⑴ 企业经营情况分析的方法有哪些
1.比率分析法
比率分析法是通过计算各种比率指标来确定经济活动变动指标的分析方法。比率是相对数，采用这种方法，能够把某些条件下的不可比指标变为可以比较的指标，以利于进行分析。比率指标可以有不同的类型，主要有三类：一是构成比率；二是效率比率；三是相关比率。
（1）构成比率
构成比率又称结构比率，它是某项财务指标的各组成部分数值占总体数值的百分比，反映部分与总体的关系。其计算公式：
构成比率=某个组成部分数值/总体数值*100%
（2）效率比率
效率比率是以某个项目和与其有关但不同的项目加以对比所得的比率，反映有关经济活动的相互关系。
2.趋势分析法又称水平分析法，是通过对比两期或连续数期财务报告中的相同指标，确定其增减变动的方向、数额和幅度，来说明企业财务状况或经营成果的变动趋势的一种方法。采用这种方法，可以分析引起变化的主要原因、变动的性质，病预测企业未来的发展前景。
趋势分析法的具体运用主要有三种方式：一是重要财务指标的比较；二是会计报表的比较；三是会计报表项目构成的比较。
趋势分析法注意以下问题：第一，用于进行对比的各个时期的指标，在计算口径上必须一致；第二，剔除偶发性项目的影响，使作为分析的数据能反映正常经营状况；第三，应运用例外原则，对某项有显着变动的指标作重点分析，研究其产生的原因，以便采取对策，趋利避害。
3.因素分析法
因素分析法是依据分析指标与其影响因素的关系，从数量上确定各因素对分析指标影响方向和影响程度的一种方法。
因素分析法具体有两种：一是连环替代法；二是差额分析法。
（3）连环替代法
连环替代法是将分析指标分解为各个可以计量的因素，并根据各个因素之间的依存关系，顺次用各因素的比较值（通常即实际值）替代基准值（通常即标准值或计划值），据以测定各因素对分析指标的影响。
（4）差额分析法
差额分析法是连环替代法的一种简化形式，它是利用各个因素的比较值与基准值之间的差额，来计算各因素对分析指标的影响。
财务分析的方法有很多种，主要包括比率分析法、趋势分析法和因素分析法三种。这三种方法有一定程度的重合。但是，在实际工作当中，比率分析方法应用最广
⑵ 常见的10种绩效考核方法有哪些
(1)简单排序法。
也称序列法或序列评定法，首先拟定考核项目，其次就每项内容对被考核人进行评定并排出序列，最后把每个人考核项目的序数相加得出各自的排序总分数与名次。
(2)强制分配法。
即按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。
(3)要素评定法。
也称功能测评法或侧评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。
(4)工作记录法。
一般用于对生产工人操作性工作的考核。
(5)目标管理法。
目标管理法(MBO)是一种综合性的绩效管理方法，由美国着名管理学大师彼得•德鲁克提出。目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。目标管理要符合“SMART”的原则。
(6)360度考核法。
360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。首先是听取意见，填写调查表;其次对被考核者的各方面做出评价;最后在分析讨论考核结果的基拙上双方讨论，定出下年度的绩效目标。
(8)PI关键绩效指标法
KPI即关键绩效指标（Key Performance Indicators），又称主要绩效指标、重要绩效指标等，是衡量管理工作成效最重要的指标之一，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础，也是将公司、员工、事务在某时期表现量化与质化的指标，为数据化管理工具
