企業績效掛鉤方法怎麼做

⑴ 五大Kpi如何與績效掛鉤

績效管理引入中國僅十來年時間，但其理論和方法已得到企業管理者們的廣泛重視和認同，並成為了推動企業管理精細化和解決分配「吃大鍋飯」問題的一貼良方。由於國情、地域、文化等因素的不同，企業遇到的困惑與難題，也不盡相同。在推進績效管理的實踐中，也曾遭遇許多績效管理方面的困惑，在此摘選幾個來做分析和應對，不妥之處，敬請專家和讀者指正。

困惑之一：企業是先推行組織績效管理、再推行崗位績效管理，還是不分先後順序、同時推進？

按照企業的管理層次劃分，績效管理可分為組織績效管理和崗位績效管理兩個類型。組織績效是崗位績效的綜合反映，崗位績效則是組織績效的基礎和保證。因此無論哪個類型的績效管理，對一個企業來講都是非常重要的。應該如何推進組織績效管理和崗位績效管理呢？建議按以下思路操作：

小型企業，因為組織機構簡單，內設部門不多，崗位和人員較少，全面推行績效管理的難度也相對較小。所以，可不搞組織績效管理，而直接推行崗位績效管理。企業內部機構負責人（正職）的崗位績效考評標准即可視為該部門的績效管理方案；崗位績效管理由人力資源部門牽頭，統一組織推進、統一制訂考評標准、統一實施評價考核。採用這樣的模式推行，系統性強，見效也比較快，但實施方案要多征詢各方意見。

大中型企業，特別是企業集團和國有大中型企業，由於組織機構龐大復雜、崗位和人員較多，深入推廣組織和崗位績效管理的難度較大，建議分為兩步走：第一步，先推行組織績效管理，把企業的戰略目標，特別是年度生產經營目標分解落實到部門（分公司、分廠或車間、科室、團隊）。制訂企業對部門的績效管理方案，做到月有月檢查、季有季考核、年有年評價。第二步：在推行組織績效管理的同時，積極輔導各部門推行員工崗位績效管理；先在績效優秀的部門進行試點，取得成效後在企業范圍內全面推廣。在推行崗位績效管理時，特別要注意，企業可以統一制訂和下發崗位績效考評標准，但一定要把員工崗位績效的考核評價權，交由各部門來實施，不能簡單地由人力資源管理部門來統一代替，確保崗位績效考評的真實性和可靠性。

困惑之二：企業戰略目標的時間跨度較大，如何確定適宜的目標指標，並將其分解落實到不同的部門和崗位？

績效管理是基於企業戰略的一種管理方法，在全球的企業管理實踐中已經得到廣泛的應用，例如：國際著名的摩托羅拉公司、GE公司等運用績效管理手段取得了卓越的成效。但對於中國大多數企業來講，集團化程度還不高，管理水平也顯得落後，戰略目標和措施還不夠明確，要將企業戰略目標層層分解落實到每個下屬部門、班組和崗位，還難於操作，不太符合企業實際。如何確定企業的目標指標，並將其分解落實到不同的部門和崗位呢？筆者認為可採取以下方法：

首先，將企業戰略目標先分解為年度的主要生產經營目標，根據企業年度目標確定企業級的關鍵績效指標（KPI）；然後將企業關鍵績效指標分解到部門，形成企業對部門的績效管理方案；再由各部門根據企業對部門的績效管理方案，結合本部門的生產、經營或工作、業務特點，擬定本部門的關鍵績效指標；最後將本部門的關鍵績效指標分解落實到班組和崗位。

其次，部門績效指標設計以定量指標為主，定性指標為輔，如：生產部門以產量、質量、消耗、設備有效作業率、安全環境等指標為主；經營部門以產品銷量、銷售收入、貨款回收率、經營費用等指標為主。崗位績效指標在區分部門性質的前提下，操作類崗位以定量指標為主、定性指標為輔；業務類崗位則以定性指標為主、定量指標為輔。這樣做能夠使考核更加全面，體現既注重結果又關注未來的績效管理理念。

最後，在運用平衡記分卡、KPI管理協議等工具時，也不宜照搬、照套西方企業的指標確定模式和推廣辦法；在績效考評周期的長短、績效考核指標范圍大小等方面，都要結合企業的實際。績效管理的目的是提升效益與效率，提高企業管理水平，不是「撐面子」、搞「花架子」。

困惑之三：企業管理者常常把績效管理當作一種額外的工作來對待，怎樣做才能消除這種思想？

不少管理者認為，在自己日常運用的管理方法和手段以外，企業又在推行一種新的、獨立的管理方法，叫績效管理。基於這種認識，管理者會把績效管理當作一種額外的工作，產生抵觸情緒。認為開展績效管理，要制訂績效計劃、分解績效目標，進行績效輔導和溝通，特別是還要實施崗位績效考評、填寫績效考評表，這是增加自己的工作量、太麻煩。怎樣才能消除這種不正確的思想呢？可做如下引導：

首先，管理者應把績效管理看作是一種綜合的、最基本的管理方法，用績效管理的理念、方法來指導專業管理的開展，檢查、驗證專業管理的效果。把績效管理的方法滲透到其他專業管理中，實現協同運用。無論你是搞質量管理、財務管理、設備管理，還是搞行政管理、黨務管理、工會管理，都可以與績效管理做到有機的結合，從而推動管理水平的提升。

其次，管理者要把績效管理作為提升自己管理技能的有效手段。特別在現代企業中，許多管理者是從技術骨幹中被快速提拔的，不少人缺乏最基本的管理知識和技能，不知道怎樣管理。學習運用績效管理的理論和方法，就能迅速達到提高管理技能的目的。

