流程管理常用的技术方法

Ⅰ 流程管理的流程管理内容

企业流程管理主要是对企业内部改革，流程管理的三种不同层次流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。例如预测流程 中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。
流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流 程、实施流程，确定责任人并定期评估。在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程 到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。 流程管理的核心是流程，流程是任何企业运作的基础，企业所有的业务都是需要流程来驱动，就像人体的血脉流程把相关的信息数据根据一定的条件从一个人（部门）输送到其他人员（部门）得到相应的结果以后再返回到相关的人（或部门）。一个企业从不同的部门，不同的客户，不同的人员和不同的供应商都是靠流程来进行协同运作，流程在流转过程可能会带着相应的数据：文档/产品/财务数据/项目/任务/人员/客户等信息进行流转，如果流转不畅一定会导致这个企业运作不畅。
战略：战略决定流程管理，流程需要支持战略的实现，战略举措要落实到对应的流程上去。不但要找出实现战略举措的流程，同时还要对其进行有机整合和管理。战略地图也好，价值链也好，最终必须与流程体系对接。
流程：流程管理本身要从顶层流程架构开始，形成端到端层级化的流程体系。定义和设计流程管理生命周期的方法和标准，设计端到端的流程绩效指标（PPI）。建立中央流程库是实现以流程为中心思想的重要特征。
人员：流程管理是一项专业性很强的工作。要实现组织以流程为中心的思考，首先实现流程管理推动者培训和公司内部流程管理人才队伍培养和发展。流程学习社区的建设和流程管理知识交流机制建设都是重要的体现。进行流程管理的相关认证则会更好推动在领导者、管理者和普通员工中普及以流程为中心的思考方式，进而带来组织的变革。
工具：IT及非IT管理工具应用对流程思想的普通和实现都具有举足轻重的作用。建立一个企业级的流程管理平台，并将流程与企业的战略目标相结合，进而与IT系统进行有效关联，可有效实现组织的流程思维。
子流程：根据行业的不同，基于价值链梳理企业的流程框架，进行阶段性流程定义，然后分层级进行梳理的梳理。强制化流程的执行，子流程未执行完毕，上级流程不能启动。
流程嵌套：通俗的讲就是流程之间的关联查看与前后置关系。该流程体系运行是以流程制度为基础进行建设与执行。 流程管理的原则是什么？流程是因客户而存在的，流程管理的真正目的是为客户提供更好更快的服务。我们经常讲流程的起点是客户，终点也是客户。但在实际工作中，由于部门的藩篱我们明显忽略了客户，甚至不知道客户是谁。从为客户服务出发，在流程管理的原则如下：
1.树立以客户为中心的理念
2.明确流程的客户是谁、流程的目的是什么
3.在突发和例外的情况下，从客户的角度明确判断事情的原则
4.关注结果，基于流程的产出制定绩效指标
5.使流程中的每个人具有共同目标，对客户和结果达成共识 1.通过精细化管理提高受控程度 ；
2.通过流程的优化提高工作效率；
3.通过制度或规范使隐性知识显性化；
4.通过流程化管理提高资源合理配置程度；
5.快速实现管理复制。 企业的流程按其功能可以区分为业务流程与管理流程两大类别：
1、业务流程是指以面向顾客直接产生价值增值的流程；
2、管理流程是指为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化和提高经营效益的目的的流程。
企业内的一切流程都应以企业目标为根本依据，尤其是管理流程：
对外，面向客户，提高业务流程的效率；
对内，面向企业目标，提高管理流程的效率，平衡企业各方资源（生产线平衡），控制总体效率的平衡，实现企业总体绩效。 一、流程梳理（以客户方内部团队，如部门经理为主）
1、组织流程调研
2、确定流程梳理范围
3、流程描述
1）明确流程的目标及关键成功因素
2）画出流程图
3）描述各环节规范
4、流程收集成册，作为日常工作的指导依据
二、流程优化（以顾问团队为主，内部团队确认）
1.前提：实现流程描述
2.利用流程管理工具流程优化
3.优化后流程收集成册，作为日常工作的指导依据。
三、流程再造（以双方团队合作为前提，公司级领导确认）