(9)、OKR
OKR(Objectives and Key Results)又叫做目标与关键成果法主要是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果，通过设定挑战性目标，聚焦核心工作，持续跟踪进展，及时沟通反馈，终达成个人、组织及公司目标实现
⑶ 绩效评价的五种方法是什么
一、层差法
等级差法将考核结果分为若干等级，实际执行结果落入哪个等级，该等级对应的分数即为考核分数。
例如：人员招聘周期＝从用人单位提交申请到员工录用确认时间的时间段。
如果设置的最短完成时间为30天，则预计完成时间为25天。招聘周期指标在考核中的权重为15%，即15分。
假设计点可以分为三种方式。
A如果在25天内完成，将获得15分。
B如果在25至30天内完成，将获得10分。
C如果在30天后完成，将获得0分。
二、减分法
扣分法是扣除标准分而不加分的方法。在指标执行过程中，发现异常情况，按一定标准扣分，无异常情况给予满分。
三、比率法
比值法是将指标的实际完成值除以计划值（或标准值）计算百分比，再乘以该指标的权重得分，得到该指标的实际评价得分。
计算公式：A/B*100%*对应分数。（A为实际完成值，B为计划值或标准值）。
例如：人力资源部招聘计划完成率＝实际招聘人数／计划招聘人数。
如果招聘计划完成率占本季度权重的20%，即20分，则得到的分数为：招聘计划完成率＊20。
四、非此即彼法
非此即彼的方法意味着结果只有几种可能，没有中间状态。
例如：信息部负责公司一级流程发布计划的完成率。
如果季度指标的权重为10%，即10分，由于每个部门的流程并不多，人力资源部可能只有8个流程，财务部门可能只有7个流程。一个季度完成的流程数量不会很高，所以这个指标的最低要求是100%。计算时，只有两个结果，100%完成和未完成。
如果完成100%，则奖励10分。
如果未100%完成，则奖励0分。
五、说明法
说明方法：当上述方法不能用于评估时使用的方法。解释方法主要需要对绩效考核结果中可能出现的几种情况进行解释，并设置与每种情况相对应的评分方法。
例如：员工满意度调查和分析指标可以使用解释性方法进行评分。如果指标是某个位置的20%，则四个点分别是：2点、8点、4点和6点。总和是最终得分。
⑷ 常用的绩效评估方法有哪些
企业绩效评估方法较多，每个企业应结合本企业实际，选择适合本企业运作的方法。对最常见的9种评估方法，即强迫选择量表法、行为尺度评定量表法、行为观察量表法、混合型标准量表法、关键绩效指标法、平衡计分卡法、关键事件法、目标管理法、强制分布法按成本最小、操作简单、客观有效、改善绩效4个比较指标进行比较分析，提出每种方法的适用范围和选择原则。
各种评估方法在满足不同比较指标的程度上各不相同，为使比较结果清晰易见，我们简单地把各种程度划分成三级，即满足程度高、满足程度一般和满足程度低，并且采用数值来表示这三种程度。“3”表示满足该比较指标的程度高，“2”表示满足该比较指标的程度一般，“1”表示满足该比较指标的程度低。
我们在比较各种评估方法时，排除了360度评估法和关联矩阵法。这是因为，360度评估法和关联矩阵法并不是单独使用的一种方法，比如在进行强迫选择量表评分时，也可以结合360度评估法；而关联矩阵法更多的是评估采用的一种形式，如关键绩效指标法中关键绩效指标通常是一个指标体系，其体现的形式就是关联矩阵的形式。
