公司战略能力分析方法

1. 企业战略分析的方法有哪些

企业战略管理的第一步需要战略分析，有分析才能以分析结果为导向进行战略管理，即战略管理不是平白无故产生的，需要以战略分析为基础才能进行所谓的战略管理，没有基础的管理是不存在的。那么，企业战略分析主要包括哪些方面尼？

2. 请问企业战略分析方法有哪些

战略分析也叫SWOT分析。
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
SWOT分析方法
着名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。SWOT分析，在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。 与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显着的结构化和系统性的特征。就结构化而言，首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义；其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。另外，早在SWOT诞生之前的20世纪60年代，就已经有人提出过SWOT分析中涉及到的内部优势、弱点，外部机会、威胁这些变化因素，但只是孤立地对它们加以分析。SWOT方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面。 SWOT方法自形成以来，广泛应用于企业战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。分析直观、使用简单是它的重要优点。即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。但是，正是这种直观和简单，使得SWOT不可避免地带有精度不够的缺陷。例如SWOT分析采用定性方法，通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。以此为依据作出的判断，不免带有一定程度的主观臆断。所以，在使用SWOT方法时要注意方法的局限性，在罗列作为判断依据的事实时，要尽量真实、客观、精确，并提供一定的定量数据弥补SWOT定性分析的不足，构造高层定性分析的基础。 近来，SWOT分析已广被应用在许多领域上，如学校的自我分析、个人的能力自我分析等方面。 比如，再利用SWOT对自己进行职业发展分析时，可以遵循以下五个步骤： 第一步，评估自己的长处和短处 每个人都有自己独特的技能、天赋和能力。在当今分工非常细的环境里，每个人擅长于某一领域，而不是样样精通。(当然，除非天才)。举个例子，有些人不喜欢整天坐在办公室里，而有些人则一想到不得不与陌生人打交道时，心里就发麻，惴惴不安。请作个列表，列出你自己喜欢做的事情和你的长处所在。同样，通过列表，你可以找出自己不是很喜欢做的事情和你的弱势。找出你的短处与发现你的长处同等重要，因为你可以基于自己的长处和短处上，作两种选择；或者努力去改正常的错误，提高你的技能，或是放弃那些对你不擅长的技能要求的学系。列出你认为自己所具备的很重要的强项和对你的学习选择产生影响的弱势，然后再标出那些你认为对你很重要的强弱势。 第二步，找出您的职业机会和威胁 我们知道，不同的行业(包括这些行业里不同的公司)都面临不同的外部机会和威胁，所以，找出这些外界因素将助您成功地找到一份适合自己的工作，对您求职是非常重要的，因为这些机会和威胁会影响您的第一份工作和今后的职业发展。如果公司处于一个常受到外界不利因素影响的行业里，很自然，这个公司能提供的职业机会将是很少的，而且没有职业升迁的机会。相反，充满了许多积极的外界因素的行业将为求职者提供广阔的职业前景。请列出您感兴趣的一两个行业，然后认真地评估这些行业所面临的机会和威胁。 第三步，提纲式地列出今后3-5年内您的职业目标 仔细地对自己做一个SWOT分析评估，列出您5年内最想实现的四至五个职业目标。这些目标可以包括：您想从事哪一种职业，您将管理多少人，或者您希望自己拿到的薪水属哪一级别。请时刻记住：您必须竭尽所能地发挥出自己的优势，使之与行业提供的工作机会完满匹配。 第四步，提纲式地列出一份今后3-5年的职业行动计划 这一步主要涉及到一些具体的内容。请您拟出一份实现上述第三步列出的每一目标的行动计划，并且详细地说明为了实现每一目标，您要做的每一件事，何时完成这些事。如果您觉得您需要一些外界帮助，请说明您需要何种帮助和您如何获取这种帮助。例如，您的个人SWOT分析可能表明，为了实现您理想中的职业目标，您需要进修更多的管理课程，那么，您的职业行动计划应说明要参加哪些课程、什么水平的课程以及何时进修这些课程等等。您拟订的详尽的行动计划将帮助您做决策，就像外出旅游前事先制定的计划将成为您的行动指南一样。 第五步，寻求专业帮助 能分析出自己职业发展及行为习惯中的缺点并不难，但要去以合适的方法改变它们却很难。相信您的朋友、上级主管、职业咨询专家都可以给您一定的帮助，特别是很多时候借助专业的咨询力量会让您大走捷径。有外力的协助和监督也会让您更好的取得效。 从战略管理教学的角度看，许多战略管理教科书仍然使用SWOT分析作为全书的布局，人们对SWOT分析耳熟能详，凡案例分析大多必用之。在企业管理咨询领域，有众多战略咨