最後，管理者要樹立一天當中的重要工作之一就是在搞績效管理的理念。無論你是搞產品研發、市場營銷，還是搞生產製造、後勤服務的管理者，可以想像，如果你不注重管理績效和工作績效，怎麼能夠搞好管理工作。提高管理水平、提高工作效率、提高部門執行力就會成為「口號」和「空談」。

困惑之四：企業開展高、中層管理人員績效考評的阻力大、難度高，如何實施才會更有效？

在績效考評的實踐中，有的企業為了避免管理者與員工的摩擦，只考評普通員工，而不考評高、中層管理者。本來績效管理的一個最突出優點就是倡導員工參與管理，加強管理者和員工的雙向交流，推動自我管理的進步，最終提升企業的綜合管理水平。如果管理者不直接參與績效考評，不身臨其境，自己總是考評者，他人總是被考評者。這種做法會嚴重打擊員工的積極性，激化管理者和員工的對立情緒。那如何實施高、中層管理人員的績效考評才會更有效呢？筆者建議從以下方面來完善和改進：

首先，企業的一把手要高度重視和親自參與績效考評。做到帶頭落實、檢查自己與公司董事會或上級管理機關簽訂的年度「績效目標責任書」中的目標指標，並將目標指標分解掛鉤到相應的企業副職領導，做到定期檢查回顧、年終考評兌現，最大限度地調動企業領導班子的積極性和主動性。在執行過程中，要利用司（廠）務公開、簡報、會議等形式，公布目標指標完成情況，同時兌現在年初職代會上或生產經營工作會議上對職工的承諾。

其次，企業要制訂高、中層管理人員的述職考評制度，並嚴格執行。年終考評時，要求高管人員也要進行績效自查和總結，並在中管人員和員工代表會議上進行述職。使中管人員了解企業關鍵績效指標的實現情況，主要的是讓他們知曉高層的管理意圖，以便貫徹執行。同時聽取中管人員和員工代表的意見建議，便於高層管理措施的持續改進。對中管人員的績效考評，最好與其他員工一樣，制訂明確的崗位評價標准，按月或按季進行檢查、回顧，年終在部門員工會議上述職。使員工知曉本部門指標完成情況、存在的問題，需要做哪些方面的改進。同時，聽取員工的改進意見或建議，增強團隊的凝聚力和執行力。

另外，在企業績效考評體系相對完善以後，考評方法在採用以「上評下」為主要方法的基礎上，可適當輔以「下評上」、同職級「互評」等方法來了解員工對企業高、中層管理者的評價，促進管理者修正自身的「短板」，進一步提升管理績效。

困惑之五：企業要怎樣做，才能更好地把績效管理結果運用到員工的職業發展上來？

績效考核結果與員工的薪酬分配相掛鉤，這是目前多數企業績效結果運用的最常見方法，體現了收入分配向對企業績效目標指標作出貢獻的部門和崗位傾斜的分配理念。然而要將全年甚至兩三年的績效考評結果與員工的職業發展相掛鉤，關鍵是企業領導必須達成共識，建立績效結果應用的相關制度，嚴格執行。做到員工職位等級、技能等級晉升主要是靠績效、靠能力、靠技術，與工齡長短、資歷深淺和領導印象等相脫鉤。具體可參照以下做法：

首先，建立企業中層管理人員管理制度，在制度中把績效評價結果、崗位任職考核結果與管理人員選拔、任用及考核相對接。比如：選拔公司副總人選，必備條件是近兩年績效評價為優秀的部門經理；選拔部門經理，必備條件是優秀主管；選拔部門主管，必備條件是優秀員工等等。員工職業成長通道中的職級晉升，也應和崗位績效評價結果對接，比如：員工當年在崗位績效評價中評為優秀，崗位職級就可向上晉升一級，反之，被評為、「稍差」、「不合格」的員工，實行下調職級或待崗培訓，直至解聘的措施。在實施員工空缺崗位競聘時，對優秀員工給予一定的加分或者優先聘用等條件。

其次，將每年績效評價為優秀經理、優秀主管和優秀員工的人員視為企業的人力資本進行管理。針對不同對象實施人力資本的激勵措施，如：給予職務消費（車輛補貼、免費車位、購書卡），提供高級培訓（國外培訓、名校進修）、帶薪休假機會，改善辦公條件等等。也要充分發揮人力資源管理軟體在企業發展中的作用，充分發揮績效管理強有力的推動作用，力圖將員工的事業目標和企業發展目標融合在一起，實現企業和員工的共同發展。

總之，企業管理永無止境，績效管理也同樣如此。雖然績效管理方面的困惑與難題，被管理者們戲稱為「世界性」的老大難問題，但只要我們認真思考、勇於實踐、互相學習，各式各樣的管理困惑和難題將被迎刃而解，並將共同推動我國企業管理的進步。