在9种评估方法比较中，我们选定强迫选择量表法作为参照。它对四个比较指标的明确表述是成本较低、操作简便、客观性得到保证，但无法使员工在评估中产生自我激励。据此，对该方法打分（见表1）。其他评估法则通过与强迫选择量表的比较进行打分。例如，行为尺度评定量表与强迫选择量表相比，需要提供具体行为等级与考评标准，设计成本比较高，因此在“成本最小化”指标得分为1；每个尺度标准都用具体行为与评估者自己的专业术语来表述，操作也同样简便，因此在“操作简便”得分为3；由于存在评估者判断差异，客观性不如强迫选择量表，但由于有关键行为作依据，具有一定的客观性，因此在“客观有效性”得分为2；为员工提供了所需的工作改进信息和强化性反馈结果，有利于绩效改进，在改进绩效作用方面比强迫选择量表好，在“改进绩效的作用”得分为3.再如，目标管理法与强迫选择量表相比，需要耗费大量的精力和时间，成本比较高，第一项得分为1；需要管理者与下属一同进行计划、组织、控制、交流和讨论，操作比较复杂，第二项得分为1；目标具有明确性，因此客观性得到保证，与强迫选择量表不相上下，第三项得分为3；下属参与目标管理的全过程，并能得到反馈，因此有利于绩效改进，在改进绩效作用方面比强迫选择量表好，第四项得分为3.经过与强迫选择量表法的比较，各种评估方法在比较指标的各项得分见表1。
通过对各种评估方法的比较，可以看到，强迫选择量表和强制分布法是成本最低并且简便易行的方法，但是无法对员工绩效进行反馈和指导，不利于改进绩效。行为尺度评定量表、行为观察量表和混合型标准量表都是耗时耗力的一个方法，但是它操作简便，对改善员工绩效起到促进作用。关键绩效指标法、平衡计分卡和目标管理法是需要花费大量成本，操作起来比较复杂，需要企业具备良好的管理基础，这三种评估方法能提高企业管理的规范性，有利于促进企业和员工绩效的持续改进。关键事件法主要运用于对作业层人员的评估，可以与行为尺度评定量表和行为观察量表配合使用。
⑸ 绩效分析方法有哪些
绩效分析是人类绩效技术模型的第一步，若没有明确和澄清问题及绩效差距，就不可能找出原因，也不可能设计或选择一种解决方案。绩效分析的目的在于确定和测量期望绩效与当前绩效之间的差距。绩效分析是整个绩效改进系统的重要一环。那么绩效分析方法有哪些?
进行全面的绩效分析需要运用以下五种方法：
绩效分析方法：现存数据分析：
现存数据分析是对公司的记录数据的文件分析绩效结果，如：销售报表，顾客调查表、安全报表、 质量控制文件等。分析数据能使绩效技术从业人员推断出当前真实的绩效状态。
绩效分析方法：需求分析
Allision Rossett认为，需求评估是指：从绩效问题的不同方面收集意见与建议。这些方面包括：工人，资金管理者、顾客、管理方法、专家。需求分析寻求什么是应该发生的、发生了什么、原因是什么等等的意见与建议。收集的数据通常是主观的，但也可能说明为什么绩效发生了或没发生，需要达到或保持期望绩效必需发生些什么?
绩效分析方法：知识工作分析
在知识工作分析过程中，分析者将研究若要成功地完成一项特殊的任务或工作，工人必须知道哪些的相关详细信息。分析者收集和分析来自绩效领域、专家所记录的信息。
绩效分析方法：程序工作分析
程序工作分析针对期望绩效的明显的细节。根据人们需要知道些什么及能够做些什么任务，来记录人事、工作地点等专家的意见。人事这个术语指工人与绩效目标之间的相互作用。程序工作分析的不足之处在于通常考虑的任务来自于正常的情况下，没能考虑在非正常情况下期望绩效的需求。
绩效分析方法：系统工作分析
系统工作分析能提供总的绩效系统，包括：系统概况、过程分析，解决疑难分析。它能帮助人们对选择系统有一个更详细的理解。
延伸阅读
