『壹』 如何設定績效考核
績效管理其實不是一個單一的行為和動作，它是一系列關於績效的流程的串聯。績效考核是處於績效管理當中的一個環節。
績效管理其實它是一個體系，它可以由績效指標和績效方案設定、開展（實施）績效考核（即進行績效評價）、進行績效溝通（績效面談）、績效考核結果的運用等環節構成，它是類似PDCA這樣的一個閉環的過程。
開展績效考核，可以先了解一下進行績效考核的初衷和目的是什麼：
1、有的是為了篩選或過濾掉工作表現（業績）差的人員，
2、有的是為了讓員工從績效考核指標（維度）中知道自己工作的關鍵點（KPI）是什麼、工作努力的重點方向和目標在哪，
3、有的公司公司開展績效考核是為了讓員工通過考核知道什麼樣的行為是不能發生的，約束和禁止員工在工作中發生不當行為，
4、有的公司開展考核是為了讓員工知道什麼行為是會得到鼓勵和支持的，可以多做的行為。
但最終績效管理的目的，是為了讓員工和企業的經營發展目標、方向保持一致性，從上到下有了共同努力的方向，並且激勵員工更努力、有效達成目標的過程。
績效管理是一系列過程行為，它主要包含了：
1、績效計劃：工作目標和考核目標的設定：
（1）績效考核方案（目標）的設定：一般來源於公司年度的發展戰略和目標分解到各部門、各層級、各崗位；包含了績效考核指標的建立、各指標的計算方式和規則、考核周期、考核人、被考核人、取數來源等；
（2）選取適合的績效考核（評價）工具和方法；
（3）考核者和被考核人員共同溝通並確定最終的績效考核方案和指標；
（4）績效考核方案測算和評估：檢測和評估績效考核方案及指標是否可行，通常會使用SMART原則對績效考核方案和指標進行評估。
2、績效監控（開展績效考核）：績效考核方案的執行：即開始執行績效考核，定期跟進績效方案的執行情況，並獲得考核結果。
3、績效考核結束後，開展績效溝通：
（1）考核人員對考核結果的「復盤」：考核人員集中會議，把被考核人員的結果過一次，避免出現考核偏差，盡量確保考核的公正性和客觀性；
（2）考核者和被考核人員的一對一績效溝通：對績效考核結果進行溝通，找出不足，激勵做得好的地方、提出改進計劃和方向，制定新的績效目標。
4、績效考核結果的應用：其實這個環節才是績效管理的關鍵環節。因為很多公司考核結果出來後就覺得績效管理完成了，其實不是。績效考核的結果運用，發揮績效考核的作用，才是績效管理的目標。比如可以用來獎優罰劣、作為員工晉升的依據參考、作為員工下一年度工作改進計劃等。
『貳』 如何抓科室管理,如何抓績效(比如增收節支、開源節流等等),如何做上下級
1、發揮考績對整個管理系統的信息反饋作用，進行科學的工作分析。工作分析是煙草行業績效考核不可或缺的前提，它可以確定績效標准，然後把員工實際的工作績效與理想的工作績效進行比較從而進行績效考核。我們在考核前需要明確各崗位的具體工作職責和了解該崗位需要什麼樣的知識、技能和能力、需要什麼樣的工作態度；為完成企業整體目標需要該崗位達到的具體目標或指標；需要把崗位劃分為不同的類型，便於在編制績效考核表時能夠合理設置，設計出適合具體崗位的績效考核目標和指標，而這一切的工作都依賴於對該崗位進行科學的工作分析。
2、建立具體明確的績效考評體系。煙草企業績效考核體系的構建包括計劃、實施、考核、考核結果的反饋及考核結果的處理和應用。要建立以企業制度體系、評價指標體系、工作質量體系、薪酬福利體系等為支撐的綜合評價體系，全面記錄每個部門或員工每天、每月的工作績效，綜合全面地反映一個部門或員工在各個時間段的工作績效。另外，要實現績效考評檔案與人事管理檔案的對接。把每個員工年度績效評價結果納入人事檔案管理，不但把其作為員工獎懲、評先樹優、薪酬福利的客觀依據，還要作為學習培訓、職務升遷的依據，從而激發每個員工的工作積極性。
3、設計考核指標體系，選擇合適的績效評價工具。結合煙草行業業的具體情況，制定操作性強的定量與定性指標相結合的指標體系。要注意指標過多，計算就會變得繁瑣，一些重要的指標會被淹沒而難於顯示其重要影響。明確的績效考核指標是完成績效考核的關鍵因素。績效考核指標的建立首先需要結合煙草企業的戰略定位，確定企業級的考核指標，然後根據企業主要業務流程、部門職能、關鍵崗位職責，將公司戰略目標分解到各部門，明確部門績效目標；最後根據工作分析結果建立各崗位的考核指標體系。
4、完善工作績效標准，使用明確的績效要素。完善煙草企業的工作績效評價系統，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結合起來，建立客觀明確的管理標准，定量考核，用數據說話，以理服人。最好用一些描述性的語言對績效考核要素加以界定。比如績效考評小組結合實際工作組建部門和崗位指標庫體系，按崗合理分配考核指標內容，月初制定本考核期各項指標，使績效考核指標更加科學、精準。