1.组织流程调研
2.确定再造的流程范围
3.确立标杆
4.新流程设计
5.流程管理方法与工具 一、寻找入手点工具：学习五角星
公司从不同的来源了解需要改进的领域：客户、供应商、员工、咨询顾问以及标杆瞄准，是最佳实践的过程。
1、客户是企业需要了解信息的重要来源。最重要的客户往往是改进领域的最好入手之处，当然有必要包括非常有创造性的客户和世界级运营水平的客户。有时候，那些特别挑剔的客户提出的观点可能正是全新设计法应该考虑的目标。
2、供应商也能为企业提供类似的帮助，而且这种帮助并不只局限于流程的下端。优秀的供应商的兴趣会延伸到整个供应系统。
3、企业的员工对流程有深入的了解，也是改进流程思路的重要来源。
4、咨询顾问能够提出有用的“外部观察者”看法，起到推动BPR项目的作用。
5、标杆学习。企业通过标杆瞄准学习榜样来寻求知识和启发。
二、流程选择工具：80/20原则流程选择就是确定流程梳理、优化和再造目标。流程选择遵循“犹太法则”（80/20原则）。
首先关注那些“关键流程”，它们的数目可能只占全部数量的20%，却对整个组织的绩效发挥着80%的决定性作用。因此不是在“流程管理”途中的每一个站台都做停留，在“流程管理”的一路上，选择在关注的地方停车。
三、流程选择工具：绩效表现—重要性矩阵流程或流程的结果在矩阵上的位置代表其重要程度以及组织对它们运行的好坏程度，重要性程度与运行绩效程度分别从低到高，结合比较一下客户反馈数据和企业内部数据常常会得到意想不到的结果。如果两方面都按照1分～5分评价，就可将项目分成四个类型，其中重要程度高、绩效程度低的就是最需要改进的领域。
四、流程选择工具：流程排序可选择流程排序方法挑选关键流程。
1）把每个相关流程以三个指标评量：影响(Impact)、规模(Size)、范围(Scope)；其中“影响”指流程再造后对企业未来营运目标的可能贡献，“规模”指再造时会消耗的企业资源多寡，“范围”指再造时会影响到的成本、人事及风险。
2）“影响”可使用十等级来评估效益；“规模”用全职人力工时(FTE)及需花费的预估经费来衡量；“范围”可以使用时间、成本、风险、人事复杂度来评估，可用三到五等级来评估即可。
3）列成二维表格后，由再造小组成员讨论决定进行再造的流程优先级。
4）成本及风险、时间等评估不需使用精确数据，只需在各种因素的取舍上达成共识即可。
五、流程优化或再造目标选择工具：标杆瞄准法标杆瞄准法可用在设立改革的目标和远景、确定流程再造的基准等方面。在许多行业都有一些成功的企业，这些企业的做法可以为行业中的其他企业所效仿，因此，也可以将这些企业的一些具体的指标作为其他企业的标杆。
六、流程描述工具描述组织实体（岗位）间的活动以及各个实体之间的各种互动关系。可借助各种流程描述软件实现，比如Aris、Visio、Smartdraw等等。
七、流程问题分析工具：鱼骨图分析法借助鱼骨图，从六个方面来寻找流程问题出现的原因。这六个方面是5M1E：Management,Man,Method,Material,Machine,Environment。
最终找出主要原因（流程瓶颈），以它为问题特性，重复上述步骤，直至原因非常明确，形成解决方案的依据基础。
八、流程问题思考工具：5W3H分析法九、流程优化工具：ECRS技巧ECRS技巧是指Elimination（取消）、Combination（合并）、Rearrangement（重排）和Simplification（简化）四种技巧，是指在现有工作方法基础上，通过“取消-合并-重排-简化”四项技术形成对现有组织、工作流程、操作规程以及工作方法等方面的持续改进。
1、Elimination取消，对任何工作首先要问：为什么要干？能否不干？
1）取消所有无附加价值的组织、工作流程、操作或动作；
2）减少工作中的不规则性，比如确定工件、工具的固定存放地，形成习惯性机械动作；
2、Combination合并，如果不能取消，则考虑是否能与其它组织、工作流程、操作、动作以及实现工具、使用资源等合并。
3、Rearrangement重排：根据需要对工作的顺序进行重新科学排列。
4、Simplification简化：指组织结构、工作流程、操作和动作的简化。
十、流程的σ测试许多人听到6σ质量方法论，便想立即计算他们自己的流程σ，以判断他们距离6σ有多远。对他们的第一反应有两个：第一，你是否需要经常测试你的流程能力？第二，你对自己的绩效是否满意？如果两个问题的答案都是肯定的，计算一下过程σ可能是非常有趣但未必必要。