3. 三种企业内部分析方法

SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”(即组织的强项和弱项)和“可能做的”(即环境的机会和威胁)之间的有机组合。

4. stow分析法是一种企业战略分析法其中o代表什么

O （opportunities）是机会。

SWOT分析方法是一种企业战略分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。

其中，S代表 strength（优势），W代表weakness（弱势），O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁），其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。

特点

SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的条件在既定内进行分析。SWOT分析有其形成的基础。着名的竞争战略专家迈克尔·波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。

以上内容参考；网络-SWOT分析法

5. 企业如何进行战略分析

全文框架

一、外部环境分析

首先我们先回答一个问题，为什么需要对外部的环境进行分析，以及应该关注哪些东西？企业所处的外部环境瞬息万变，有可能你以前的产品在新一代的消费者消费习惯改变之后就不在流行，新的行业限制性政策出台，你的产品就很可能被市场淘汰。你的竞争对手出现了新的更加有竞争力的产品，让消费者更加关注竞争对手的产品。因此，我们需要关注外部环境的变化。包括行业规模及增速、宏观政策、行业的供需关系、行业竞争格局、技术升级、消费者消费习惯、资本市场认可度、关键成功要素等。国家政策的支持力度决定着未来国家对该行业的投入力度，也一定程度影响着资本市场的认可程度。因此了解行业政策并分析可能造成的影响尤为重要。行业内的供需关系决定着是买方市场还是卖方市场，卖方市场则加大产品生产，买方市场则提高产品及服务品质。行业的竞争格局影响着公司的资源投入决策，对于一个几乎垄断的行业，行业增长有限。对于零散行业来说则很大程度预示着行业还处在充分竞争的成长期，未来的增长机会巨大。技术的升级很可能带来产品的更新换代，换来新的一轮增长空间，例如苹果手机的出现，带来了智能手机的崛起，如今的智能手机市场规模早已不可同日而语。行业规模决定着未来的天花板在哪里，行业关键成功要素决定着行业壁垒如何。资本市场认可度决定着融资难度如何。竞争对手的预期，发展方向、资源能力的投放决定着对手可能采取的竞争策略，投在技术上表明是否可能存在技术的迭代升级？投在制造上说明是否可能准备低价倾销？在广告上说明准备抢占你的客户？

二、内部资源能力分析

外部市场充满着机会，但是企业不可能每个机会都能够抓，这取决于企业内部拥有的资源能力。包括资金能力、技术储备、市场、供应链、品牌、人才储备等等。小米为什么能够干生态链，就是因为小米有品牌资源、市场渠道。小米在用户心中有着极致性价比的品牌标签，获得用户的信任，小米才能扩大自己品类。

三、管理层意愿分析

企业做多大，还应该考虑管理层的意愿。阿里巴巴要让天下没有难做的生意，因此他的市场是全世界。而市面上也不凡小而精的公司，我就喜欢每年保持现有的市场和利润，每年也活得挺好，还省得做大麻烦多。因此在考虑企业的战略时，管理层究竟是什么想法也应该做充分的沟通。

四、战略方向分析

基于外部的机会，内部的资源能力和管理层的意愿，我们可对公司未来的业务领域进行选择，就是我们选择做什么，不做什么。我们的核心资源投入在市场、技术还是在供应链。公司的资源总是有限的，在对于外部环境大家都一致的情况下，如何让自己的企业与众不同，那就是做出自己的标签。一个是产品的标签，另外一个是区别于竞争对手的标签。例如小米的性价比标签，苹果的贵但是产品好，漂亮。OV营销很厉害，线下网点多，华为专攻技术，自研芯片，富士康专做制造代工，制造成本能够做得很低，能够做得很成功的企业都有自己独特的标签。

五、战略描述

如何让公司的战略传达到每位员工的心中，让每一位员工知道。这时候需要确定企业的使命愿景和价值观体系。使命回答公司要做什么，愿景回答企业未来会做成什么样，价值观决定公司的内部制度和文化。当企业内部的每一个员工都清楚的知道公司要做什么的时候，才能发挥每一个人的长处。

六、 商业模式

回答了去哪里的问题，接下来需要解决怎么去的问题。我的企业如何创造并传递价值？我的产品和服务是什么？我的营销方式、供应链、盈利模式。我是靠卖产品赚钱还是靠服务？我的各个业务之间是什么关系，是否能够达成协同？例如小米的商业模式就是铁人三项。硬件+软件+互联网。硬件的手机和IOT产品吸引用户流量，有了小米的硬件自然必须用小米的软件，用户小米的软件自然会用到小米的电影会员、云会员等互联网服务，铁人三项之间形成紧密的联系。