5、減少考核者的主觀性，注重績效考核反饋。選用較為客觀的考核者來進行工作績效考核，是使評價客觀化的一個重要組成部分；訓練考核者正確地使用考核工具，指導他們在判斷時如何使用績效考核標准；盡量使用一個以上的考核者各自獨立完成對同一個對象的績效考核。使考核者與被考核員工能有頻繁的日常接觸；及時將考核結論酌情告知員工；在適當的時候，對工作績效較差的員工提供正確的指導。
通過反饋，使被考評者知道自己在過去的工作中取得何種進步，尚有哪些方面存在不足，有待在今後的工作中加以改進和提高。為了有效進行考評結果的反饋，應建立與員工面談的制度。績效面談為主管與下屬討論工作業績，挖掘其潛能，拓展新的發展空間，提供了良好的機會。同時上下級之間應進行面談，全面了解員工的態度和感受，從而加深雙方的溝通和了解。
6、建立申訴等相關制度。建立正式的申訴渠道和上級人事部門對績效考核結果審查的制定，對員工、對企業負責。一是被考核員工對考核結果不滿，或者認為考核者在評價標準的掌握上不公正；二是員工認為對考核標準的運用不當、有失公平。因此，要設立一定的程序，從制度上促進績效考核工作的合理化。在處理考核申訴時要注意尊重員工個人，申訴處理機構應該認真分析員工所提出的問題，找出問題發生的原因。如果是員工的問題，應當以事實為依據，以考核標准為准繩，對員工進行說服和幫助；如果是組織方面的問題，則必須改正。其次，要把處理考核申訴過程作為互動互進的過程，當員工提出考核申訴時，組織應當把它當做一個完善績效管理體系、促進員工提高績效的機會，而不要簡單地認為員工申訴是員工有問題。第三，處理考核申訴，應當把令申訴者信服的處理結果告訴員工。如果所申訴的問題屬於考核體系的問題，應當完善考核體系；如果是考核者的問題，應當將有關問題反饋給考核者，以使其改正；如果確實是員工個人的問題，就應該拿出使員工信服的證據並做合理的處理。
7、強化考核結果的運用，嚴格考評結果的執行。考評的過程應保證公平、公正、公開，考評的結果要根據相關制度嚴格執行，切實地把考核與部門和員工的績酬兌現、崗位調動、外出學習、職務升降、評先樹優等結合起來，發揮考核激勵機制應有的作用，進一步激發團隊活力，實現以考核促規范、以考核強服務、以考核上水平的目的。
『叄』 績效考核體系的設計步驟
企業的績效體系設計步驟（績效體系設計八步法）：
1、工作分析：工作分析是企業管理和人力資源管理的基礎，通過工作分析，能得出各崗位的工作內容、工作內容量化要求、工作的重要性，這些都是績效考核的重要依據文件。
2、列出績效指標庫。
3、設定目標值要求。
4、找出品行指標。
5、設計績效考核表。
6、薪酬與績效相結合。
7、形成績效考核制度。
8、推行績效考核。
(3)科室如何設定績效考核方法擴展閱讀：
績效考核指標來源：公司目標和計劃；公司/部門短板解決方案；部門職能和任務；崗位核心職能。
1、分解公司短板和重點工作計劃，根據上一年業績實際完成情況制定下一年公司的業績實現目標：如銷售額/利潤額/市場佔有率/研發，制訂年度經營目標。從銷售、技術、核心項目角度分析業務短板，找到那些執行差的項目、未執行的項目，從而制訂相關策略，實現目標。
2、分解崗位職責：設計三級指標機制。高層考核指標：按年度考核，以公司總體經營結果為准。中層考核指標：考核周期季度考核/年度匯總，以承擔職能和任務為主，基於部門短板/核心職能。員工考核指標，考核周期月度/季度考核，以崗位核心職能為設計依據。
3、招聘專員考核指標：招聘完成率、招聘及時率、招聘費用控制、重點崗位人員儲備、試用期員工轉正率、對用人部門招聘輔導、部門經理投訴等。
績效考核實施流程：整個考核過程應該透明，雙方達成共識，取得統一。人力資源部負責計算考核得分、報審評估，備案各類考核文件、資料。
『肆』 績效考核如何制定
績效考核的方法
一、相對評價法
（1）序列比較法
序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標准。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在後。最後，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。
（2）相對比較法
相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之後，相對較好的員工記「1」，相對較差的員工記「0」。所有的員工相互比較完畢後，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。