Ⅱ 过程管理的过程方法

过程方法”中指出：系统地识别和管理组织所应用的过程，特别是这些过程之间的相互作用，称为“过程方法”。为使组织有效运行，组织应当采用过程方法识别和管理众多相互关联和相互作用的过程，对过程和过程之间的联系、组合和相互作用进行连续的控制和持续的改进，以增强顾客满意和过程的增值效应。
ISO9000:2000族标准还提出了以过程为基础的质量管理体系（如图2所示）。实施ISO9000族标准是一个有效地进行过程管理的基础方法。其中ISO9001:2000是一个最基础的标准，关注顾客满意；而ISO9004:2000是一个趋向卓越绩效模式的标准，关注组织的绩效改进和使顾客与其它相关方满意。在卓越绩效评价准则的各类目中，过程管理是一个与ISO9000族标准相关程度最高的类目。但需要指出的是，ISO9001中的过程管理仅仅旨在使顾客满意，而卓越绩效评价准则中的过程管理旨在所有关键利益相关方的综合满意，它是落实战略目标和战略规划，实施持续改进和创新以提升组织的整体绩效，为利益相关方创造平衡的价值，进而履行组织使命和实现组织愿景的途径和载体，它对卓越的追求，对效果、效率以及应对动态竞争环境变化的敏捷性的追求，都要高于ISO9000族标准的要求。
过程管理PDCA循环
过程管理是指：使用一组实践方法、技术和工具来策划、控制和改进过程的效果、效率和适应性，包括过程策划、过程实施、过程监测（检查）和过程改进（处置）四个部分，即PDCA循环四阶段。PDCA(plan-do-check-act)循环又称为戴明循环，是质量管理大师戴明在休哈特统计过程控制思想基础上提出的。
1 过程策划（P）
· 从过程类别出发，识别组织的价值创造过程和支持过程，从中确定主要价值创造过程和关键支持过程，并明确过程输出的对象，即过程的顾客和其他相关方。
· 确定过程顾客和其他相关方的要求，建立可测量的过程绩效目标（即过程质量要求）。
· 基于过程要求，融合新技术和所获得的信息，进行过程设计或重新设计。
2 过程实施（D）
· 使过程人员熟悉过程设计，并严格遵循设计要求实施之。
· 根据内外部环境、因素的变化和来自顾客、供方等的信息，在过程设计的柔性范围内对过程进行及时调整。
· 根据过程监测所得到的信息，对过程进行控制，例如：应用SPC（统计过程控制）控制过程输出（产品）的关键特性，使过程稳定受控并具有足够的过程能力。
· 根据过程改进的成果，实施改进后的过程。
3 过程监测（C）
· 过程监测包括过程实施中和实施后的监测，旨在检查过程实施是否遵循过程设计，达成过程绩效目标。
· 过程监测可包括：产品设计过程中的评审、验证和确认，生产过程中的过程检验和试验，过程质量审核，为实施SPC和质量改进而进行的过程因素、过程输出抽样测量，等等。
4 过程改进（A）
过程改进分为两大类：“突破性改进”是对现有过程的重大变更或用全新的过程来取代现有过程（即创新）；而“渐进性改进”是对现有过程进行的持续性改进，是集腋成裘式的改进。