绩效管理的价值在于帮助员工改善绩效，构建经理和员工之间的绩效合作伙伴关系，这一点已经得到广泛的认同。那么，如何发现员工绩效不佳的原因，找出影响员工绩效的真正原因，并制定针对性的改善措施?以下是16个经典问题：
开始工作前
• 员工不知道自己该做什么
• 员工不知道如何做
• 员工不知道为什么该做这件事
• 员工觉得你的做法行不通
• 员工觉得他们的做法更好
• 员工觉得其他事情更重要
• 员工害怕未来会有负面的后果
• 员工的个人问题
• 员工个人能力的限制
• 员工无力控制的障碍
• 没有人能够办到
开始工作后
• 员工觉得自己正在做该做的事
• 员工不觉得做该做的事会有正面效应
• 有超过员工控制范围的障碍
• 员工认为还有其他事更重要
• 员工因为做了该做的事而受到惩罚
• 员工因为没做该做的事而得到奖赏
• 员工即使表现不佳也没有任何负面后果产生
• 员工的个人问题
以上16个问题是诊断员工绩效不佳的工作，通过系统、全面的分析，找到这16个问题的答案，就可以帮助员工改善绩效，实现帮助员工成长的目标。
⑹ 企业财务综合绩效分析方法有哪些
传统进行企业综合绩效分析的方法主要有杜邦分析法和沃尔评分法，其中，杜邦分析法是一种用来评价公司赢利能力和股东权益回报水平，从财务角度评价企业绩效的一种经典方法。沃尔评分法是对企业的信用水平作出评价的方法。
应用杜邦分析法应该要注意一下几点：
(1) 净资产收益率是一个综合性最强的财务分析指标，是杜邦分析体系的起点。
财务管理的目标之一是使股东财富*5化，净资产收益率反映了企业所有者投入资本的获利能力，说明了企业筹资、投资、资产营运等各项财务及其管理活动的效率，而不断提高净资产收益率是使所有者权益*5化的基本保证。所以，这一财务分析指标是企业所有者、经营者都十分关心的。而净资产收益率高低的决定因素主要有三个，即销售净利率、总资产周转率和权益乘数。这样，在进行分解之后，就可以将净资产收益率这一综合性指标升降变化的原因具体化，从而它比只用一项综合性指标更能说明问题。
(2) 销售净利率反映了企业净利润与销售收入的关系，它的高低取决于销售收入与成本总额的高低。
要向提高销售净利率，一是要扩大销售收入，二是要降低成本费用。扩大销售收入既有利于提高销售净利率，又有利于提高总资产周转率。降低成本费用是提高销售净利率的一个重要因素，从杜邦分析图可以看出成本费用的基本结构是否合理，从而找出降低成本费用的途径和加强成本费用控制的办法。如果企业财务费用支出过高，就要进一步分析其负债比率是否过高;如果管理费用过高，就要进一步分析期资产周转情况等等。从图8-1中还可以看出，提高销售净利率的另一途径是提高其他利润。为了详细地了解企业成本费用的发生情况，在具体列示成本总额时，还可根据重要性原则，将那些影响较大的费用单独列示，以便为寻求降低成本的途径提供依据。
(3) 影响总资产周转率的一个重要因素是资产总额。
资产总额由流动资产与长期资产组成，它们的结构合理与否将直接影响资产的周转速度。一般来说，流动资产直接体现企业的偿债能力和变现能力，而长期资产则体现了企业的经营规模、发展潜力。两者之间应该有一个合理的比例关系。如果发现某项资产比重过大，影响资金周转，就应深入分析其原因，例如企业持有的货币资金超过业务需要，就会影响企业的盈利能力;如果企业占有过多的存货和应收账款，则既会影响获利能力，又会影响偿债能力。因此，还应进一步分析各项资产的占用数额和周转速度。
(4) 权益乘数主要受资产负债率指标的影响。
资产负债率越高，权益乘数就越高，说明企业的负债程度比较高，给企业带来了较多的杠杆利益，同时，也带来了较大的风险。
应用沃尔评分法需要注意以下几个方面：
