头脑风暴是分析方法之一过程时长

‘壹’ 什么是头脑风暴

头脑风暴法

在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人意见，形成所谓的“群体思维”。群体思维削弱了群体的批判精神和创造力，损害了决策的质量。为了保证群体决策的创造性，提高决策质量，管理上发展了一系列改善群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型的一个。
头脑风暴法有可分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）。前者是在专家群体决策尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。
采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，尽力创造在融洽轻松的会议气氛。一般不发表意见，以免影响会议的自由气氛。由专家们“自由”提出尽可能多的方案。
头脑风暴法应遵守如下原则：
1．庭外判决原则。对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行。
2．欢迎各抒己见，自由鸣放。创造一种自由的气氛，激发参加者提出各种荒诞的想法。
3．追求数量。意见越多，产生好意见的可能性越大。
4．探索取长补短和改进办法。除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。
为便提供一个良好的创造性思维环境，应该确定专家会议的最佳人数和会议进行的时间。经验证明，专家小组规模以10－15人为宜，会议时间一般以20－60分钟效果最佳。
专家的人选应严格限制，便于参加者把注意力集中于所涉及的问题；具体应按照下述三个原则选取：
1．如果参加者相互认识，要从同一职位（职称或级别）的人员中选取。领导人员不应参加，否 则可能对参加者造成某种压力。
2．如果参加者互不认识，可从不同职位（职称或级别）的人员中选取。这时不应宣布参加人员 职称，不论成员的职称或级别的高低，都应同等对待。
3．参加者的专业应力求与所论及的决策问题相一致，这并不是专家组成员的必要条件。但是，专家中最好包括一些学识渊博，对所论及问题有较深理解的其它领域的专家。
头脑风暴法的主持工作，最好由对决策问题的背景比较了解并熟悉头脑风暴法的处理程序和处理方法的人担任。
头脑风暴法专家小组应由下列人员组成：
方法论学者——专家会议的主持者；
设想产生者——专业领域的专家；
分析者——专业领域的高级专家；
演绎者——具有较高逻辑思维能力的专家。
头脑风暴法的所有参加者，都应具备较高的联想思维能力。在进行“头脑风暴”（即思维共振）时，应尽可能提供一个有助于把注意力高度集中于所讨论问题的环境。有时某个人提出的设想，可能正是其他准备发言的人已经思维过的设想。其中一些最有价值的设想，往往是在已提出设想的基础之上，经过“思维共振”的“头脑风暴”，迅速发展起来的设想，以及对两个或多个设想的综合设想。因此，头脑风暴法产生的结果，应当认为是专家成员集体创造的成果，是专家组这个宏观智能结构互相感染的总体效应。
头脑风暴主持者的发一台应能激起参加者的思维“灵感”，促使参加者感到急需回答会议提出的问题。通常在“头脑风暴”开始时，主持者需要采取询问的作法，因为主持者很少有可能在会议开始5－10分钟内创造一个自由交换意见的气氛，并激起参加者踊跃发言。主持者的主动活动也只局限于会议开始之时，一旦参加者被鼓励起来以后，新的设想就会源源不断地涌现出来。这时，主持者只需根据“头脑风暴”的原则进行适当引导即可。应当指出，发言量越大，意见越多种多样，所论问题越广越深，出现有价值设想的概率就越大。
会议提出的设想应由专人简要记载下来或录在磁带上，以便由分析组对会议产生的设想进行系统化处理，供下一（质疑）阶段使用。系统化处理程序如下：
1．对所有提出的设想编制名称一一览表；
2．用通用术语说明每一设想的要点；
3．找出重复的和互为补充的设想，井在此基础上形成综合设想；
提出对设想进行评价的准则：
分组编制设想一览表
在决策过程中，对上述直接头脑风暴法提出的系统化的方案和设想，还经常采用质疑头脑风暴法进行质疑和完善。这是头脑风暴法中对设想或方案的现实一对行性进行估价的一个专门程序。在这一程序中，第一阶段就是要求参加者对每一个提出的设想都要提出质疑，并进行全面评论。评论的重点，是研究有碍设想实现的所有限制性因素。在质疑过程中，可能产生一些可行的新设想。这些新设想，包括对已提出的设想无法实现的原因的论证，存在的限制因素，以及排除限制因素的建议。其结构通常是：“XX设想是不可行的，因为……，如要使其可行，必须……。”
质疑头脑风暴法第二阶段，是对每一组或每一个设想，编制一个评论意见一览表，以及可行设想一览表。
质疑头脑风暴法应遵守的原则与直接头脑风暴法一样，只是禁止对已有的设想提出肯定意见，而鼓励提出批评和新的可行设想。
在进行质疑头脑风暴法时，主持者应首先简明介绍所讨问题的内容，扼要介绍各种系统化的设想和方案，以便把参加者的注意力集中于对所论问题进行全面评价上。质疑过程一直进行到没有问题可以质疑为止。质疑中抽出的所有评价意见和可行设想，应专门记录或录在磁带上。
质疑头脑风暴的第三个阶段，是对质疑过程中抽出的评价意见进行估价，以便形成一个对解决所讨论问题实际可行的最终设想一览表。对于评价意见的估价，与对所讨论设想质疑一样重要。因为在质疑阶段，重点是研究有碍设想实施的所有限制因素，而这些限制因素即使在设想产生阶段也是放在重要地位予以考虑的。
由分析组负责处理和分析质疑结果。分析组要吸收一些有能力对设想实施作出较准确判断的专家参加。如果须在很短时间就重大问题作出决策时，吸收这些专家参加尤为重要。
实践经验表明，头脑风暴法可以排除折衷方案，对所讨论问题通过客观、连续的分析，找到一组切实可行的方案，因而头脑风暴法在军事决策和民用决策中得出了较广泛的应用。例如在美国国防部制订长远科技规划中，曾邀请5O名专家采取头脑风暴法开了两周会议。参加者的任务是对事先提出的长远规划提出异议。通过讨论，得到一个使原规划文件变为协调一致的报告，在原规划文件中，只有25－3O%的意见得到保留。由此可以看到头脑风暴法的价值。
当然，头脑风暴法实施的成本（时间、费用等）是很高的，另外，头脑风暴法要求参与者有较好的素质。这些因素是否满足会影响头脑风暴法实施的效果。