Ⅲ 六西格玛设计：如何应用高级流程图SIPOC

六西格玛设计：如何应用高级流程图SIPOC？
SIPOC叫高级流程图，即SIPOC模型，是一代质量大师戴明提出来的组织系统模型，是一门最有用而且最常用的，用于流程管理和改进的技术。是过程管理和改进的常用技术，作为识别核心过程的首选方法。是六西格玛流程设计的方法。
SIPOC其中每个字母各代表：SSupplier)即供应商，IInput)即输入，PProcess）即过程，OOutput)即输出，CCustomer)即顾客。戴明认为任何一个组织都是一个由供应者、输入、流程、输出、还有客户这样相互关联、互动的5个部分组成的系统。

Ⅳ 流程管理的五个步骤

流程管理的五个步骤

流程管理的五个步骤，对于每一位管理者来说，都是需要对于工作的流程管理进行一个把控和划分，这样才能够更好的提高员工们的工作效率，下面介绍流程管理的五个步骤。

流程管理的五个步骤1

第一步，信息收集，只有在充分认识企业已有的流程，了解企业现状，发现存在的问题，才能为今后的工作打下基础

第二步，识别、描述和设计，识别企业现有的流程，发现问题并设计新的流程，改进企业的效率

第三步，关键流程的选择，在设计出多个流程，需要选择一个关键流程，让企业执行这个关键流程

第四步，选择需改进流程，在找出企业流程过程中，不是所有的流程都有问题，需要找出有问题的流程

第五步，确定改进的关键点，当找到关键流程中的问题，然后对这些流程问题进行诊断

流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法，常见商业管理教育如EMBA、MBA等均对“流程管理”有所介绍，有时也被称为BPM业务流程管理。

它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。

流程管理面向的需求

1、简化优化合同审批流程，能根据合同种类和金额自动判断审批权级及审批节点控制；

2、实现主要电子合同审批流程，包括物料采购类、服务类、资产类、KA经销类、促销类共计19大类合同管理；

3、与原有SAP系统数据做交互，弥补SAP无法实现流程管理的不足，将业务流和数据流实现闭环管理。

显然，这些需求用OA系统中的流程管理来解决是小菜一碟，而成本上，恐怕只有BPM的30%左右吧。

可以预见，OA系统将越来越多的集成专业的BPM功能，OA系统本身就是一个非常适合用于进行BPM管理的平台，未来二者的结合将大有可为，但OA将作为平台，BPM将作为工具。

流程管理的五个步骤2

1、信息收集

只有收集到准确和详细的信息，流程优化和设计的实施者才能够充分认识企业原有流程，了解原有流程的现状，发现原有流程中存在的问题，从而为今后工作的展开奠定良好的基础。所以，企业在识别原有流程时，首先要收集大量的关于原有流程的信息。

其实很多流程管理系统（软件）都会有“展示页面”这一项，就是为了方便收集信息用的。它可以将以往的原有流程信息都展示出来。

2、识别、描述、设计

企业在进行流程改进与设计前首先要识别企业中现有的流程，并且以一定的方式显性化，以发现流程中存在的问题，进而设计新的流程或改进原有流程，以达到大幅度提高企业效率的目的。

3、关键流程的选择

通常情况下，一个企业内的流程有成百上千，这些流程大致可分为两种类型：一类是围绕职能线形组织运转的子流程，从单个部门内进行投入，并在这个部门形成产出；一类是跨职能流程，这类流程横跨多个职能部门，没有一个人对整个流程负全责。我们所要选择的关键流程应当是第二类跨职能流程。

4、选择需改进的.关键流程

每家企业都有很多关键流程，但并不是所有关键流程都存在问题，企业应当优先选择存在重大问题的关键流程进行改进。毕竟，企业的资源是有限的，我们应该有效利用资源。

5、确定改进关键点

确定了需要改进的关键流程后，就需要对这些流程进行诊断。每个流程都是由一系列活动环节组成的，但并不是每一个环节都需要改进。因此，需要找出这些流程中导致绩效低下的关键点，然后分析造成问题的原因，从而开始流程的再设计。

社会高速发展，实现流程管理，是摆在企业面前一个刻不容缓、亟需解决的问题，也是企业彻底改善以往传统管理模式，使企业内部管控跃上新台阶的必经之路。信息化时代已经来临，唯有与时俱进才能快速适应内外变化。数夫软件是国内家具ERP软件、MES系统、CRM系统、SCM系统的龙头企业，它是助推家具行业信息化、智能化转型升级的引擎。