沃尔的分析法从技术上讲有一个问题，就是当某一个指标严重异常时，会对综合指数产生不合逻辑的重大影响。这个缺陷是由相对比率与比重相"乘"而引起的。财务比率提高一倍，其综合指数增加100%;而财务比率缩小一倍，其综合指数只减少50%。同时，沃尔评分法的步骤为：选择评价指标并分配指标权重;确定各项比率指标的标准值，即各该指标在企业现时条件下的*3值;计算企业在一定时期各项比率指标的实际值;形成评价结果。
在现在沃尔评分法中，一般认为企业财务评价的内容首先是盈利能力，其次是偿债能力，再次是成长能力。而同时，从企业绩效评价的角度来看，杜邦分析法只包括财务方面的信息，不能全面反映企业的实力，有很大的局限性，在实际运用中需要加以注意，必须结合企业的其他信息加以分析。
⑺ 绩效评估的主要方法有哪些
常见的绩效考核方法有哪几种，请说出至少3种，并评价其优劣特点？
第一种，MBO，又称目标管理法，其优势是可以将公司的战略层层分解到每个员工的身上。大家的努力方向明确，清晰，也便于激励、考核；不足就是成本较高，需要上下都明白一致这么分解的根据和理由是什么，才可以达到有效的激励；
第二种，强制分步法，其优势就是较能快速的按照一定的比例将员工的能力、绩效排序；其不足也是来源于优势，用于分布的比例的来源，及一定要排出个上中下，会造成不公平合理，和最后的几名其绩效也不是差的情况出现；
第三种，行为量表法，我的理解就是其优势就是能根据公司发展的需要，采用符合公司需要的行为，并辅助于出现的比例来计算总分，来对比员工的绩效；不足之处就是成本也很高，不能全面的衡量员工的所有工作行为，行为对应的比重的选择也要看用工具的人的水平的。
其中MBO应该说是属于常见的一种，而强制分布从严格意义上来说，不算绩效考核的方法，因为强制分布的依据是什么，结果是怎么出来的，是要考究的。那么目前通常使用比较多的集中考核方法，我个人认为有：KPI、BSC、MBO、360度，以上这么几种。
那么MBO目标管理绩效考核方法，选手回答的比较好，确实是常见的考核方式之一，他的优点是能将任务和目标分解落实下去，使工作清晰。它也有一些不足，比如目标很难制定和明确，比如目标的商定过程比较花成本，上下沟通等等。
其次是BSC，平衡计分卡，平衡计分卡严格来说是一种战略管理工具，那么也正因为是战略管理工具，所以可以分解作为绩效考核方法。他的优点是维度很全面，财务、客户、内部、发展，是严格基于战略的分解落地；缺点在目前的中国企业的适用性和高要求性，因为大部分的企业连战略是什么都是一个问题，那么没有上就没有下，同时对管理规范性的要求也很高。
再说说360度评价，优点很明显，上级、下属、同级、客户等等全方位的评价。能够比较综合的反映此人的情况，而缺点也很明显，就是操作中很容易出现人际关系导向，即人际关系号的人，给你高分，人际关系差的人，分数很低，而不是实际工作的表现。同时评价很难量化，因此，建议360度考评，最好不要作为绩效考核结果，有一些导向，而作为个人改善的参考，最合适。
最后是KPI，这是用的最常见的绩效考核方法，关键绩效指标。那么根据此人工作岗位的工作内容，提取关键绩效指标，然后考核。优点是紧扣工作职责，和阶段性目标。缺点是KPI指标不同阶段考核不同，同时指标值不好确定，以及有些岗位KPI很难量化，时间关系，我就说这么多，同时小猪说的末位淘汰制，我个人认为严格来说，也不算绩效考核方法，这个和强制分布是一个道理，是通过一些方法得出了结果。那么结果如何应用，这个更合适强制分布或末位淘汰，强制分布或末位淘汰是绩效结果的应用。
MARK：
不同的教育形式对于考核方法的分类不同，小字母列出的考核的几种方法在人力资源学习课上也经常有老师是这样分的。也不能算不对，呵呵。不过我们常说的几种方法就如大鱼讲的MBO\KPI\BSC\360.