‘贰’ 什么是头脑风暴法

头脑风暴法(brainstorming)的发明者是现代创造学的创始人,美国学者阿历克斯·奥斯本于1938年首次提出头脑风暴法,brainstorming原指精神病患者头脑中短时间出现的思维紊乱现象,病人会产生大量的胡思乱想.奥斯本借用这个概念来比喻思维高度活跃,打破常规的思维方式而产生大量创造性设想的状况.头脑风暴的特点是让与会者敞开思想,使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性风暴.其可分为直接头脑风暴和质疑头脑风暴法.前者是在专家群体决策基础上尽可能激发创造性,产生尽可能多的设想的方法,后者则是对前者提出的设想,方案逐一质疑,发行其现实可行性的方法.这是一种集体开发创造性思维的方法.
头脑风暴法的基本程序
头脑风暴法力图通过一定的讨论程序与规则来保证创造性讨论的有效性,由此,讨论程序构成了头脑风暴法能否有效实施的关键因素,从程序来说,组织头脑风暴法关键在于以下几个环节:
1,确定议题
一个好的头脑风暴法从对问题的准确阐明开始.因此,必须在会前确定一个目标,使与会者明确通过这次会议需要解决什么问题,同时不要限制可能的解决方案的范围.一般而言,比较具体的议题能使与会者较快产生设想,主持人也较容易掌握;比较抽象和宏观的议题引发设想的时间较长,但设想的创造性也可能较强.
2,会前准备
为了使头脑风暴畅谈会的效率较高,效果较好,可在会前做一点准备工作.如收集一些资料预先给大家参考,以便与会者了解与议题有关的背景材料和外界动态.就参与者而言,在开会之前,对于要解决的问题一定要有所了解.会场可作适当布置,座位排成圆环形的环境往往比教室式的环境更为有利.此外,在头脑风暴会正式开始前还可以出一些创造力测验题供大家思考,以便活跃气氛,促进思维.
3,确定人选
一般以8人～12人为宜,也可略有增减(5～15人).与会者人数太少不利于交流信息,激发思维;而人数太多则不容易掌握,并且每个人发言的机会相对减少,也会影响会场气氛.只有在特殊情况下,与会者的人数可不受上述限制.
4,明确分工
要推定一名主持人,1～2名记录员(秘书).主持人的作用是在头脑风暴畅谈会开始时重申讨论的议题和纪律,在会议进程中启发引导,掌握进程.如通报会议进展情况,归纳某些发言的核心内容,提出自己的设想,活跃会场气氛,或者让大家静下来认真思索片刻再组织下一个发言高潮等.记录员应将与会者的所有设想都及时编号,简要记录,最好写在黑板等醒目处,让与会者能够看清.记录员也应随时提出自己的设想,切忌持旁观态度.
5,规定纪律
根据头脑风暴法的原则,可规定几条纪律,要求与会者遵守.如要集中注意力积极投入,不消极旁观;不要私下议论,以免影响他人的思考;发言要针对目标,开门见山,不要客套,也不必做过多的解释;与会之间相互尊重,平等相待,切忌相互褒贬等等.
6,掌握时间
会议时间由主持人掌握,不宜在会前定死.一般来说,以几十分钟为宜.时间太短与会者难以畅所欲言,太长则容易产生疲劳感,影响会议效果.经验表明,创造性较强的设想一般要在会议开始10分钟～15分钟后逐渐产生.美国创造学家帕内斯指出,会议时间最好安排在30～45分钟之间.徜若需要更长时间,就应把议题分解成几个小问题分别进行专题讨论.
头脑风暴法成功要点
一次成功的头脑风暴除了在程序上的要求之外,更为关键是探讨方式,心态上的转变,概言之,即充分,非评价性的,无偏见的交流,具体而言,则可归纳以下几点:
1,自由畅谈