流程管理的五个步骤3

1、识别流程管理环境

主要包括：

公司战略、管理文化、宏观环境、政策监管、市场环境、行业环境、业务结构、组织结构、岗位配置、规章制度、表单报表、信息化程度、团队成熟度、技术进步、市场驱动、替代、供应商、竞争对手、客户需求……

公司战略等内部环境因素可以采用标准化的方法去衡量和测评；市场政策等外部环境因素则需要企业拥有足够的能力去应对和调整才能更好地发展下去。

2、明确流程管理的目标

你的流程管理是为了什么服务的？他是否按照企业真正的需求去流转了？服务对象是否有区分？是否拥有风险管理和应对的能力？……

3、确立服务客户的理念

对于外部客户，服务是否真正触达需求点？对于内部客户，是否提供了有效的服务？

4、搭建流程管理框架

这是流程管理体系的顶层设计步骤。一个涵盖全流程的流程架构包含战略发展类流程（主要服务于公司董事会和社会）、核心业务类流程（主要服务市场和客户）、经营管理流程（主要服务于核心业务和经营层）三个方面。

5、描述各个流程实际运行状态

目前企业进行流程现状描述的方式主要有四种，模板式、资料式、访谈式、问卷式。利用合适的方式进行流程状态的调查，并进行总结和描述。

6、绘制流程图

流程图绘制的基本技巧如下所述：

弄清楚流程间的关系，从高层开始

保持重点，确定每个流程的开始节点和结束节点

为每一项活动标明负责的岗位和人员

确定关键输入和输出（表单、文件等文档）

采用标准的流程图符号

在过程中或在每一子流程的结束确认流程和技术改进机会

详细程度应达到足以识别无效率的活动

7、聚焦流程中的侧重点

应该把更多精力放到审视业务现状，改进管理措施，提高管理效率和实施效果上来。把短期内影响工作效率的环节有效提炼出来。

8、优化流程管理的手段和方法

可以采用信息化、表单化、成果化、规范化的方法优化流程管理。明确规范流程活动的目标、效果、人员规范等等，将流程信息表单化……通过诸多手段，可以改进流程运转的效率，优化流程，从而提高企业运转效率。

9、发布流程手册

通过发布流程手册，让新的流程真正在企业内部，从上到下，流通起来，人人参与，共同进步。

10、塑造流程文化

当手册发布之后，加以监督实行，渐渐地形成企业内部的文化，刻进企业员工的骨子里，才算实现流程的价值。当然，你要确保你的流程与时俱进。

Ⅳ 流程设计中有最基本的流程处理技巧有哪些

佐佳管理咨询公司分析共有七种 1、纵向压缩：主要是尽量减少部门内部的活动承接，而转由许多活动由同一个人去完成，进而提高内部完成的效率，同样也可以提高流程运行的质量。
2、横向集成：也即是减少部门之间的交接和直接协调活动，依据流程达到的绩效来划分流程活动的归属，即达到的绩效对哪个部门或岗位有最大的影响，则这些流程活动就应该归属于哪个部门或岗位，这样一来，也方便企业的绩效责任考核，也可以提高流程界限的划分依据。
3、并行工程：也即改变活动前后承接的观念，而转向许多活动同时开始操作，就如同电路中的并联，以并联为主，结合串联来提高耦合的效率。所以，并行工程理论出现，对流程改进也提供了很好的理论基础。这样一来，流程的效率就大大改进了。
4、单点接触顾客：也即体现“一对一”的管理原则，面对流程客户的时候，最好是一个部门或一个岗位，而不是许多部门或岗位同时去面对同一个流程客户，这样可以提高客户接受产品、服务、信息的唯一性。
5、过程多样化：流程只是界定了一种工作方法，但在操作细节上很难标准化，所以在流程运行过程中，很多过程活动还需要尽量罗列和说明清楚，以便操作者能够不脱离流程要求。也即尽力考虑更多的操作环节，即使用不上，或者某些活动没太多的要求，但也可以尽力达到了流程的标准化程度。
6、减少控制环节：很多的流程都体现了活动的决策环节，从而降低了流程的运行效率，因为决策或拍板需要其他人做出。这一方向只适用于企业管理水平比较成熟的企业，对于从“创业期”向“发展期”转型的企业来说，更要增加控制环节，而不是减少控制环节。但是，要加强控制的标准化，以及提高控制的效率。
7、IT技术的应用：主要通过引进先进操作系统来规范企业的业务和管理活动，或者是通过IT技术的开发达到优化企业业务和管理活动，以提高企业正常的运转效率。在这里我们特别强调IT技术与流程管理的对接，目前大部分中国企业在ERP系统引进上照搬别人东西，忽视了自身流程的特点，从而导致了EPR引进的失败。