以下个人愚见：
任何的绩效考核方法都只是一种手段而已，不管是MBO、强制分布法、目标量表法、KPI、BSC。最终这些考核方法所涉及到的考核指标必须要和企业的战略目标一致，如果与战略不表毫无关联的考核指标都是没有意义的。
对于一个成熟的制造型企业，个人相对倾向于用逻辑KPI方式进行考核，就是根据公司经营考核指标通过逻辑树形式进行层层分解，每个部门领到相对口的几个最重要的指标。这样，既结合了战略目标的分解，又不像BSC一样指标繁多，像360度一样比较繁琐。当然，有些管理职能部门的工作内容可能不一定与企业经营指标全部能够匹配，所以量化的工作确实是一个很大的问题。
最后说一句，没有一种考核方法是十全十美的，企业需要找的是适合于企业需要的考核方式。
我想再补充一点，绩效考核的方法不是只有独立使用的，很多企业里常常是结合起来使用，或者针对不同岗位人群用不同的考核方法。
序号3：培训效果一直是培训的老大难的问题，假设你是培训专员，你会通过采取什么措施去提升你们公司的培训效果？
我会把目前非常显性的并且继续要培训的内容列出来，和老大分析，如果不培训，将会产生多大的损失，第一点；
第二点：再把目前需要培训的付费用给列出来，如果差距明显大于所需费用，那么目前就急需要培训；
第三：如何去动员老板乐意花钱去解决问题呢？首先让老板去成当下培训师的角色，看他会不会讲，或者说可不可以解决实际问题，如果老板不能解决且又是当下最为优先解决的问题，（那个老板会眼睁睁地看着公司非常显眼的问题不去解决呢？），那么老板会违背自己不愿花钱请外训师的想法去聘请外训师得。若果这次能够将当下破要解决的问题，通过培训而解决掉，也取得很好的效果，那么对于日后的培训老板会很乐于支持的。
欣欣的回答跟我的答案还有有些许的偏离，不过每个企业实际情况不一样，也许这些是他们企业的现状。也是她目前所要考虑的，她更多地谈到了培训资源的问题，这点确实蛮重要的，没有老板的支持，要有效果很难。
我们来回顾一下问题：你会通过采取什么措施去提升你们公司的培训效果？回答这个问题，首先要明确培训的目的，所有的培训都离不开这以下几个：传授知识、提升技能、改变态度，要知道这几点达成没有。
培训前得有员工的现状记录数据，培训后才能进行对比，个人觉得，提升培训效果可以从以下几个方面着手：
1、培训需求的来源是否科学。如果我们开展的培训不是公司和员工需要的，就会出现员工不参与或应付式参与，这样的培训会有效果吗？
2、培训的计划要明确。培训需要有计划性，才能确保培训有效的落地和执行。计划工作要涉及的面比较广，主要有：明确的培训主题，培训时间、地点、对象、讲师、教材、课时、授课方式方法、效果评估等等。
3、培训形式多样化，寓乐于教。一提到培训，很多人就想到填鸭式，大家已经非常厌倦这种形式，所以可以多样化。可以是头脑风暴、案例分析，讲故事，角色扮演、做游戏等授课方式相结合，使学员对课程既听得懂，又懂得用，课程设计理论联系实际，有很强的针对性。
4、培训与员工利益挂钩。培训一定要与员工的工作绩效紧密挂钩，使得员工投入到培训中来。爱好学习，积极参加培训，有良好培训效果，员工业绩提升，则绩效工资和奖金提升。企业要通过绩效评价，培训制度的彻底推广，来保证培训效果。形成良好的培训氛围。
5、老板及管理层对培训的重视。首先第一步是培训资源的支持，例如培训设施、费用、讲师资源等。其次，是公司高层重视和支持并参与培训，中层干部才会跟进，基层员工才会效仿，形成良好的学习氛围。
6、采用最前沿的培训方式——行动学习。行动学习作为一种培训新概念已经在世界五百强企业广泛运用，巨无霸华润集团作为国内行动学习运用的先驱，在取得巨大成效后成为国内企业竞相模仿和关注的焦点。它是本着解决问题和提升学员的技能和能力为出发点的培训，所以培训的效果非常明显且直观。