⑵ 一個小公司的績效考核怎麼做啊

小公司太小，對於公司的員工，老闆都了解他們的工作狀態、產出情況，績效考核的意義不大。績效考核是一項工作，完成它需要投入部分的管理資源，當管理資源沒有那麼富餘、管理也沒有那麼復雜的情況下，沒必要進行績效考核，畢竟，對於小公司，管理效率是第一位的。
二、如果公司員工間存在一些不透明的跨專業溝通，或者管理者不能親自管理每一名員工(比如管理幅度超過了常見的7或者10)，那可以考慮做一些簡單績效指標追蹤，但首要目的是提高管理效率。
三、小公司對員工考核評價，建議採用下列方式：
1、定績效目標
制定者和執行者目標一致、公司和員工的目標一致。公司的目標一定要分解到每一名成員，公司成員根據確定的目標填寫目標達成承諾書，成員的目標一般3-4項即可。對於小公司來說，承諾比考核的效果要好得多。
2、目標達成追蹤
通過月度、季度、年度等目標分析會定期總結目標達成情況，根據發展需要，可以適度調整目標，保證目標的挑戰性。公司目標達成的指標得分在60-70%相對合理，挑戰性強的目標可以激發公司成員的干勁。
3、績效目標溝通
公司的目標達成情況溝通非常重要，公司領導者應做到每周與主要成員溝通目標達成情況，每月與所有成員溝通目標達成情況，並輔導成員制定改善措施，持續提升員工的工作能力與工作績效。

⑶ 薪酬體系如何與績效評價體系掛鉤

激勵的依據是績效評價，激勵的手段是薪酬分配，而激勵的目的在於使企業價值的創造者發揮主動性和創造力，從而為企業帶來更多的利益。因此，在分析薪酬體系如何與績效評價體系如何掛鉤這個問題之前，必須搞明白企業績效評價體系的構成部分。
科學的績效評價體系包括以素質模型為核心的能力評價體系、任職資格評價體系和以KPI為核心業績評價體系。能力評價指的是評價員工是否具備某一職位所要求的個性特質。任職資格評價體系指的是評價員工是否具備某一職位所要求的職位行為能力，或者說是職位勝任力。以KPI為核心業績評價體系指的是考核員工的工作是否達到某一職位所要求的關鍵績效指標。
考核結果在薪酬管理體系中應用主要體現在三個方面：根據職位價值和任職資格評價體系確定員工的基本工資；根據KPI指標體系和能力評價體系確定員工的績效工資；根據KPI指標體系、能力評價體系和任職資格評價體系決定員工的工資定級。
一、根據職位價值和任職資格評價體系確定員工的基本工資 一個科學的薪酬體系首先要與工作職位緊密相連。薪酬體系的第一部為職位工資。 這個部分需要通過科學的職位分析，通過分析確立職位的工作內容、責權、工作環境、在組織中位置、內外部關系、任職資格等基本的工作內容，進而確立明確的職位說明書，將人員和職位有效地結合起來，依據「合適的人在合適的職位上」的原則，將企業的人力資源進行合理有效的配置。 在職位分析的基礎上，對職位的價值進行科學有效的評價，通過科學的手段和科學的工具評價出各個職位在企業的中的價值，確立職位的薪資水平，即為職位工資，它是一個有上下限的區間。 然後，根據任職資格體系確立員工的個人價值，即不同的員工做同一個職位的工作的價值是不同的，根據員工所掌握的知識、技能、經驗的層次確定該員工在職位工資中的具體值，這個環節我們稱之為員工價值。 通過以上兩個步驟，基本上確立了員工的基本工資，即職位工資+員工價值。
二、根據KPI指標體系和能力評價體系確定員工的績效工資。 績效工資是指通過對員工的工作業績、工作態度、工作能力等方面的考核評估，確立員工的績效工資增長幅度。因此，績效工資應該是基本工資的一個百分數，基本工資是不變的，所要變動的是績效工資的增幅。 績效工資的增幅應根據員工的績效評價分數和其在工資結構中的位置確定。員工的績效考核分數可從「優秀」到「差」分為四檔；員工在工資結構中的位置可由四分位數來表示。如下表： 其中：P為調薪幅度，P3＞P2＞P1； 表1表示了員工個人工資調整的方法。假設兩位員工Y1，Y2的績效評價都為A，而Y1原工資區段在S1，而Y2在S3，盡管他們兩人績效都是A，但Y1的調薪幅度為+P3，大於Y2的調薪幅度+P1。因為Y2的工資已高於Y1，既然兩人的績效都是A，就應該給Y1較大一些的增幅，以減少二者工資的不公平性。這種調薪公式的思想要充分激勵員工產生傑出業績。如果新員工的業績優秀，在調薪時給他一個加速度，鼓勵新人以更快的速度發展，同時鞭策老員工要不斷進步，否則老員工的工資只能原地踏步。 在一些具有特殊企業文化的公司中，績效工資制度的推行可能會破壞工作氣氛，打擊員工的士氣，如在特別重視團隊合作的公司。可行的彌補措施是在考核個人績效的同時，結合團隊、部門、公司績效確定個人績效工資，例如：員工的績效工資=績效工資基數×個人績效系數×部門績效系數×公司績效系數。這說明了工資分配的來源是什麼，首先是公司的效益，所以當公司效益明顯下降時，員工的工資也可以下調，這就是說工資可以兩頭伸縮，隨著公司與部門的經營業績上下浮動。 三、根據KPI指標體系、能力評價體系和任職資格評價體系決定員工的工資定級。 在進行員工工資定級時，只有三者結合起來，才能有效實施工資調整。如圖所示，這說明了員工所擔任的職位、員工的工作能力和員工的實際工作績效三者之間的關系。

⑷ 中小企業績效考核如何做

中小企業實施績效考核可以根據這5個步驟進行：
1、較明確的組織架構和崗位職責；
2、考核指標要盡量「精」；
3、考核人考核要「准」；
4、考核結果使用要「快」；
5、對考核流程的過程要監督指導。