Ⅵ 流程管理的本质是什么

流程管理或业务流程管理（BPM）是组织学科，它提供工具和资源来分析，定义，优化，监视和控制业务流程，以及测量和驱动相互依赖的业务流程的改进性能。

流程管理应该包含以下内容：
1.流程管理不只是软件
流程管理是人员，策略和技术的结合。尽管开发了Integrify之类的软件有助于简化工作流程和流程并使其自动化，但是仅靠软件是不够的。同样，虽然BPM通常作为自上而下的组织级学科来管理，但是管理扩展组织过程的许多原则也可以应用于各个部门或业务领域。

3.业务分析师（BA）的角色
任何流程管理框架的目标都是在确保更好地利用现有资源的同时提供改进的结果。流程分析师熟练地通过进行访谈，分析数据和使用流程建模工具来对未来的状态业务流程进行建模。然后，在使用工作流管理工具来自动化流程中需要执行的任务（人或机器）时，将使用这些模型

3.关键流程管理能力
分析
业务分析师审查当前的工作流程，采访参与者，并与管理层讨论期望的结果。目的是要了解事情的完成方式以及结果是否符合业务期望。例如，“当前处理客户商品退货的方法是什么？对收入和利润有什么影响？”
定义
流程定义是一项重要的工作，涉及范围界定，优先级划分和映射业务流程。一些工作将简单地开始定义未来的期望状态，而其他工作将根据情况首先映射当前状态过程。
监控方式
需要建立关键绩效指标（通常在流程定义阶段），以便可以根据指标跟踪指标。这可以通过报告或仪表板完成，并且可以专注于宏观或微观指标（整个流程与流程段）。
优化
借助有效的跟踪，组织可以有效地将操作引导到优化或敏捷的流程改进。这意味着确定流程瓶颈，资源问题等，并找到定期改进流程的方法。业务流程优化（BPO）是流程的重新设计，以提高效率，并增强单个流程与综合策略和目标的一致性。BPM计划可能包括BPO的努力，但它也提供了一个强大的框架来推动组织度过由监管政策，采用新技术，重组，增长或市场动态所引起的重大变化。

当前流程管理基本上实现线上管理，告别纸质化流程人传人模式，线上流程管理不仅仅是实现无纸化办公，更是为了流程可实现尽可能的协同，提升流程办事效率
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Ⅶ 华为的流程管理系统（附关键流程图）

任正非先生一直强调客户、流程与绩效是企业管理中最重要的三件事。事实上，华为导入咨询公司的一个重点就是“ 流程管理 ”。在过去的近20年中，华为通过以业务为导向的流程管理体系，大大提升了整体运营效率，取得了举世瞩目的成绩！

华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。

首先，大家要明白流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。人体本身就是一个非常完美无瑕的流程，无论哪一个环节出现问题，人体都会感觉不适，影响大家的日常生活。

流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。从本质上来说，流程是组织创造的机制。从本质上来说，流程是组织创造的机制。

华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，通过流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。

1. 流程管理核心：流程要反映业务

华为的流程管理，借鉴了业界领先的实践，总结自身流程运作管理后，整理出一套全球流程管理的规则和制度。

流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质，业务中的各关键及其管理不要在流程体系外循环，基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是一个运营系统，是一个业务操作系统。

流程管理是按业务流程标准，以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道工序为用户，确保流程运作的优质高效。