参加者不应该受任何条条框框限制,放松思想,让思维自由驰骋.从不同角度,不同层次,不同方位,大胆地展开想象,尽可能地标新立异,与众不同,提出独创性的想法.
2,延迟评判
头脑风暴,必须坚持当场不对任何设想作出评价的原则.既不能肯定某个设想,又不能否定某个设想,也不能对某个设想发表评论性的意见.一切评价和判断都要延迟到会议结束以后才能进行.这样做一方面是为了防止评判约束与会者的积极思维,破坏自由畅谈的有利气氛;另一方面是为了集中精力先开发设想,避免把应该在后阶段做的工作提前进行,影响创造性设想的大量产生.
3,禁止批评
绝对禁止批评是头脑风暴法应该遵循的一个重要原则.参加头脑风暴会议的每个人都不得对别人的设想提出批评意见,因为批评对创造性思维无疑会产生抑制作用.同时,发言人的自我批评也在禁止之列.有些人习惯于用一些自谦之词,这些自我批评性质的说法同样会破坏会场气氛,影响自由畅想.
4,追求数量
头脑风暴会议的目标是获得尽可能多的设想,追求数量是它的首要任务.参加会议的每个人都要抓紧时间多思考,多提设想.至于设想的质量问题,自可留到会后的设想处理阶段去解决.在某种意义上,设想的质量和数量密切相关,产生的设想越多,其中的创造性设想就可能越多.
会后的设想处理
通过组织头脑风暴畅谈会,往往能获得大量与议题有关的设想.至此任务只完成了一半.更重要的是对已获得的设想进行整理,分析,以便选出有价值的创造性设想来加以开发实施.这个工作就是设想处理.
头脑风暴法的设想处理通常安排在头脑风暴畅谈会的次日进行.在此以前,主持人或记录员(秘书)应设法收集与会者在会后产生的新设想,以便一并进行评价处理.
设想处理的方式有两种.一种是专家评审,可聘请有关专家及畅谈会与会者代表若干人(5人左右为宜)承担这项工作.另一种是二次会议评审,即由头脑风暴畅谈会的参加者共同举行第二次会议,集体进行设想的评价处理工作.
避免误区
头脑风暴是一种技能,一种艺术,头脑风暴的技能需要不断提高.如果想使头脑风暴保持高的绩效,必须每个月进行不止一次的头脑风暴.
有活力的头脑风暴会议倾向于遵循一系列陡峭的"智能"曲线,开始动量缓慢地积聚,然后非常快,接着又开始进入平缓的时期.头脑风暴主持人应该懂得通过小心地提及并培育一个正在出现的话题,让创意在陡峭的"智能"曲线阶段自由形成.
头脑风暴提供了一种有效的就特定主题集中注意力与思想进行创造性沟通的方式,无论是对于学术主题探讨或日常事务的解决,都不失为一种可资借鉴的途径.惟需谨记的是使用者切不可拘泥于特定的形式,因为头脑风暴法是一种生动灵活的技法,应用这一技法的时候,完全可以并且应该根据与会者情况以及时间,地点,条件和主题的变化而有所变化,有所创新.

‘叁’ 头脑风暴法时间一般几个小时

1、德尔菲法要进行四轮的征询调查,所用时间通常比较长。 2、头脑风暴法的会议讨论的是时间一般为20~60分钟,如果讨论的问题较多,可以多召集几次会议

‘肆’ 什么叫头脑风暴法

头脑风暴法说的是价值工程的工作小组人员在正常融洽以及没有受到任何限制的氛围中用会议的形式来进行讨论或者座谈，轻松的氛围让所有人员可以打破常规，积极思考和畅所欲言，让众人充分发表自己的看法。

(4)头脑风暴是分析方法之一过程时长扩展阅读：

采用头脑风暴法来组织群体进行重要的决策时，一般需要集中相关方面的专家召开专题会议，会议中的主持人需要使用一种十分明确的方式来向所有的参与者阐明会议的问题，向所有人说明本次会议的规则，并且尽力营造出一个融洽轻松的会议气氛。