（3）強制比例法
強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。
二、絕對評價法
（1）目標管理法
目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最後根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標准達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標准來進行考核。
（2）關鍵績效指標法
關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特徵的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，並以此為基礎進行績效考核。
（3）等級評估法
等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標准。同時，將標准分為幾個等級選項，如「優、良、合格、不合格」等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。
（4）平衡記分卡
平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，並根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。
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作用
達成目標
績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業達成目標。
挖掘問題
績效考核是一個不斷制訂計劃、執行、檢查、處理的PDCA循環過程，體現在整個績效管理環節，包括績效目標設定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標的循環，這也是一個不斷的發現問題、改進問題的過程。
分配利益
與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資。績效工資的分配與員工的績效考核得分息息相關，所以一說起考核，員工的第一反應往往是績效工資的發放。
『伍』 績效考核的基本方法有哪些
績效考核是企業用來管理和考察各個員工工作情況的重要手段，績效考核有以下五種常用的方法，如有幫助，請採納，謝謝~
一、KPI績效考核法
KPI 績效考核也稱為關鍵績效指標，是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。
KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用於衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。
二、OKR績效考核法
OKR即目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司發明。
OKR的主要目標是明確公司和團隊的「目標」以及明確每個目標達成的可衡量的「關鍵結果」。一本關於OKR的書將OKR定義為「一個重要的思考框架與不斷發展的學科，旨在確保員工共同工作，並集中精力做出可衡量的貢獻。」
OKR可以在整個組織中共享，這樣團隊就可以在整個組織中明確目標，幫助協調和集中精力。
三、360度績效考核法
360度考核法的特點是評價維度多元化（通常是4或4個以上），適用於對中層以上的人員進行考核，對組織而言可以建立正確的導向。
360度績效考核法作為企業實現戰略變革的工具其具有如下作用：
有助於實現組織的戰略目標；
有助於組織文化的轉變；
有助於員工的個人發展；
有助於強化團隊工作的效率；
符合員工培訓和人才選拔的需要。
四、BSC平衡記分卡
平衡計分卡被譽為「75年來最偉大的管理工具」，已廣泛應用。
該計劃最初的動機是認為現有的以財務會計計量為基礎的績效計量方法變得越來越模糊，目的在於找出超越傳統以財務計量為主的績效衡量模式，以使組織的「戰略」能夠轉變為「行動」。
該研究包括製造業、服務業、重工業和技術行業的公司。通過研究到實踐，平衡計分卡終於成為一個戰略實施的工具，將公司的戰略落實到可操作的目標、衡量指標和目標值上。
五、MBO 目標管理