【具體的方法/步驟分析如下】：
1、較明確的組織架構和崗位職責
中小企業發展到一定階段以後（參考數據：一般貿易型企業10人以上了，產值300萬以上；生產型企業人數50人以上，產值500萬以上），要梳理出較為明確的組織結構，同時明確各部門、崗位的工作職責。不是說再小的企業就不需要組織結構和崗位職責，而是當老總覺得員工相互扯皮現象增多，效率降低，一個人管不過來時，就需要相對明確的組織結構和崗位職責。設計好一個人做什麼事將是設計考核指標的基礎。當然，組織結構和崗位職責的梳理要隨著企業的發展規模不斷進行完善，是一個動態的過程。
2、考核指標要盡量「精」
考核指標的設定一方面來自於崗位的工作職責，另一方面來自於公司的整體工作任務。我的意見是：指標設定既要有過程指標、也要有結果指標，這二項總分設定為100分，對工作的態度和能力的考核採用另外加減分的方法（優秀的事跡、改善建議加分；配合度不佳，推脫責任減分）。總的考核指標一般不要超過6個，對當月實在不能確定的任務可以用上級臨時交代的任務描述，但分數不能超過20分。
3、考核人考核要「准」
「准」：一方面指的是考核的方法要准，考核的評分方法在設計月度考核指標時就要設定明確，有些是採用比值法，有些項目就要採用否決法（沒通過就零分），憑個人主觀打分的比率應少於20分；另一方面指的是收集的考核信息的要准，考核指標的信息應該在半小時內能准確收集到。准確與否是考核有效的關鍵。當然管理者的一聽、二看、三感覺也非常重要，畢竟在工作中的了解最為真實、貼切。
4、考核結果使用要「快」
一旦考核結果經雙方確定後，考核成績當月就要體現在員工的浮動薪酬中，同時上級對考核人的考核面談要讓下屬體會到您對考核結果的關注。同時考核成績半年、一年的匯總可以和員工培訓、晉升、年終獎金掛鉤起來。最大程度去激勵員工創造更好的工作業績。
5、對考核流程的過程要監督指導
前文有提到，績效考核有時會變成一部分管理者「人情」的工具，引用一句明言：「任何事情失去監督就會產生腐敗！」尤其在考核實行初期，人力資源部門要對職能部門的考核起到指導、支持、監督的作用，在績效考核的各關鍵環節中，人力資源部門要對考核方法和指標的設定起指導作用，對考核的信息進行審核，對考核的結果要監督。這樣才能使考核形成正面的PDCA循環，幫助員工發現不足，提出改進意見，最終提升工作業績的作用。

【注意事項】：
「管事靠計劃，管人憑考核」，管理做到最後就只有二個字：賞與罰。而賞與罰效果的好壞取決於一線管理者的管理技巧和領導力，總經理的執著、幹部的堅持、員工的理解是任何公司績效考核管理能否真正起到應有效果的關鍵。