在会议时，主持人一般不发表自己的任何意见，以免影响到这一场会议的自由气氛，会议是由各大专家们来“自由”地提出尽可能多的方案。

‘伍’ 什么叫"头脑风暴"啊

头脑风暴法(brainstorming)的发明者是现代创造学的创始人,美国学者阿历克斯·奥斯本于1938年首次提出头脑风暴法, brainstorming原指精神病患者头脑中短时间出现的思维紊乱现象,病人会产生大量的胡思乱想.奥斯本借用这个概念来比喻思维高度活跃,打破常规的思维方式而产生大量创造性设想的状况.头脑风暴的特点是让与会者敞开思想,使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性风暴.其可分为直接头脑风暴和质疑头脑风暴法.前者是在专家群体决策基础上尽可能激发创造性,产生尽可能多的设想的方法,后者则是对前者提出的设想,方案逐一质疑,发行其现实可行性的方法. 这是一种集体开发创造性思维的方法.
头脑风暴法的基本程序
头脑风暴法力图通过一定的讨论程序与规则来保证创造性讨论的有效性,由此,讨论程序构成了头脑风暴法能否有效实施的关键因素,从程序来说,组织头脑风暴法关键在于以下几个环节:
1,确定议题
一个好的头脑风暴法从对问题的准确阐明开始.因此,必须在会前确定一个目标,使与会者明确通过这次会议需要解决什么问题,同时不要限制可能的解决方案的范围.一般而言,比较具体的议题能使与会者较快产生设想,主持人也较容易掌握;比较抽象和宏观的议题引发设想的时间较长,但设想的创造性也可能较强.
2,会前准备
为了使头脑风暴畅谈会的效率较高,效果较好,可在会前做一点准备工作.如收集一些资料预先给大家参考,以便与会者了解与议题有关的背景材料和外界动态.就参与者而言,在开会之前,对于要解决的问题一定要有所了解.会场可作适当布置,座位排成圆环形的环境往往比教室式的环境更为有利.此外,在头脑风暴会正式开始前还可以出一些创造力测验题供大家思考,以便活跃气氛,促进思维.
3,确定人选
一般以8人～12人为宜,也可略有增减(5～15人).与会者人数太少不利于交流信息,激发思维;而人数太多则不容易掌握,并且每个人发言的机会相对减少,也会影响会场气氛.只有在特殊情况下,与会者的人数可不受上述限制.
4,明确分工
要推定一名主持人,1～2名记录员(秘书).主持人的作用是在头脑风暴畅谈会开始时重申讨论的议题和纪律,在会议进程中启发引导,掌握进程.如通报会议进展情况,归纳某些发言的核心内容,提出自己的设想,活跃会场气氛,或者让大家静下来认真思索片刻再组织下一个发言高潮等.记录员应将与会者的所有设想都及时编号,简要记录,最好写在黑板等醒目处,让与会者能够看清.记录员也应随时提出自己的设想,切忌持旁观态度.
5,规定纪律
根据头脑风暴法的原则,可规定几条纪律,要求与会者遵守.如要集中注意力积极投入,不消极旁观;不要私下议论,以免影响他人的思考;发言要针对目标,开门见山,不要客套,也不必做过多的解释;与会之间相互尊重,平等相待,切忌相互褒贬等等.
6,掌握时间
会议时间由主持人掌握,不宜在会前定死.一般来说,以几十分钟为宜.时间太短与会者难以畅所欲言,太长则容易产生疲劳感,影响会议效果.经验表明,创造性较强的设想一般要在会议开始10分钟～15分钟后逐渐产生.美国创造学家帕内斯指出,会议时间最好安排在30～45分钟之间.徜若需要更长时间,就应把议题分解成几个小问题分别进行专题讨论.
头脑风暴法成功要点
一次成功的头脑风暴除了在程序上的要求之外,更为关键是探讨方式,心态上的转变,概言之,即充分,非评价性的,无偏见的交流,具体而言,则可归纳以下几点:
1,自由畅谈
参加者不应该受任何条条框框限制,放松思想,让思维自由驰骋.从不同角度,不同层次,不同方位,大胆地展开想象,尽可能地标新立异,与众不同,提出独创性的想法.
2,延迟评判
头脑风暴,必须坚持当场不对任何设想作出评价的原则.既不能肯定某个设想,又不能否定某个设想,也不能对某个设想发表评论性的意见.一切评价和判断都要延迟到会议结束以后才能进行.这样做一方面是为了防止评判约束与会者的积极思维,破坏自由畅谈的有利气氛;另一方面是为了集中精力先开发设想,避免把应该在后阶段做的工作提前进行,影响创造性设想的大量产生.
3,禁止批评
绝对禁止批评是头脑风暴法应该遵循的一个重要原则.参加头脑风暴会议的每个人都不得对别人的设想提出批评意见,因为批评对创造性思维无疑会产生抑制作用.同时,发言人的自我批评也在禁止之列.有些人习惯于用一些自谦之词,这些自我批评性质的说法同样会破坏会场气氛,影响自由畅想.
4,追求数量
头脑风暴会议的目标是获得尽可能多的设想,追求数量是它的首要任务.参加会议的每个人都要抓紧时间多思考,多提设想.至于设想的质量问题,自可留到会后的设想处理阶段去解决.在某种意义上,设想的质量和数量密切相关,产生的设想越多,其中的创造性设想就可能越多.
会后的设想处理
通过组织头脑风暴畅谈会,往往能获得大量与议题有关的设想.至此任务只完成了一半.更重要的是对已获得的设想进行整理,分析,以便选出有价值的创造性设想来加以开发实施.这个工作就是设想处理.
头脑风暴法的设想处理通常安排在头脑风暴畅谈会的次日进行.在此以前,主持人或记录员(秘书)应设法收集与会者在会后产生的新设想,以便一并进行评价处理.
设想处理的方式有两种.一种是专家评审,可聘请有关专家及畅谈会与会者代表若干人(5人左右为宜)承担这项工作.另一种是二次会议评审,即由头脑风暴畅谈会的参加者共同举行第二次会议,集体进行设想的评价处理工作.
避免误区
头脑风暴是一种技能,一种艺术,头脑风暴的技能需要不断提高.如果想使头脑风暴保持高的绩效,必须每个月进行不止一次的头脑风暴.
有活力的头脑风暴会议倾向于遵循一系列陡峭的"智能"曲线,开始动量缓慢地积聚,然后非常快,接着又开始进入平缓的时期.头脑风暴主持人应该懂得通过小心地提及并培育一个正在出现的话题,让创意在陡峭的"智能"曲线阶段自由形成.
头脑风暴提供了一种有效的就特定主题集中注意力与思想进行创造性沟通的方式,无论是对于学术主题探讨或日常事务的解决,都不失为一种可资借鉴的途径.惟需谨记的是使用者切不可拘泥于特定的形式,因为头脑风暴法是一种生动灵活的技法,应用这一技法的时候,完全可以并且应该根据与会者情况以及时间,地点,条件和主题的变化而有所变化,有所创新.