目標管理（MBO）由美國管理學家德魯克於20世紀50年代提出，被稱為「管理中的管理」。
目標管理是由企業最高層領導制定一定時期內整個企業期望達到的總目標，然後由各部門和全體職工根據總目標的要求，制定各自的分目標，並積極主動地設法實現這些目標的管理方法。
一方面強調完成目標，實現工作成果；另一方面重視人的作用，強調員工自主參與目標的制定、實施、控制、檢查和評價。
以上就是績效考核常用的五種方法，希望能夠為大家帶來一些幫助，另外到人事星球資料頁面搜索相應的績效考核名稱即可免費下載相應模板，更多份干貨內容等你解鎖。
『陸』 怎樣建立科室績效考核指標體系
績效考核全過程包含計劃、實施、結果應用三大部分內容：
一、計劃
（一）確定工作要項：工作結果對組織有重大影響的活動或雖然不很重要但卻是大量重復的活動。一個工作，其工作要項的選擇一般不超過4—8個，抓住了工作要項，就等於抓住了工作的關鍵環節，也就能夠有效地組織考核。
（二）確定績效標准：
1、績效標準的設定：將考核要項逐一進行分解，形成考核的判斷基準。
2、績效標准設定的注意事項：
a、要明確；b：要可衡量；c要切合實際；d：要難度適中；e：要有區分度。
二、實施
（一）績效輔導：
1、績效溝通：
a、計劃跟進與調整；b、過程輔導與激勵。
2、數據收集：
a、提供績效評估的事實依據；b、提供績效改進的有利依據；c、發現優秀績效和不良績效產生的原因；
（二）考核實施：
1、確定考核者：
a、上級評估；b、自我評估；c、下級評估；d、同事評估；e、顧客評估；f、二級主祭與小組評估。
2、確定考核周期和考核辦法：考核周期的確定與的實際情況、被考核者在中的職位等因素有關。
（三）績效面談反饋：績效反饋的目的就是要讓員工了解自己的工作情況，肯定員工所取得的成績，確認仍然存在的問題，並在查清造成這些問題的原因基礎上制定出解決這些問題的行動計劃。
三、應用
（一）在人力資源管理各環節中的用途；
（二）制定績效改進計劃：
1、切合實際；
2、時間約束；
3、具體明確。
（三）績效計劃修訂：
1、績效計劃的績效考核內容：包括工作要項、關鍵績效指標等；
2、績效計劃目標值：包括關鍵績效指標的目標指標與挑戰指標，以及工作目標廟宇的完成標准；
3、績效指導與強化的方法及績效考核與回報方法：對指導及考核方法進行全面的驗證分析，剔除不合理的因素，並進行修正。
『柒』 醫院績效考核方案細則及績效工資分配是怎麼樣的
1、效益優先性；這是反映醫院效益與績效工資分配的關系的問題。假若醫院低效益，沒錢發績效工資，那麼一切績效工資管理就失去大前提。所以醫院的效益，科室的效益是績效工資分配的首要問題。有了效益才談得上績效工資分配。
2、科室效益核算與醫療管理指標的結合。科室效益核算是第一位的，但是僅存在科室效益的核算，還遠不能滿足醫院發展的要求，醫療市場客觀環境的要求。醫院的穩健持續經營，要求我們不但重視眼前效益，還應關注長遠利益及醫療管理指標考核。
3、體現公平性；公平是相對的，不公平是絕對的。
績效工資等級定位
高層次：臨床科室（內科，外科，婦科，產科等直接對病人實施診療的科室）。
較高層次：醫技科室 （B超，CT，MR，放射，化驗等科室為臨床提供檢查結果的科室）。
低層次：後勤科室（總務，基建，食堂等）。
中間層次：醫療輔助科室（供應室，病檢室等）、行政科室（院辦，財務部等）。
『捌』 如何對職能部門進行績效考核
1.從工作職責出發，設計量化考核指標。從工作量、工作質量、工作效率三個維度設置績效考核指標，並對考核指標進行量化。
（1）工作量維度。例如撰寫文稿的工作，可用撰寫各類文稿的數量來衡量工作量。有些工作不是單純的一個步驟就可以完成，則進行流程化分析，從每個流程步驟對整個工作進行考核。例如組織培訓，可用組織培訓的次數、組織參加培訓的人次、培訓中發放材料的數量等量化指標對其進行衡量。
（2）工作質量維度。例如撰寫文稿，質量不過關就需要修改或者重寫，可以用重復撰寫文稿的次數來衡量工作質量。
（3）工作效率維度。將考核中常用的「及時性」這一空泛的指標轉化為延遲次數。對某項工作約定一個合理的期限，在該期限內未完成，即認為工作效率不達標。
2、明確考核標准。對所確定的各項考核指標，設定明確、可依據的考核標准，約定具體的數量、完成時間要求及扣分標准，給績效考核提供依據。例如，對「組織安排培訓」這個指標的考核標准，明確要求相關負責部門每月25號前組織一次安全培訓，而不是以往的「按時組織培訓」。
3、建立量化記錄體系。設計工作日誌和部門領導評價表格，以實現對每日每人的工作進行量化痕跡化管理，為績效考核提供較為客觀的支持，在一定程度上減少主觀因素對考核實施的影響。