建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。

顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平。

华为的流程管理要求不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，因时而变，因事而变，对原有业务流程体系进行简化和完善。

2. 流程管理的内容

流程分类：

华为把流程管理分为运营流程（包括战略管理、集成产品开发、客户关系管理、集成供应链）和管理支持流程（各职能部门的流程）。

运营流程是公司管理主线，是为客户创造价值的流程，也是公司存在的基础，管理支持流程为运营流程的高效执行提供服务和支持。

流程层次：

流程的层次和管理层次相关，不同的流程层次对应了不同的管理层次的工作，以及主流程用于中高层的业务决策和端到端跨职能部门的业务管理，二级子流程用于智能领域管理，确保职能域的交付能满足主流程的需要，操作级流程用于指导基层活动。

流程架构：

流程架构师描述公司的流程分类及层次的全视图。

0层架构：从价值链的角度对流程的分类，对0层架构中的流程进行逐层分解就形成了个流程的分层架构；

1层架构：此层中的流程是主流程（跨职能部门端对端的业务流程）；

2层架构：此层中的流程是自流程（职能部门内的业务流程）；

3层架构：职能内部的分解。

流程管理体系四个阶段：

包括流程规划、流程建设、流程执行、流程运营，四个阶段形成一个闭环。

流程规划：解决了流程的what to do和how to do的问题，主要工作有需求管理、版本管理、流程规划；

流程建设：它是流程过程资产管理，涉及流程需求分析、流程方案设计、流程文件开发、流程集成验证、流程试点确认。

流程推行：它是解决流程文件管理的工作，涉及业务适配、组织适配、推行与赋能的工作。

流程运营：它是应对流程分层授权与管理机制，包含一些成熟度评估、流程绩效管理、过程保证、CT/SACA的工作。

3. 流程覆盖全业务

华为业务流程覆盖全业务，分为三大类：执行类、使能类、支撑类。

执行类：

执行类流程，客户价值创造流程，端到端的定义为完成对客户的价值交付所需的业务活动（what to do），并向其他流程提出需求。

使能类：

使能类流程响应执行类流程的需要，用以支持执行类流程的价值实现。

支撑类：

支撑类流程是公司基础性的一些流程，为使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在。

华为业务流程颇有深度，涉及了从细化到可执行，从上到下分为：

level 1 流程分类；

level 2流程组；

level 3流程；

level 4子流程；

level 5活动；

level 6任务。

level 1 流程分类和level 2流程组用于流程管理，回答why to do的问题，支撑公司战略和业务目标实现，体现公司业务模式并覆盖公司全部的业务。

level 3流程和level 4子流程则是用于落实方针政策和管控要求，回答what to do的问题，聚焦战略执行，体现创造客户价值的主要业务流以及为实现主业务流高效和低成本运作，所需要的支撑业务。

level 5活动和level 6任务用于将流程落实到人，使之可执行，回答how to do问题，完成流程目标所需要的具体活动及任务，体现业务的多样化和灵活性。

4. 华为以业务为核心的三大流程

华为内部一直提倡流程化的企业管理方式，用流程把重复的、简单的、大量的工作模版化，建立对应的三个系统，即IPD（产品集成开发）、LTC（收款）、ITR（售后），同时用流程IT的方式进行固化，从接受客户需求，到交付给客户满足要求产品的，端到端跨职能部门的集成管理流程。

1）华为的IPD系统：

华为于1998年开始实施IPD系统，打破了华为以部门为管理结构的模式，转向以业务流程和生产线为核心的管理模式。

华为的IPD主要由固化的结构化研发流程和支持流程实施的跨部门团队组成。

以前华为的产品开发完全是研发部门的事情，技术方向由关键人物来选择。在IPD模式下，各部门都要有人参与到规划和实施的过程里，组成跨部门的团队——IPMT与PDT（IPT）。