‘陆’ 什么是头脑风暴，怎么解释

头脑风暴（Brain-storming）最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而言的，现在转而为无限制的自由联想和讨论，其目的在于产生新观念或激发创新设想。

头脑风暴法又称智力激励法、BS法、自由思考法，是由美国创造学家A·F·奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。

基本概述：

当一群人围绕一个特定的兴趣领域产生新观点的时候，这种情境就叫做头脑风暴。由于团队讨论使用了没有拘束的规则，人们就能够更自由地思考，进入思想的新区域，从而产生很多的新观点和问题解决方法。

当参加者有了新观点和想法时，他们就大声说出来，然后在他人提出的观点之上建立新观点。所有的观点被记录下但不进行批评。

只有头脑风暴会议结束的时候，才对这些观点和想法进行评估。头脑风暴的特点是让参会者敞开思想使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性风暴。

其可分为直接头脑风暴和质疑头脑风暴法，前者是在专家群体决策基础上尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的设想，方案逐一质疑，发现其现实可行性的方法，这是一种集体开发创造性思维的方法。

(6)头脑风暴是分析方法之一过程时长扩展阅读：

风暴形式：

传统形式：

当人们想起新观点时，他们就在房间里大声说出观点，这是对头脑风暴的普遍的观点。告诉他们消除他们的拘束，任何观点都不会被评判，这样他们就能自由地大声说出任何观点， 而此时没有感到任何不舒适。

人们的观点应该建立在其他参与者的观点之上。这样做的目的是为后面的分析得到尽可能多的观点。在提出的众多观点中会有一些非常有的价值。因为这个自由思考的环境，头脑风暴会帮助促进产生那些突破普通思考方式的激进的新观点。

高级形式：

我们提出的模式是传统头脑风暴的扩展，它使整个的过程更容易和更有效。高级头脑风暴基于头脑风暴的现行方式上，以更有效的方式产生更新颖的观点。当使用一个更为有效的过程的时候，大部份与传统头脑风暴相关的问题就消失了。

继续阅读更多的细节，了解如何为你自己和你组织的利益进行高级头脑风暴。高级头脑风暴使用：新过程和新培训，以减少拘束。有创造力的和横向思考的技巧头脑风暴软件(计算机支持的创造力)。