⑸ 如何建立與流程掛鉤的績效考核制度

建立與流程掛鉤的績效考核制度的步驟如下：
一、明確崗位流程責任我們在進行流程設計時已經將責任劃分到崗位了，為什麼這里還要明確崗位流程責任呢？是不是重復工作呢？不是！這是關聯工作，而不是重復工作。將責任劃分到崗位，是流程管理的前提或基礎；將各個崗位的流程責任搞清楚，是流程管理的繼續或保證。前者屬於流程設計，後者屬於崗位工作規范。崗位工作規范就是建立崗位工作標准。一個崗位的工作標准我們要求至少包含以下內容：崗位的工作事項（工作職責）、遵循的制度和流程、做好的主觀條件、做好的客觀條件、做好的標准要求或指標值、考核標准。實施流程管理的企業在建立員工崗位工作標准時，一定要將該崗位應該遵循的制度和流程代號列入其中，一是方便對新員工入職進行有針對性的培訓，二是方便崗位員工職責清楚，三就是方便考核。我們知道企業的流程圖數量繁多，而具體到每一個崗位員工需要操作或執行的流程圖卻並沒有多少，少的只有一二個，將各崗位的流程責任集中歸類，員工能夠開門見山，流程圖的指引作用也能立竿見影。如果流程圖不與被執行者直接聯系，再多再好的流程圖就只能束之高閣，形同虛設。
二、細分流程團隊責任流程管理的目的是保證所有流程活動都能給企業帶來增值，單一流程活動能否增值取決於整個流程目標是否實現，因此，每一個崗位員工的工作都必須對整個流程結果負責。整個流程的增值目標實現了，參與者的工作就有價值，整個流程失敗或無效，參與者都要承擔責任。承擔責任的大小與其所起的作用大小相關。那麼，在進行流程責任考核時，我們就必須區分每個員工在流程團隊中的責任，事先規定承擔責任的大小，有功，與責任大小相等，有過，也與責任大小相當。比如，如果某一流程的失誤，做主管的承擔50%-80%的責任，那麼，參與者就可能承擔50%/N-20%/N的責任。責任大小由流程參與崗位及其上司主管共同確認。
三、設立流程考核權重事實上即使實施流程管理的企業，也不能完全靠流程細分全部工作，不能從流程角度進行責任考核的事項又不能不考核，這里就出現流程責任占考核多大權重的問題。而且，同一企業內部，不同的崗位流程責任的權重也是不同的。對此，崗位工作標准就是區分流程責任大小的主要工具。如果該崗位的工作都與流程聯系緊密，則其流程責任考核的權重就大，反之，權重就小。但任何崗位流程責任的權重最高不宜超過90%，最低倒是可以不設限，如單獨作業的清潔工，就不必設立流程考核權重。
四、制訂流程責任考核辦法按流程執行，就必須按流程考核。考核標准、考核方法要經過充分的討論，讓流程執行者參與討論，是保證流程能夠執行的最有效手段。考核標准要參照企業的歷史數據、考慮執行者的技能水平，還要參考行業平均水準，同時也要考慮失誤可能給企業帶來的損失大小等諸多因素。如果其活動犯錯誤的頻率高，則應該減少其扣分的分值，如果其活動造成的損失大，則應加大其扣分的分值。扣分分值大小在企業內部保持統一即可。考核標準的確立往往要花費較多的時間，一旦確立就不要隨意更改，至少保持一年不變。考核方法與考核標准緊密相連。多數企業採取月度考核與年度考核相結合的方式，這與工資獎金的發放時間吻合，較為可取。但考核是不能只在月底或年底進行的，而應該與工作結果完成時間同步，月底或年底只能是考核結果的統計時間。這里又要說到我的「責任隨著崗位走，考核圍繞流程走」的觀點了。一個流程活動終了，結果是好是壞就有了，這個時候進行考核才是最佳時機，延後考核往往只能憑印象打分。流程責任考核完全可以借鑒生產工人的工序流轉卡方式來設計。工序流轉卡可以記錄員工的工作業績，流程責任跟蹤卡與此類似，也可以說是異曲同工。流程責任承擔者可以自己打分。讓流程執行者自己考核，其主管復核確認，也省掉了不少額外工作。只要標准統一，考核以事實為依據，任何人評價一個事實（工作結果）都給出一個得分，這才能保證客觀、准確，這樣的考核才能做到公開、透明。讓員工成為績效考核的主體，是我一直以來的觀點，也曾專門著文闡述，故不重復。
五、計算流程考核得分考核後統計得分，簡單易行，勿需多言。但我這里還要補充強調流程主管的統計責任：哪些流程執行得好，哪些流程執行得差。這是流程主管（也許有的企業叫流程經理，或者叫CPO）的主要工作之一。考核是針對崗位員工的，但流程執行得好壞卻關繫到企業管理的好壞、關繫到企業效益的高低。流程主管必須從企業流程整體執行情況的角度進行統計分析。從個體的角度進行分析則是各個直線主管的責任。
六.分析流程執行情況流程主管必須對流程執行的整體情況進行分類，至少按好、中、差進行三級分類。特別是執行差的流程原因何在，必須與相關崗位人員進行深入分析，找出差的根源所在，從而制訂改善措施。流程執行差的原因通常可以從兩個方面查找，一是流程本身有問題，脫離實際，難以執行；二是執行者的原因。執行者的原因也有二點，一是意識問題，不願意或不敢按流程執行，如習慣於請示報告的員工，膽小怕事，不願意承擔責任；二是水平問題或者能力問題，不具備按流程執行的獨立操作能力。當然，還可能存在更深層次的問題，比如說，企業文化中的消極因素，官僚幹部的獨斷專行等等都會影響流程運行。找到問題根源，才有改善可能。流程主管任重道遠。

七、考核結果檢討與運用毫無疑問，考核之後就要獎懲兌現。獎勵流程執行好的員工，懲罰不按流程執行的員工，幫助意識差、水平差的員工，企業的管理水平才能提升、效益才能增加。績效考核的目的最終都是為了改善績效。改善績效從哪裡入手呢？實施流程管理的企業提高績效有兩個途徑：一是優化低效的流程，二是提高流程執行者的能力和水平。在這里，流程執行情況的分析就能幫上大忙了。流程管理很重要的一項工作就是持續優化，持續優化的基礎就是嚴格的考核。考核結果的運用讓改善有的放矢：是流程本身的問題就改善流程，是流程執行者的問題就培訓員工或者換人換崗。
八、頒發新的考核制度按流程執行、按流程考核，就得建立與流程掛鉤的績效考核制度，把大家討論認可的考核標准、考核方法上升到制度層面，企業負責人正式頒布新的績效考核管理制度至關重要。全體員工不從思想上認同，不從制度上規范，仍然沿用傳統的考核制度，不僅不能推動企業流程管理的開展，相反還有可能讓流程管理的已有成果付之東流。新考核制度生效之日，原有考核制度必須廢止。有家企業實施了流程管理，而考核卻仍然沿用傳統的方法進行，將考核指標分解到部門，用部門業績考核全體部門成員，讓多乾的人不多得，讓少乾的人跟著沾光……結果，不到半年時間，流程被扔到一邊，按領導旨意做事盛行，拍馬屁者吃香，正直者選擇離開。這樣的考核再怎麼細致，也改變不了苦樂不均的局面，失敗也就在所難免。考核強調責權利對等，脫離了員工各自的工作事項去考核，得到的只能是責任不清業績不分的結果。這也是為什麼眾多企業績效考核屢試屢敗的原因所在。實施流程管理的企業，必須建立與流程掛鉤的績效考核制度，並且做到位才能避免不重蹈企業失敗的覆轍。