七、 发展策略

商业模式设计好了，我的发展策略是什么？我是提高我的营销效果？还是我推出更加有吸引力的产品，还是优化我的供应链，降低我的成本？我是自建还是并购进入新的市场？

八、 战略保障

如何保障战略的实施？我得定目标、定计划、设定绩效和考核机制。我的内部各个部门分工协作如何展开？当这些以条文的形式梳理出来，战略才不是空中楼阁，才具备具体的可实施性和可操作性。其中在考虑明确的可触达的战略目标时应该考虑同行业竞争对手，历史发展潜力，领导的要求和期待、银行同期利率、行业的平均水平等因素。

九、总结战略规划的核心

需要回答3个问题，更好的赚钱、省钱和值钱（估值）。

回答如何更好的挣钱，企业需要明确目标用户是谁？如何与目标用户建立联系？如何保持自己的持续增长能力？我如何配置自己的资源？资源投入在市场端、供应链端还是技术端。

如何省钱，我如何可以降低我的成本、提高我的效率？信息化、财务管理、供应链管理？

如何值钱，我给资本市场的想象空间在哪里？我区别于竞争对手在哪里？通常影响估值的指标有2个，净利润和市盈率。净利润取决于你在什么行业，在产业链中的位置，你的核心资源能力、你的商业模式是大规模生产还是个性化定制。也取决于你怎么省钱，你的效率如何提升？怎么改变你的组织、供应链、财务和信息化、市场运作使得企业变得更加的高效。市盈率则取决于你的股东是谁？股东背景强大，则预期高，股价高。大股东的意志如何，也决定公司未来的发方向，影响估值。公司的行为也会影响公司的估值，例如并购带来股价的增长。行业的周期也影响着股价的兴衰，投资者之间的举动，媒体、证券研究机构都会对公司的估值造成影响。因此，每个点都是提高公司估值值得深入思考的。

6. 企业战略分析有哪些方法

根据经典教材《战略管理必读12篇》所示，战略分析是通过资料的收集和整理来分析组织的内外环境，通常包括组织诊断和环境分析两个部分。战略分析包括确定企业的使命和目标；了解企业所处的环境变化，这些变化将带来机会还是威胁。

7. 企业能力分析包括哪五个战略

企业能力分析是指对企业的关键性能力进行识别并进行有效性、强度特别在竞争性表现上的分析。

中文名
企业能力分析
词性
名词
目的
帮助企业决策者确定企业战略
简介
对企业的关键性能力进行识别
快速
导航
运用

基点

内容
目的
企业能力分析的目的是帮助企业决策者确定企业战略；如果企业战略已经落实，再进行企业能力分析的目的是重新衡量战略的落实可能性，并判断是否需要进行修订，或用以决策是否企业需要通过能力改进手段进行能力完善。
运用
按照企业平衡记分卡的原理，企业能力也可以被分成四个层次：财务能力、关系及客户资源能力、经营能力、人员与基础设施能力。企业能力之间在相当程度上可以互相转化。
企业在进行环境分析的基础上，应认真做好能力分析，预知企业现有能力与将来环境的适应程度，明确企业的优势和劣势，做到“知己知彼”，从而使企业的发展战略和新业务计划建立在切实可靠的基础上。否则企业会丧失竞争能力，而使新业务的开展也归失败。因此，企业能力分析是制订新业务发展战略的重要前提之一。
基点
企业能力分析的基点是将现有企业能力与新业务活动必需的能力相对比，找出两者的差距，并制订提高企业能力的战略计划，使企业新业务计划得以顺利地实现。为此，企业能力分析首先要明确企业能力的结构，即明确反映企业能力的因素有哪些。企业要根据自己的实际情况，对企业能力进行分类，便于系统地掌握企业的能力状况。其次，在分类基础上，切实掌握企业现有能力的实际情况，这关系到发展战略计划提出的合理性，故是企业能力分析的关键。然后通过对企业能力评价，发现企业现有能力存在的问题，明确企业的优势和劣势。关于企业能力的评价，西方国家也处于发展阶段，所以同时出现各种不同的方法。总的评价思路是将现有企业能力与按某基准所要求的企业能力相对照。评价的难点在于评价基准的选定，采用的基准有两种：一是主观基准，即由评价者设定的企业理想能力；二是客观基准，即竞争企业中或其它行业中的优秀企业的能力。
内容
企业能力分析主要包括如下一些内容:
企业资源能力分析
供应能力的强弱将影响企业的发展方向、速度、甚至企业的生存。战略其企业获取资源的能力，直接决定着企业战略的制定和实施。企业资源供应能力包括从外部获取资源的能力和从内部积蓄资源的能力。
企业从外部获取资源的能力取决于以下一些要素：
（1）企业所处的地理位置；
（2）企业与资源供应者（包括金融、科研和情报机构）的契约和信誉关系；
（3）资源供应者与企业讨价还价的能力；
（4）资源供应者前向一体化趋势；
（5）企业供应部门人员素质和效率；
企业内部积蓄资源的能力涉及刁业整体能力和绩效，但内部资源的配置和利用则是最基本最主要的。企业内部资源的蓄积包括有形资源和无形资源，他们形成企业的经营结构，企业经营结构必须保证在竞争市场上形成战略优势。
分析企业内部资源的蓄积能力可以从以下几个方面入手：
（1）投入产出比率分析（包括各经营领域）
（2）净现金流量分析；
（3）规模增长分析；
（4）企业后向一体化的能力和必要性；
（5）商标、专利、商誉分析；
（6）职工的忠诚感分析。

