工的工作满意度，对企业的归属感和离职意向。
机会平等旨在为员工尽可能地提供平等的机会，以充分开发社会成员自身所拥有的潜能并进而从总体上激发社会的活力。机会平等的理念与准则也为员工提供了更为广阔的选择余地和有效的发展空间，提供了更高的发展期望，同时还提供了发展的基本规则，从而激发团队的活力，提升团队进步的质量。
机会平等需要公正的制度作支撑。公正的制度才能被接受。公正制度的不仅要求制度的公正，还要求制定程序的公正，公正的制度更要贯彻执行。公正的制度包括不仅包括公司的绩效考核制度，还包括员工招聘制度，培训制度，员工晋升制度，薪酬制度等。公正的绩效考核制度是评选人才的关键，公正的招聘制度是吸引人才的关键，公正的培训制度是发掘教育人才的关键，公正的员工晋升制度和薪酬制度又是留住人才的关键。只有公司这一系列的公正的制度，公司才能不断地保持高质量人才的状态，不断提高员工的绩效。
以提高用人标准和对员工进行积极的培训与教育来提高员工的技能，以完善的激励制度、良好的激励方法来激励员工，以建立行之有效的绩效管理系统来改善员工的工作环境，以公正的制度来为员工提供平等的机会，员工的绩效一定会得到很大的提高。

⑩ 如何进行高效的绩效管理

1.引言
2.绩效考核与绩效管理的区别
3.高效的绩效管理体系的作用
第二讲 绩效管理体系概述(下)
1.影响绩效考核效果的因素
2.绩效考核在绩效管理体系中的位置
第三讲 绩效考核的定义与意义
1.花猫的故事
2.绩效考核的定义
3.绩效考核的意义
第四讲 绩效考核的目的与作用
1.绩效考核的目的
2.绩效考核的作用
第五讲 绩效考核的八大原则
1.公开原则
2.客观原则
3.反馈与实用原则
4.制度与培训原则
5.差别与双向原则
第六讲 绩效考核的具体操作
1.绩效考核的循环流程
2.考核项目的设定原则
3.绩效考核中的人员类别区分
4.高效团队的人员构建原则
第七讲 如何设定绩效考核的内容
1.不同职务类别的考核
2.不同层次人员的考核内容比例
第八讲 如何正态分布考核结果
1.绩效考核结果的确定
2.绩效考核的组织
第九讲 绩效考核推进实施(上)
1.传统续效考核与现代绩效考核的区别
2.考核中人事经理与直线经理职责区分
3.考核者训练
4.如何制定绩效改善计划
5.如何进行绩效反馈面谈
第十讲 绩效考核推进实施(下)
1.影响考核公正性的因索
2.如何避免考核中的不公正
3.如衡发挥绩效考核的最大功效
第十一讲 绩效考核结果运用(上)
1.引导员工行为趋向组织目标
2.帮助主管与员工建立绩效伙伴关系
3.提供员工绩效改善建议
第十二讲 绩效考核结果运用(下)
1.据募与甄选有效性的依拒
2.培训与开发有效性的依据
3.晋升辞退的依据
4.淘汰员工的有效依据
5.薪酬分配的依据
6.试用期管理的有效工具
7.员工潜能评价与职业发展指导