⑹ 如何將薪酬與績效掛鉤

績效考核一般與月獎、季獎、年獎掛鉤。分為差69分以下；合格70~79分；好80~89分；優90~100分。分別給以獎勵

員工績效考核
為客觀、公正、公平、實事求是評價員工績效，特製定以下績效考核評估表 ：
績效考核評估表
員工姓名 所在崗位
所在部門 評估區間 年 月 ∽ 年 月
評價尺度及分數 優秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 較差（4分） 極差（2分）
評估項目 標准與要求 評分 權重
自我評分 直屬評分 經理評分 總經理 評分 本欄 平均分
工作業績
1．工作目標達成性（人均產能目標、管理目標） 4
2．生產安全管理效果（人/物/機/環/法的安全狀態）
3．相關技術/品質的控制或改良
4．團隊的穩定性，工作運轉順暢，屬下人員紀律性
5．6S管理、ISO執行情況、制度落實狀況
工作技能
1．業務知識技能、管理決策的能力 2
2．組織與領導的能力
3．溝通與協調的能力
4．開拓與創新的能力
5．執行與貫徹的能力
工作素質
1．任勞任怨，竭盡所能達成任務 2
2．工作努力，份內工作非常完善
3．責任心強，能自動自發地工作，起表率作用
4．職業道德與操守，注重個人舉止，維護公司形象
5．工作的責任感與對公司的奉獻精神
工作態度
1．服從工作安排，勤勉、誠懇，
2．團結協作，團隊意識
3．守時守規，務實、主動、積極
4．不浪費時間，不畏勞苦，無怨言
5．工作精神面貌：是否樂觀、進取
考評人簽名 本人： 直屬： 經理： 總經理：
評估得分 工作業績平均分×4+工作技能平均分×2+工作素質×2+工作態度×2= 分
出勤及獎懲
（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：遲到、早退 次×0.5 + 曠工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分
Ⅱ.處罰：罰款/警告 次×1 +小過 次×3 +大過 次×9 = 分
Ⅲ.獎勵：表揚 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分
總分 評估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分
級別劃分 A級（超過標准或達標/優秀或良好）：90~100分；
B級（基本達到標准要求/一般）：80~89分；
C級（接近標准要求或相差不多/合格）：70~79分；
D級（遠低於要求標准/差、需改進）：69分以下

⑺ 如何設計績效考核結果與收入掛鉤

績效考核結果可以直接應用於薪酬獎金的分配，具體應用方式有：

1、 將薪酬結構設定為基本工資+績效工資，其中績效工資根據績效考核結果發放：

績效工資=績效工資標准×績效考核得分/績效考核標准分

舉例來說，某人某月績效考核結果為89分，績效工資標准為1200元，則績效工資=1200×89/100=1068元

2、 將薪酬結構設定為工資+獎金，其中獎金根據績效考核結果設定為不同檔級：

方式三：根據績效考核結果設定發放倍數

如某人崗位等級為3級，考核結果為89分，分配系數則為1.8

個人年終獎=40萬×1.8/所有人系數和

績效考核結果也可以間接應用於薪酬獎金的分配，具體應用方式有：

1、 績效考核結果作為年底評優的依據之一

2、 績效考核結果作為下一年度薪酬晉升的依據之一

不論是年底評優還是薪酬晉升，合易咨詢都不建議單純以績效考核結果作為依據，因此績效考核結果僅作為其中的一個參評要素或門檻條件，如績效考核分數低於70分，不具備參評資格

⑻ 怎樣將薪酬與績效掛鉤，績效又怎樣計算呢

企業中實施績效考核，考核結果的表現形式可以分為分數模式和等級模式兩類，分數模式就是最終形成一個得分，通常為百分制，當然也有5分制、千分制、400分制等多種。等級模式的考核結果是將被考評人分布到多個等級，各等級之間呈現正態分布的狀態，等級的表現形式可以是A、B、C、D、E，也可以是超標、達標、不達標等。但不論是以分數還是等級為結果，最終都需要應用在薪酬的發放上。
績效考核結果在薪酬上的應用，是可以區分為兩個維度的，一個是直接應用，一個是間接應用。
一、直接應用
1、 將薪酬結構設定為基本工資+績效工資，其中績效工資根據績效考核結果發放
2、將薪酬結構設定為工資+獎金，其中獎金根據績效考核結果設定為不同檔級
3、 根據績效考核結果核發年終獎，具體操作方式根據年終獎的計提方式不同而有所區別：
（1）年終獎為固定額度：如年終獎為1個月工資
在分數模式下，兌現的方式可以是線性對應方式：
年終獎=月工資標准×績效考核得分/績效考核標准分
（2）
年終獎按照公司效益計提總額後在全體員工中分配：如根據當年利潤2000萬的2%計提年終獎總額為40萬
分數模式下，可以按照個人工資及考核結果在工資總額中的佔比確定個人年終獎：
個人年終獎=40萬×個人工資×考核得分/標准分/Σ（個人工資×考核得分/標准分）
等級模式下，可以按照崗位等級及考核結果確定個人年終獎分配系數
如某人崗位等級為3級，考核結果為C級，分配系數則為1.8
個人年終獎=40萬×1.8/所有人系數和
二、間接應用
績效考核結果也可以間接應用於薪酬，具體應用方式有：
1、 將績效考核結果作為年底評優的依據之一
很多公司每到年底的時候都會開展各種的評優，因是一年一度，且是全公司都參與，自然被員工視為年度大事而倍加重視，如果評優的標准和依據過於主觀的話，自然是很難服眾的。而將績效考核結果作為其中的一個參評要素或門檻條件，是能夠被大多數人認可的，因為績效考核結果是日常工作表現的直接呈現，多以量化指標為主，是相對客觀的。如績效考核分數低於90分或B級以下，不具備參評優秀員工的資格。
2、 績效考核結果作為下一年度薪酬晉升的依據之一
企業如何客觀、公正的調薪，一直都是HR難解的課題之一。將績效考核結果作為調薪的依據，道理與評優類似。
當然在間接應用中，不論是年底評優還是薪酬晉升，合易咨詢都不建議單純以績效考核結果作為依據，而是諸多依據之一，畢竟績效考核只是對員工業績的一種體現，而非對員工職業素養、綜合能力、發展潛力的全面體現。