8. 企业战略都包括什么如果对企业战略进行分析，我应该从哪些方面考虑呢

转载以下资料供参考

企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜，随着世界经济全球化和一体化进程的加快和随之而来的国际竞争的加剧，对企业战略的要求愈来愈高。

企业战略管理的流程
一、战略分析 战略分析在于总结影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素，它包括以下三个主要方面： (1)确定企业的使命和目标。把企业的使命和目标作为制定和评估企业战略的依据。 (2)对外部环境进行分析。外部环境包括宏观环境和微观环境。 (3)对内部条件进行分析。战略分析要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力;了解企业有关的利益相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应。 二、战略选择 战略选择阶段所要解决的问题是“企业向何处发展”。其步骤分为三步： 1.制定战略选择方案 根据不同层次管理人员介入战略分析和战略选择工作的程度，将战略形成的方法分为三种形式： (1)自上而下。先由企业最高管理层制定企业的总体战略，然后由下属各部门根据自身的实际情况将企业的总体战略具体化，形成系统的战略方案[1]。 (2)自下而上。企业最高管理层对下属部门不做具体规定，但要求各部门积极提交战略方案。 (3)上下结合。企业最高管理层和下属各部门的管理人员共同参与，通过上下级管理人员的沟通和磋商，制定出适宜的战略。 三种形式的主要区别在战略制定中对集权与分权程度的把握上。 2.评估战略备选方案 评估战略备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度;二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。 3.选择战略 指最终的战略决策，即确定准备实施的战略。如果用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，确定最终的战略可以考虑以下几种方法： (1)把企业目标作为选择战略的依据。 (2)提交上级管理层审批。 (3)聘请外部机构。 (4)战略政策和计划。 三、战略实施和控制 战略实施和控制就是将战略转化为行动。主要涉及以下一些问题： (1)在企业内部各部门和各层次问如何分配使用现有的资源。 (2)为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用。 (3)为了实现既定的战略目标，有必要对组织结构做哪些调整。 (4)如何处理出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何通过对企业文化的管理来保证企业战略的成功实施。

9. 请问如何用SWOT分析公司战略

给你发篇文章吧,更多这方面的文章欢迎到中国管理会计网www.cma-china.org的战略管理专栏下查看.
SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。

SWOT分析的步骤：
1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。
2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。
3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。

SWOT矩阵：

优势 劣势

机会 so战略（增长性战略） wo战略（扭转型战略）
威胁 st战略（多种经营战略） wt战略（防御型战略）

竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。

竞争优势可以是以下几个方面：
●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能
●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息
●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化
●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验
●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力
●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位

竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。
可能导致内部弱势的因素有：
●缺乏具有竞争意义的技能技术
●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产
●关键领域里的竞争能力正在丧失

公司面临的潜在机会(O)：
市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。
潜在的发展机会可能是：
●客户群的扩大趋势或产品细分市场
●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务
●前向或后向整合
●市场进入壁垒降低
●获得购并竞争对手的能力
●市场需求增长强劲，可快速扩张
●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会

危及公司的外部威胁(T)：
在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。
公司的外部威胁可能是：
●出现将进入市场的强大的新竞争对手
●替代品抢占公司销售额
●主要产品市场增长率下降
●汇率和外贸政策的不利变动
●人口特征，社会消费方式的不利变动
●客户或供应商的谈判能力提高
●市场需求减少
●容易受到经济萧条和业务周期的冲击

由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。
如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。
企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。

资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。
评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试：
1、这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。
2、这项资源能够持续多久？资源持续的时间越长，其价值越大。
3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值？在竞争中，一项资源应该能为公司创造竞争优势。
4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？

影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点：
（1）建立这种优势要多长时间？
（2）能够获得的优势有多大？
（3）竞争对手做出有力反应需要多长时间？
如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。

当然，SWOT分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：（1）在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；（2）如何建立公司的未来资源。
参考资料：www.cma-china.org