kpi選擇技巧和方法

1. KPI績效考核的步驟

流程為確定業務重點、分解出部門級KPI、分解出個人的KPI、設定評價標准。

明確企業的戰略目標，在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，企業價值評估重點。各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門KPI，並對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標。各部門KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。

從哪些方面衡量或評價工作，解決「評價什麼」的問題；而標准指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水平，解決「被評價者怎樣做，做多少」的問題。跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易於操作。

(1)kpi選擇技巧和方法擴展閱讀：

kpi績效考核的相關要求規定：

1、建立KPI指標的要點在於流程性、計劃性和系統性。首先明確企業的戰略目標，在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點。

2、每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果。

3、管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業級KPI。

2. KPI如何制定

KPI(Key Performance Indicator,關鍵績效指標)

企業關鍵業績指標(KPI：Key Performance Indicator)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。

確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：

·S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；
·M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；
·A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；
·R代表現實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；
·T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限。

建立KPI指標的要點在於流程性、計劃性和系統性。首先明確企業的戰略目標，並在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然後，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(KPI)，即企業級KPI。

接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI，並對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。

然後，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。

指標體系確立之後，還需要設定評價標准。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決「評價什麼」的問題；而標准指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水平，解決「被評價者怎樣做，做多少」的問題。

最後，必須對關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易於操作。

每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。

績效管理是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業要求的方向去努力。
善用KPI考評企業，將有助於企業組織結構集成化，提高企業的效率，精簡不必要的機構、不必要的流程和不必要的系統。

KPI的功能

·隨著對公司戰略目標的分解，使高層領導清晰地了解對創造公司價值最關鍵的經營操作情況；
·能有效反應關鍵業績驅動因素的變化程度，使管理者及時診斷經營中的問題並採取措施；
·區分定性、定量兩大指標，有力推動公司戰略的執行；
·對關鍵、重點經營行為的反應，使管理者集中精力於對業績有最大驅動力的經營方面；
·由高層領導決定並被考核者認同，為業績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎。

3. 什麼是KPI績效考核法

KPI績效考核，又稱「關鍵業績指標」考核法，是企業績效考核的方法之一。

企業關鍵業績指標是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。

建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。

這種方法的優點是標准比較鮮明，易於做出評估。它的缺點是對簡單的工作制定標准難度較大，缺乏一定的定量性。

KPI法符合一個重要的管理原理：「二八原理」。

而且在每一位員工身上「二八原理」同樣適用，即 80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。

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績效管理是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程。但這並不是說每個職位只承擔部門的某個KPI，因為越到基層，職位越難與部門KPI直接相關聯，但是它應該對部門KPI有所貢獻。

每個職位都影響某項業務流程的一個過程，則該項指標就不能做為任職者的業績衡量指標/標准。譬如說，跨部門的指標就不是基層員工所考核的指標，應是本部門主管或更高層主管考核的指標。

使用KPI的最終目標是企業組織結構集成化，是以提高企業的效率為中心，精減不必要的機構、不必要的流程以及不必要的系統。

嚴格說來，沒有任何兩個職位的內容是完全相同的，但相同性質的不同職位可以利用相同的KPI或衡量指標。

4. KPI和KBI的兩種績效考核方法分別是什麼具體使用在哪些崗位考核上呢

企業關鍵績效指標(KPI：Key Performance Indicator)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用於衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。
關鍵績效指標的特點
來自於對公司戰略目標的分解

這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標，關鍵績效指標所體現的衡量內容最終取決於公司的戰略目標。當關鍵績效指標構成公司戰略目標的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現公司戰略目標的相關部分作為自身的主要職責；如果KPI與公司戰略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰略目標的實現產生分歧。

KPI來自於對公司戰略目標的分解，其第二層含義在於，KPI是對公司戰略目標的進一步細化和發展。公司戰略目標是長期的、指導性的、概括性的，而各職位的關鍵績效指標內容豐富，針對職位而設置，著眼於考核當年的工作績效、具有可衡量性。因此，關鍵績效指標是對真正驅動公司戰略目標實現的具體因素的發掘，是公司戰略對每個職位工作績效要求的具體體現。

最後一層含義在於，關鍵績效指標隨公司戰略目標的發展演變而調整。當公司戰略側重點轉移時，關鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰略新的內容。

關鍵績效指標是對績效構成中可控部分的衡量

企業經營活動的效果是內因外因綜合作用的結果，這其中內因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關鍵績效指標所衡量的部分。關鍵績效指標應盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發能力的標准，而銷售量是市場總規模與市場份額相乘的結果，其中市場總規模則是不可控變數。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現了職位績效的核心內容，更適於作為關鍵績效指標。

KPI是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映

關鍵行為指標（KBI）是考察各部門及各級員工在一定時間、一定空間和一定職責范圍內關鍵工作行為履行狀況的量化指標，是對各部門和各級員工工作行為管理的集中體現。

部門KBI得分不僅取決於所屬全體員工KBI得分的簡單疊加，也取決於部門本身的組織結構和管理模式。科學、合理的組織結構和管理模式有助於所屬全體員工KBI得分相同的情況下部門KBI成績的大幅度提升。