⑼ 如何建立與業績掛鉤的工資福利獎金制度

一、概述 在激烈的市場競爭中，企業為獲得忠誠的外部客戶，必須以一種新的方式來定義企業與員工的關系，將員工視為組織的內部客戶，用客戶管理的思想來指導企業行使人力資源管理職能。於是，內部員工客戶化作為一種創新性的人力資源管理思維方式，自提出以來被越來越多的企業所認可和接受。而其中員工薪酬管理的過程則是確保內部員工客戶化管理能夠成功的基礎。企業通過薪酬管理，一方面是向員工提供與其績效相等價的報酬，起到正向強化的激勵作用；另一方面還要激發員工持續提供高績效的動機。 績效積分獎勵制度建立在企業科學有效的績效考核的基礎上，對員工績效實行積分，績效積分形成「福利購買力」，在購買力達到一定水平後，員工可以憑借獲得的購買力獲取企業提供的彈性福利。 企業通過績效考核對員工進行傑出、優、良、中、合格以及不合格的績效等級評定，在此基礎上對不同的等級予以相應的積分。在此後的考核中實行累計積分，不斷形成員工的購買力儲蓄。當員工積分滿分數後，可以開始用積分自主換取相應分值的福利，同時在原來積分的基礎上進行相應的抵減，但剩餘積分值不得為負。 二、作用 1、保持員工行為的一致性 績效積分獎勵制度能有效地保證員工在到達福利兌換點之前，努力工作並達成高績效的行為的一致性。在績效積分獎勵制度中，實行持續積分。從心理學上講，當員工的累計積分越高時，員工積分的願望將更強烈，那麼員工將努力以更好的績效獲得更高的積分；從經濟學角度，在跨過「門檻」之前，員工的積分越多，沉沒成本越高，員工將越努力；如此循環往復，績效積分獎勵制度無形中對員工的「鎖定」逐步增強，將有力地保證員工在到達福利兌換點（X）之前行為的一致性和連貫性。 2、有效地留住員工 首先，在績效積分獎勵制度中，對員工的獎勵是（彈性）福利而非一次性支付的獎金。在員工的積分達到 X值後，企業要給員工以獎勵，可以想像，如果獎勵是獎金，那麼這一積分制度對優秀員工的「鎖定」就僅限於積分達到X值之前，一旦積分達到X值，員工獲得獎金後，此時員工離開企業將不會有任何額外成本顧慮；但是，以積分換取想要的福利，由於福利依附於勞動關系的存在而存在，只要員工開始享受積分福利，如果員工考慮退出企業必然會帶來額外福利損失。 其次，績效積分獎勵制度將員工的福利與員工過去長期以來的績效掛鉤，在員工過去的工作中，績效越好，累計積分越高，對應的福利數量就越多，層次就越高，而員工一旦離開企業就必須放棄這些福利，績效越好的員工放棄的福利成本將越大。通常情況下，這些人正好是企業想留住的優秀人才。可以這樣講，通過績效積分獎勵制度，員工離開企業的成本將和企業想留住這名員工的慾望成正比。 三、內容 績效積分獎勵制度的設計通常包含以下幾個方面： 確定績效積分的項目。即明確哪些行為或者結果可以獲得績效積分。可選擇的積分項目包括：月度、年度或者季度考核結果積分、行為態度積分、能力提升積分、司齡追述積分、出勤積分、特殊貢獻積分等。積分項目形式的選擇具有較強的靈活性，可根據企業階段性需求的特點來設計。 確定各個積分項目的積分額度標准。積分額度標准要依據各個項目的難度以及對企業相對價值的大小來確定。如月度(年度)績效考核積分可依據員工月度(年度)績效考核結果的不同獎勵不同額度；司齡追述積分可依據員工在公司不問斷工作的年限獎勵不同額度。 確定積分獎勵的形式。員工的績效積分逐年積累到一定程度時，可兌現獎勵，主要獎勵項目可包括如下兩種：星級員工津貼和小額優惠，星級員工津貼是依據積分總額將員工評為不同星級，並享受相應的星級津貼和其他榮譽。星級員工稱號是公司授予員工的光榮稱號，意味著公司對員工業績的認可和獎勵。員工小額優惠積分賬戶中的績效積分可用於兌換相應的小額優惠。公司將為員工提供多種多樣的小額優惠項目，如帶薪假，工作餐，學歷進修，子女教育補貼，助游，購物券，車補等，員工可從中選擇適合自己需要的項目，每個項目均需消費一定的積分額，消費完後即從員工小額優惠積分賬戶中予以扣除。 確定具體的積分規則。積分規則包括如何累積積分，如何消費積分，員工積分賬戶的管理以及員工星級的升降規則等。 四、關鍵點 1、定等級 績效積分獎勵制度要求企業管理者根據本企業的實際情況，對員工的績效進行不同等級的劃分並給與不同的賦分。做好這項工作是績效積分獎勵制度達到功效的起點。以上文的例子來說明，這一制度的出發點是要留住高績效的員工，所以在等級設定時，在傳統五個等級的基礎上增加「傑出」；更為重要的一點在於對不同等級的賦分。「傑出」與「優秀」分別賦5分和4分，「良」和「中」分別賦2分和1分，而對於僅達到合格或甚至不合格的員工不予積分。這就使得高績效員工獲得高積分的幅度變大，並且明顯拉開與一般員工的距離。這樣的設計激勵高績效員工繼續努力，鼓勵一般員工更上一層樓，而對於那些持續低績效員工，也會從心理上促成其退出，一舉三得。 