跨部门的团队基本上要在产品开发之前做出相关联的规划，并且在产品开发的过程中相互协调，以保证这个产品从始至终都是技术领先、成本合理并且符合市场需求。

IPD分为需求管理、战略规划、产品规划、技术规划、技术开发和产品开发六大模块。

需求管理关注客户需求及实现过程监控，需求管理流程包含：收集、分析、分发、实现、验证等五个阶段。

战略规划制定公司的中长期产品开发战略和方向；产品规划制定公司的产品开发规划和产品版本路标。

技术规划制定公司的关键核心零部件发展规划；技术管理流程包含：技术规划、预研、架构开发、技术与平台开发、部件重用及评价等五个阶段。

技术开发负责提前准备关键的核心技术、核心部件,建设跨产品的共享组件( CBB)库；

产品开发根据产品规划，依靠成熟的共享组件，快速、高质、高效的完成产品开发和上市。产品开发流程包含：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期等六个阶段。

2）华为的LTC系统：

而LTC（Lead To Cash）是从线索到汇款、端到端贯穿公司运作的主业务流，承载着公司最大的物流、资金流和人力投入，LTC是公司级面向客户的主业务流程之一。

LTC流程是从营销视角建立的“发现销售线索-培育线索-将线索转化为订单-管理订单执行/汇款”，端到端的流程。

LTC流程不是简单的流程优化，是从客户视角出发的业务流程重构，保证重构成功的核心要素包括以下三个方面：

1、深刻理解客户业务流程，并以此为基础匹配本业务单元（组织）的业务流程；

2、流程变革方法论正确，“铁三角”模型是保证流程变革成功的法宝；

3、组织架构和绩效考核指标根据重构后的业务流程做相应调整，为流程运作提供支持。

5. 如何借鉴

任正非要求：“员工参加管理，不断地优化从事工作的流程与工作质量……改革一切不合理的流程。”那么，如何改进才能调整不合理的环节，保证流程的合理，达到化繁为简的目的呢？这也是我们可以借鉴学习的。

衡量各环节安排的合理度。华为通过“何人、何处、何时”3个问题，来确认流程中各个环节的安排是否合理，一经发现不合理之处，立即推倒重来，以使各个环节保持最佳的顺序，保证工作环节的有序性。

何人：该环节由谁操作？操作技能是否娴熟？该环节是否为该员工最擅长的？是否存在岗位与员工能力不匹配的现象？如果让熟悉第一环节工作的员工从第二环节调回，可以节省多少时间？

何处：各环节的操作场所之间距离远近如何？是否便于工作交接？如果将某环节的操作场所加以调换，是否可以使工作交接时间更短？调整设备仪器的摆放位置后，操作者使用起来是否更方便、时间更短？

何时：从第一个环节开始至最后一个环节结束的时间，包括在各个环节之间的移动时间、加工时间及由于机器故障、部件无法得到等问题引起的延迟时间分别是多少？时间安排是否过于紧凑，使员工紧张、疲劳？或过于宽松，难以在交期前完成任务？

流程化管理能够帮助我们从复杂的、繁琐的工作中解放出来，减少了不必要的摩擦，为工作提供了便捷，你们使用的流程管理是怎样的？

6. 附件：华为流程管理

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Ⅷ 在早期的项目管理过程中我们常用的技术方法有哪些

1）专家判断
2）引导技术

Ⅸ 如何做好流程管理要遵循什么样的原则

以下是如何做好流程管理内容：

1、与相关流程过程中的部门进行沟通，要与书面形式确定；同意者签字，尽可能让所涉及到的相关部门确定，不同意当场确定，直到全部通过为止；

2、确定后，把文件下达到各个部门，要求部门进行针对性培训，加强部门以下人员的认知度；

3、试行确定日期，不断的督促、执行，不合理的先记录，试行后进行改进，要求要关人员无条件执行；

要遵循的原则：1.树立以客户为中心的理念

2.明确流程的客户是谁、流程的目的是什么

3.在突发和例外的情况下，从客户的角度明确判断事情的原则

4.关注结果，基于流程的产出制定绩效指标

5.使流程中的每个人具有共同目标，对客户和结果达成共识

关于流程管理能为企业带来的好处可以到蓝凌咨询一下，蓝凌是国内知名的大平台OA服务商和国内领先的知识管理解决方案提供商，是专业从事组织知识化咨询、软件研发、实施、技术服务的国家级高新技术企业。