KBI是企業績效管理的新思路，它使企業的行為管理和文化管理真正步入量化和標准化管理的時代，使績效管理的作用更加彰顯、功能更加完備。隨著中國企業績效管理實踐的不斷深入和績效管理總體水平的不斷提升，KBI管理必將展現出越來越廣闊的實際應用前景！KBI及其標準的選擇制訂需要遵循SMART原則，即各部門與各級員工的KBI及其標准必須是具體的（Specific）、可測量的（Measurable）、可達到的（Attainable）、現實的（Realistic）、有時間要求的（Time-based），以便於KBI管理工作能夠在方向明確、基礎穩固的前提下高效、有序地開展。

關鍵行為指標的具體標准可分為頻率標准（即行為表現發生的頻率）、類別標准（即行為表現所屬的類別）、次序標准（即行為表現在整體中所處的次序）、差距標准（即行為表現與標桿的差距）、比率標准（即行為表現與標桿的比率）等五種形式。

例如：「屬員管理投訴次數（季度）」就是一個符合SMART要求的KBI，「不超過兩次」就是該指標的具體標准（頻率標准）。該指標及其標准可以在生產企業考評一位車間主任的管理行為是否達標等場合發揮作用。對該KBI的有效管理需要對「管理投訴」的內涵進行准確界定（該工作被稱為指標含義說明）。為正常推進KBI的管理工作，有時還要專門制訂一些配套管理規定。

5. 績效考核很重要，員工績效考核的方法技巧都有哪些

設立一個績效考核制度，實事求是，特殊情況酌情考慮，堅持下去，所有人都需要參與進來，通過這樣的方式就可以讓績效考核實行下去。

6. 一般如何有效的進行KPI管理

一、 通過調查分析，思考清楚以下6個問題。
1、你的單位是否存在干好乾壞、干多干少、干與不幹一個樣？
2、你的員工是否曾經抱怨上級沒有給他一個公正的評價而影響了他的發展？
3、你的領導有沒有真正意識到員工激勵的重要性？措施是否得力？是否行之有效？
4、你的員工還有哪些潛力沒有被挖掘出來？你有什麼措施？
5、你的員工還有哪些欠缺，急需培訓和指導？
6、績效管理的軟環境怎麼樣？
二、做好績效管理前期的宣傳工作。
1、廣泛宣傳績效管理的意義、作用和方法 。
使管理者與員工明白，績效管理不是發給學生的考卷，它首先是一種管理思想，要上升到績效文化的高度來認識它，它所包含的各種評估方法和配套的措施又是很好的管理工具，能幫助管理者提高工作績效和管理能力，最終受益的是公司和員工。公司要實施績效管理就要有魄力和決心，廣泛宣傳，使之深入人心，使管理者與員工由被動轉為主動，由要我做轉為我要做，這樣，績效管理的實施才真正有了廣泛的群眾基礎，才能深入開展，才能不流於形式。
2、加強對管理者的績效文化的培訓教育。
給管理者訂立績效方面學習的目標和任務，讓管理者真正掌握，形成一個管理者學績效、懂績效，自覺使用績效管理工具，企業上下積極倡導績效文化的氛圍。在公司高層管理者的帶領下，出去參加專業培訓班、研討會，聘請咨詢公司和管理專家進來講課，並進行項目的可行性調研。
3、把績效管理的注意力從具體的評估方法轉移到文化的層面上來，真正在企業里構建績效文化的氛圍。
4、在公司成立績效管理項目領導小組，「一把手」掛帥，各部門經理都是領導小組成員，真正把績效管理作為一個提升企業整體管理水平的大項目來做。 實行「一把手」和各部門經理責任制，分工明確，角色清楚，按照項目管理的要求，訂立長期目標和近期工作計劃，並將績效項目推進工作當作管理者的績效評估指標之一，認真扎實地實施。
三、 設計科學合理的績效管理體系
績效管理的總流程分為五個階段：准備階段、實施階段、考評階段、總結階段和應用開發階段。
1、准備階段
1）明確績效管理涉及的五類人：考評者、本人、同事、下級和企業外部人員。
2）績效考評方法的選擇，應考慮的三個重要因素：管理成本、工作實用性和工作適用性。設計考評方法時的基本原則：成果產出可以有效進行測量的工作，採用結果導向的考評方法；考評者有機會、有時間觀察下屬需要考評的行為時，採用行為導向的考評方法；上述情況都存在，應採用兩類或其中一類；上述情況都不存在，可以考慮採用品質特徵導向法。
3）確定各類人員的績效考評要素和標准體系。
4）對績效管理運行程序的要求：考評時間的確定和程序的確定。
2、實施階段
1）收集信息與資料積累。
2）收集要求：以文字的形式證明；盡可能對行為過程、行為的環境和行為的結果做出說明；匯集並整理原始記錄；做好原始記錄的保密工作。
3）績效溝通與管理目的：讓員工了解目標、明確計劃、加強監督、及時指導。
3、考評階段
1）提高績效考評的准確性。六個偏差原因：標准缺乏客觀性和准確性；考評者不能堅持原則；觀察不全面，記憶力不好；程序不合理、不完善；政治性考慮；資料數據不準確。
2）包裝績效考評的公正性。人力資源部應確立兩個系統；員工績效評審系統（監督、對策、復查和仲裁）；員工的、申訴系統（發表意見、約束和減少矛盾）。
3）考評結果反饋。反饋的目的是提高績效，為了有效進行考評結果的反饋，應開展與員工的面談。