2、定「門檻」 在績效積分獎勵制度的制度設計中，企業會為員工設定一個福利享受的「門檻」，即積分達到一定數額後才能夠換取福利。但是企業會面臨一個問題：這個「門檻」定多高合適？從制度設計的出發點來看，績效積分獎勵制度要在5-10年內發揮福利功效，也就是說對於績優員工而言，到達福利兌換分值的起點至少要花費五年時間。仍從上文的例子來看，X定在240分，員工如果一直保持「優秀」的工作績效，通過五年的時間，員工將可以開始享受福利，有傑出表現的員工的時間門檻將更低。當然，對於績效一般或不理想的員工這一時間將是很長的。這也正是這一制度針對高績效員工設計的出發點所在。 3、定「菜單」 制定並實施績效積分獎勵制度還要求好的福利「菜單」設計。由於制度本身為員工設定了一個享受福利的5年期左右的「門檻」，福利菜單中的可選福利一定要具有吸引力，否則制度功效將大打折扣。另外還要根據各項福利的實際價值做好賦分工作，即對福利「定價」。 五、注意點 應用績效積分獎勵制度要注意以下幾點： 1、企業要具有一定的支付能力。績效積分獎勵不能替代周期性的績效獎金或者績效工資，正如再好的促銷活動不能替代產品和服務的價值一樣，績效積分獎勵是績效獎金制度之外的補充，對於企業來講，相當於一筆額外的福利性支出。對於處在創業期或者現金流不穩定，不充裕的企業來講，實行績效積分獎勵反而不如加大績效獎金的比例更能夠促進員工的短期績效，有利於企業順利度過創業期或者資金短缺的階段， 2、績效積分獎勵制度適用於企業員工流動率較低，員工與企業關系相對比較緊密，企業希望培養員工忠誠度的情形。由於績效積分獎勵是與一段時間(通常是1年或者以上)的績效積累的結果相聯系的，累積時間越長，產生優秀績效行為越多，獎勵越大，因此需要員工在企業服務較長的時間才有激勵效果，如果員工流動頻繁，員工與企業關系相對比較鬆散(例如房地產銷售企業，酒店服務業等)，那就不適合採用績效積分獎勵制度， 3、績效積分獎勵要與小額優惠聯系起來，做到獎勵形式個性化和多樣化。員工是否能在績效積分獎勵制度下受到足夠的激勵，要看獎勵的東西對員工是否有價值，還有這項獎勵是不是在員工的能力范圍內可以得到，為此，一方面獎勵形式一定要多樣化和個性化，針對不同等級的積分設計相應的小額優惠菜單，菜單中的優惠項目要盡量豐富，具有吸引力，由員工根據自己實際生活工作需要選擇獎勵形式；另一方面，要精心設計績效積分標准，做到恰到好處， 4、績效積分的標准要精心設計，這里實際涉及到兩套標准，一套是將員工的績效行為轉換為績效積分的標准（績效積分轉換標准），一套是將績效積分轉換為獎勵形式的標准(績效獎勵轉換標准)，不同的績效行為對企業的價值是不同的，而且不同績效行為員工所付出的精力以及努力程度也是不一樣的，所以在設計員工績效積分轉換標准時，要充分考慮不同績效行為的價值差異，難度差異和可能出現的差異，設計績效獎勵轉換標准，關鍵在於績效積分等級的確定。績效積分等級的級差一定要是遞增的，同時要考慮到員工升級的可能性。員工升級的難度也應該是遞增的，並且最好要有降級的機制。要保證一段時間內績效良好的員工都可以享受到小額優惠，同時享受最高等級優惠的員工一定是少數非常優秀的員工，績效積分等級確定以後，要考慮企業能夠支付的人工成本的額度，估算不同績效積分等級可能的人數，從而確定不同績效積分等級的獎勵額度，並根據獎勵額度設計小額優惠的形式和內容， 5、績效積分獎勵制度更適用於中層以下的普通員工，小額優惠對於收入相對較高的企業高層人員來說激勵效果不會太顯著，同時，企業中高層人員的績效衡量主要是關注一個周期的結果，而企業的績效結果本身形成周期就比較長，不存在短期的績效積累問題，因此在獎勵形式上更多是與企業的績效結果相聯系，而不是績效周期中的績效行為累積，企業高層人員更適合於採用年薪制和特殊福利計劃。 六、對現有制度體系的突破點 1、理念挑戰 為了留住員工，從理論和實踐上提出了諸如感情留人、事業留人、待遇留人等許多有建設性的理念和做法。這些做法都是基於一個前提假設：要留住員工就要讓員工滿意。如果員工對企業用來挽留的「感情」、「事業」、「待遇」等不滿意，企業只能聽之任之。 績效積分獎勵制度則不同。它是市場營銷學上客戶服務的思想與人力資源管理結合的產物。員工是企業的內部客戶是其理念所在。它的核心前提在於將員工看作企業的客戶，企業要留住想留的員工除了保持員工的滿意度外，還可以通過關乎員工利益的制度「鎖定」員工。在績效積分獎勵制度中，高績效員工長期努力積淀的福利利益成為「鎖定」員工的「金手銬」！ 2、中期留人 從現有的留人制度的時間跨度來看，可分為以獎金與員工職業成長為代表的短期制度和以股權與期權為代表的長期制度。短期的制度一般著眼於5年之內，而長期的通常考慮10年以上的時間。筆者認為現有的留人制度體繫上存在斷層，績效積分獎勵制度嘗試著填補這塊空白。整個制度中設定了福利享受的「門檻」，並且通過兌換福利分值點的恰到好處的拿捏，充分發揮這一制度的中期留人的功效