新的材料来激发和记录观点，但是，首先让我们学习传统头脑风暴的细节，以便我们能使我们自己作好适当准备。

‘柒’ 头脑风暴是什么意思

‍

头脑风暴似乎只是一个常见讨论的奇特名称，但如果组织正确，它就会成为创新的源泉。本文是一个头脑风暴研讨会分步指南，其中包含提示和技巧，幻灯片示例以及准备清单。

当你想到“头脑风暴”这个词时，你会想到什么？也许一群人过去常常打电话给同事，互相吼叫，袭击白板，几乎扔拳以赢得对投影机的控制权？幸运的是，头脑风暴有一个光明的一面：这是一个共同创造思想的文明过程。至少这是它在创意书中的表现。那么，我们可以让它真实吗？

我已经和我的朋友一起尝试过这篇文章中介绍的三种方法，所以没有理论化。到达本文结尾后，我希望您能够与您的同事和客户组织头脑风暴会议，并共同创造有价值的东西。

例如，有关新移动应用程序或设计会议议程的想法。

普遍原则

不要惊讶地注意到所有头脑风暴技术都有很多共同之处。虽然“仪式”各不相同，但实质是相同的。参与者从不同方面看待这个主题并提出想法。他们写下自己的想法然后进行排序或优先排序。我知道，听起来像馅饼一样简单，不是吗？但这就是事情。如果没有游戏规则，头脑风暴将无法奏效。

这一切归结为三个关键原则：

1. 越多越好。头脑风暴的目标是数量，后来变成质量。团队产生的想法越多，获得的选择就越多。当两个或更多参与者说同样的事情时，这是正常的。如果有些想法很有趣，这是正常的。协调人的任务是鼓励人们分享他们心中隐藏的东西。
2. 没有批评。头脑风暴的目标是产生一系列想法。欢迎所有想法。老板无权让下属沉默。分析师不应该取笑同事的“奇妙”愿景。设计师不应该挑战队友建议的可用性。
3. 按照步骤。只有目标导向和有时限的活动才是富有成效的，而通常不受控制的创造力突然失败。为了创造奇迹，为它组织最好的条件。

以下是可用作任何头脑风暴技术介绍的通用幻灯片：

现在，当原则是明确的，你要决定谁将参与。快速的答案是多样性。邀请尽可能多的不同的专家，包括企业所有者，分析师，营销人员，开发商，销售人员，潜在的或真正的用户。所有的参与者都应该和主题相关或者对它感兴趣。否则，他们会幻想自己从来没有处理和不想处理的主题。

在我们继续学习这三种技巧之前还有一件事（六顶思考帽，沃尔特迪斯尼的创意战略，以及SCAMPER）。设计师或其他专家什么时候可以使用头脑风暴法？这里有两个典型的例子：

1. 新产品、服务或功能都有自己的定位，但是团队并不清楚它可能是什么。
2. 现有的产品或服务不如预期的那样成功。团队通常理解原因，但是对于如何修复它没有任何想法。

我想介绍的第一个技巧叫做“六顶思考帽”。它是由爱德华德博诺发明的，马耳他医生，心理学家和顾问。下面是一个简短的概述：

LEKS设计团队的头脑风暴研讨会

材料：

1. 幻灯片分步说明。
2. 全屏模式下带有在线计时器的独立计时器或笔记本电脑。
3. 给每位参加者6顶彩色纸帽或任何可辨认的帽子符号。这些颜色是蓝色、黄色、绿色、白色、红色和黑色。例如，我们用皇冠而不是帽子，这很有趣。
4. 6种颜色的粘性：蓝色，黄色，绿色，白色，红色，棕色或任何代表黑色的深色色调。每队5-8人，每人1到2包就足够了。
5. 桌上或墙上的白板、活页图或大张纸。
6. 每个参与者的黑色记号笔（如果您选择了这种表面，标记应该是白板安全的）。

用五分钟介绍来开始头脑风暴。参与者将做什么？为什么这么重要？结果会是什么？接下来呢？是该解释一下这些步骤的时候了。在我的例子中，我们预先描述了整个过程，以确保人们得到“思考帽子”的概念。德博诺的帽子代表了一种感知现实的方式。大多数时候，人们习惯“戴”一种“最喜欢的”“帽子”，这限制了创造力，孕育了陈规定型观念。

例如，风险分析师习惯于发现弱点和威胁。这就是为什么直觉这样的现象通常不会让他们感到惊讶。

尝试“帽子”是一个比喻，帮助人们开始以不同的方式轻松地思考。下面是一个幻灯片的例子，解释了每个“帽子”的含义。我们的目标是让人们感到有准备，放松，不害怕程序的复杂性。

那顶蓝色的“帽子”是个古怪的帽子。它具有辅助作用，体现了头脑风暴本身的过程。它开始会话并完成会话。白色、黄色、黑色、红色和绿色“帽子”代表了不同的解读现实的方式。