7. 如何選擇合適的績效考核方法

一、 各層級人員考核不同。 一般中層管理以上， 都是半年一個周期進行考核， 採取的形式是360 度考核方法， 上級/下級/涉及各部門同級進行綜合評分， 並最後匯總， 由老闆進行面談。 每考核一個周期就會有相應的獎金發出， 每次 3000——10000 不等。 一般性人同（除基層生產人員） ， 文職類含高級文員以上、 生產類組長以上， 每月考核一次(同每月的部門 KPI 掛鉤） ， 年終取平均分來考核， 獎金根據職等不同有所不同。 技術性人才的考核就是難點（特別是一些生產線上的關鍵人員， 比如： 機長類） ， 我們參照顧問意見， 與各個部門主管溝通近十次後， 最終才完成這些人員的考核， 生產線上的人員考核一定會與生產達成相關， 最終我們是以開機率為主要衡量指標建立了一套評分標准， 涉及到開機率、產量、質量、紀律等各方面。 二、 部門考核。 自定出了各部門的主要 KPI 後， 每月都會由內審部統計各部門 KPI， 並在每月會議上進行報告， 而各部門的獎金與負責人的獎金將直接與 KPI 的達成情況掛鉤， 部門各成員將根據自己與部門 KPI 的掛鉤程度與責任程度掛鉤。 三、 指標量化。 不同部門的考核標准不一， 標準的制定往往是績效考核中最難的部分， 很多東西必須量化的才能體現出來。 所以盡量量化指標是非常重要的。 不同量化的需要充分了解工作內容， 盡量用量化詞語來表示。 四、 實時變化。 指標是死的， 人是活的， 就像前面的題目一樣， 企業在不同的時期績效考核會有所不同。 生產類企業更是， 每年都會有一個淡、 旺季， 在不同的季節標准往往或有點浮動。 比如： 公司的離職率除了與人事部掛鉤外， 也是各個部門掛鉤， 在淡季與春節前後公司離職率普遍上升， 這個時候在月度會議上報告時， 超出指標是可以原諒的。 同時， 根據公司的經營策略與生產情況， 有時即便在部門人員與編制有較大差距的時候， 公司也不一定需要人事部按部門編制或部門要求來招人， 因為招人的成本畢竟比較高， 公司或人事部還是可以通過 其它手段來滿足生產所需， 而在這種情況下， 由生產的原因與上層策略的原因，而導致招聘達成率的降低也是正常的。 可能許多同行還是喜歡看看別人的具體考核方案， 其實不同的企業與行業是存在較大差別的， 再加大老闆的側重點不同，會導致許多企業的同一部門考核指標與權重都有所不同， 只能是借鑒。 暫想到這些， 准備上班了。 在不同發展階段、 不同的行業、 不同性質下的企業， 績效考核的方法是各不相同的。即使是同行業、 同性質下的不同企業， 績效考核的方法也是多種多樣的。

8. 如何正確選擇績效考核方法

目前比較常見的績效考核方法主要包括以下幾種：
1、序列比較法
序列比較法是對按員工工作業績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，如銷售類指標可以設立銷售額模塊，但是不確定要達到的工作標准。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在後。最後，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。
2、關鍵事件法
部門主管在日常管理工作中，注意記錄影響績效的關鍵事件，並據此評價員工的工作績效的一種方法。
3、強制分布法
強制分布法是指根據被考核者的工作業績，將被考核者按一定的比例強制分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。這種方法根據統計學正態分布原理進行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處於中間者居多。
4、目標管理法
目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最後根據被考核人完成目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標准達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標准來進行考核。
5、KPI關鍵績效指標法
KPI關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特徵的分析，據此確定反映企業、部門和員工一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，並以此為基礎進行績效考核
6、平衡記分卡
平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務流程、員工學習和成長四個角度進行評價，並根據戰略要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。
7、360°考核法
360°考核法又稱全視角考核法，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。
除了以上介紹的常用的方法外，還有諸如基於勝任素質模型的考核法、基於經濟增加值（EVA）的考核法、平衡計分卡（BCS）考核法等，這些考核方法要求過高，形式豪華，目前大多數企業還不具備推行的條件，故在此不作過多論述。

9. 績效考核方法常用的方法主要有kpi平衡計分法okr360度論述一下四種方式的區別

摘要 您好，