例如，红色的象征直觉和情感的感知。当黑色帽子被打开时，参与者唤醒他们内部的“项目经理”，通过预算、进度、成本和收入等概念来看待这个主题。

根据目标不同，有各种不同的“帽子”模式。我们想尝试所有的“帽子”，并选择了一个普遍的，多用途的秩序：

现在练习本身。每个幻灯片都是一个带有任务和提示的备忘单。当一个新的步骤开始并且一个适当的幻灯片出现在屏幕上，一个促进者启动计时器。有些步骤的持续时间较长；其他步骤所需时间较短。例如，在一个主题的制定和画布上达成一致是很容易的，但是写下想法是一个比较耗费时间的活动。

当参与者看到一张“帽子”幻灯片（蓝色的除外）时，他们要产生想法，写在黏黏的便笺上，并把笔记写在白板、活页纸或纸上。例如，在屏幕上显示黄色的“帽子”。人们戴上黄色的纸帽，思考这个主题现在的优点和好的特性，以及为什么它可能是有用的或有吸引力的。他们将这些想法简洁地写在相应颜色的黏性便笺上（黑色的“帽子”——任何深色的颜色都可以使用，这样你就不需要购买特殊的白色记号笔了）。所有相同颜色的黏性音符都应该放在画布的相应栏中。

最后一步不遵循原始技术。 我们认为坚持几十个彩色笔记并称之为一天是毫无意义的。 我们添加了Affinity排序部分，旨在总结各种想法，并使其实施时刻更加接近。 团队必须找到关于类似事物的注释，将它们分组成簇并为每个簇命名。

例如，在“设计师办公室基础设施的改进”主题中，我的同事创建了“椅子人体工程学”，“地板和墙壁”，“硬件升级”等集群。

我们用简短的发现结果完成了会议。 每个团队的代表都列出了他们提出的集群，并分享了最激动人心的观察或印象。

沃尔特迪斯尼的创意策略

1994年，神经语言程序设计专家罗伯特·迪尔茨（Robert Dilts）发现并模仿了沃尔特迪斯尼的创作方法。以下是概述：

关于投影仪设计学校头脑风暴的教育会议：

材料：

1. 幻灯片带有分步说明。

2. 独立计时器或笔记本电脑，在全屏模式下具有在线计时器。

3. 标准或大黄色粘滞便笺（每组5-8人1-2包）。

4. 小红色粘滞便笺（每队1-2包）。

5. 投票最小的粘性条纹或粘性点（每队1包）。

6. 桌面或墙上的白板或活动挂图或大张纸。

7. 每个参与者的黑色记号笔（如果您选择这种表面，标记应该是白板安全的）。

过程：

这种技术是在着名的动画师和电影制片人沃尔特迪斯尼的原创思维方式之后调用的。

迪士尼没有使用任何“技术”; 他的创作过程直观而富有成效。 神经语言编程专家罗伯特·迪尔茨（Robert Dilts）后来根据迪士尼同事的记忆发现了这种创造性的专业知识。 尽管原始的Dilts概念是专为个人使用而设计的，但我们设法将其转变为一种群组形式。

由于三个角色——梦想家、现实主义者、评论家——的严格分离，迪斯尼的策略是有效的。 人们习惯于在考虑未来的同时混合这些角色，这就是他们经常失败的原因。

“让我们做X，但它太贵了。 风险……也许后来……”这是普通人的梦想。

结果，创新的想法陷入了怀疑和恐惧之中。

在这种头脑风暴中，辅导员的目标是防止参与者混淆角色并扼杀创意。 我们通过幻灯片上的开放式问题和介绍性解释帮助团队深入了解情绪并提取纯粹的角色。

例如，这是我对第一个角色的介绍：

“梦想家不受现实世界的限制或规则的束缚。 梦想家产生尽可能多的想法，并没有考虑实施方式的障碍。 他/她想象出解决问题最有趣，最简单，最简单的方法。 梦想家完全没有意识到批评，计划和理性主义。“

因此，参与者应该有一堆被包围的想法。

当参与者提出想法之云时，他们会继续下一步。 向他们解释第二个角色的含义是很重要的。 我从以下几个字开始：

“现实主义者是梦想家最好的朋友。 现实主义者是经理，他可以将模糊的想法转化为循序渐进的计划并找到必要的资源。 现实主义者不了解批评。 他或她试图为梦想家的想法找到一些现实世界的实现，即谁，何时以及如何使一个想法成真。”

头脑风暴者将可能的解决方案写在便笺上，并把它们放到相应的想法圈子里。当然，有些想法不可能有解决办法，而另一些想法可以通过许多方式实现。

第三个角色是最棘手的角色，因为人们倾向于认为这是通过泥泞拖拽梦想家和现实主义者的工作的人。 幸运的是，事实并非如此。

我开始解释了：

“评论家是梦想家和现实主义者最好的朋友。 此人分析风险并关注所提出解决方案的安全性。 评论家并没有触及简单的想法，而只是使用解决方案。 评论家的目标是提前帮助和预见潜在的问题。“

团队定义风险并将其写在较小的红色笔记上。 解决方案可以没有风险或存在多种风险。

完成后，团队成员开始投票，他们认为值得进一步研究的想法。 他们根据创意的价值，解决方案的可用性以及相关风险的严重程度做出决策。 没有解决方案的想法无法投票，因为它们与现实无关。

在我的研讨会期间，每个参与者都有三个投票点。 他们可以用不同的方式分发它们，例如 通过坚持三个不同的想法点或支持他们所拥有的所有点的一个最喜欢的想法。

最后的活动是路线图。 团队采用获得最多支持的想法（通常为6-10），并根据实施工作在时间轴上进行安排。 如果一个想法很容易付诸实践，那就进入“现在”一栏。如果一个想法很复杂并且需要大量准备或有利条件，那么它在时间轴上就更远了。

当然，应该有时间分享主要发现。 团队通过入围的想法展示他们的时间表，并讲述他们在练习中观察到的倾向。

SCAMPER

这项技术于1953年由Alex Osborn提出，Alex Osborn是全球广告代理网络BBDO的共同创始和领导者。 快速概述：

ELEKS设计团队的头脑风暴研讨会

材料：

1. 使用分步说明的幻灯片。

2. 全屏模式下带有在线计时器的独立计时器或笔记本电脑。

3.标准的黄色便签（每个5-8人一组7包）。

4.桌上或墙上的一张白板、活页图或一大张纸。

5.为每个参与者准备黑色记号笔（如果您选择这种表面，标记应该是白板安全的）。

7. 可选：迈克尔·米卡（每队1包）。

过程：

这种头脑风暴方法采用各种方式来修改对象。 它旨在激活库存思维，有助于优化现有产品或创建全新的产品。

首字母缩写词中的每个字母代表一种可以应用于头脑风暴主题的特定转换。

在观众没有问题之后，你就可以开始了。 首先，团队成员就主题制定达成一致。 然后他们在白板或大纸张上画一个画布。

一旦团队在屏幕上看到一个SCAMPER字母，他们就会开始使用相应的方法产生想法：替换，组合，适应，修改等等。 他们将想法写下来并将笔记粘贴到相应的画布列中。

幻灯片上的问题提醒每个步骤意味着什么，并有助于创造一种创造性的心情。 时间限制有助于集中注意力而不是潜入讨论。

亲和性排序——最后一步是我们的设计师对原始技术的贡献。它推动团队开始实施。否则，人们很快就会忘记所有有价值的发现，回到通常的状态。想象一下，如果一个两小时的思维过程的结果被束之高阁，那将是多么令人沮丧。

THINKPAK卡——这是Michael Michalko创作的一套头脑风暴卡片。

Thinkpak通过游戏化使会话更加精彩。 每张卡片代表SCAMPER的某个字母。 参与者随意洗牌，轮流拿牌，并提出有关对象的相应想法。 在有限的时间内（例如，三到五分钟）竞争每个参与者为给定卡生成的想法的数量是有趣的。

无论是否使用Thinkpak，我和我的朋友都尝试过头脑风暴。 它有两种方式。 卡片非常适合培训库存思维。 如果您的团队从未参加过头脑风暴会议，那么首先播放这些卡然后切换到商业主题会很棒。

吸取的教训

1. 开始。

如果他们第一次参加的会议失败了，人们往往会对头脑风暴感到失望。和我一起工作的一些人对创造性抱有偏见，他们认为这是浪费时间，或者是没有科学证明的东西。幸运的是，我们在内部尝试了所有的技术——在设计团队中。因此，所有实际的头脑风暴会议都进行得很顺利。此外，我们的信心帮助其他人相信头脑风暴演习的力量。

2. 相关主题和受众。

如果你邀请的人没有相关的背景或权力，并愿意改变任何东西，头脑风暴可能会失败。有一次，我邀请了一个设计专业的团队来构思如何改进向客户销售设计服务的过程。他们缺乏经验，不能产生大量的想法。幸运的是，那是个训练课，我们很容易就改变了话题。

3. 记录结果。

会议结束了。参与者回家或返回他们的工作场所。几乎可以肯定的是，第二天早晨，他们连一件事都不记得了。我建议创建一个包含照片和数字化画布的包装文档。你写得越快，分享得越快，想法就越有可能被实际执行。

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