事前绩效评估方法有哪些

① 发展战略的事前评估应该侧重对什么的评估

战略评估是指通过总结和分析各种因素的影响和反映企业战略管理的质量，以确定策略，以达到预期的目标的管理活动为对象的战略实施的过程和结果。在实际操作中，一般分为预评估，评估和事后评估的三个层次的战略评估。事前评估，战略分析和评价，这是一个评估的现状，其目的是为了找到最好的机会，对企业的环境问题的评估，即评估的战略选择，它是在战略实施的过程中，及时获取，及时治疗是一个动态的评估，事中控制，事后评价，即战略业绩评价，它是在最后的分析，评估和预测的战略目标完成实施的战略和战略目标的差异。是一个全面的评估。事后控制。具体做法是：
1。战略分析和评价。
战略分析评估是指使用SWOT分析。评估企业内外环境的状态，以便找到最好的机会。这样的评估也被称为现状分析与评价，一方面你要检查是否当前的企业战略可以为企业带来经济利益，如果没有效率是需要重新考虑的可行性这样的策略。另一方面，通过检查，以确定是否有新的机会，为企业在当前环境下的外部环境。最后，两方面的结果，企业继续执行原来的策略，或采取新的战略，以适应环保要求。战略分析和评估包括以下几个方面：企业当前的策略和业绩表现的分析，评估不同的战略方案;评估选项的商业利益;竞争力评估，产品，市场，技术，人才，制度竞争力评估。
2的战略选择进行评估。
战略选择评估是指实施前的战略策略的可行性分析。这里就涉及到评估模型。 SAM模型，定量战略规划模型（QSPM）Eletre“的方法（方法），战略规划评估模型（SPE）。他们是第一个到的环境因素进行分析，然后制订标准的最终计算结果的判断和评分。 SAM方法的数学方法，层次分析法，熵权系数法，主观概率和效用理论。这种方法是不同的战略方案的可行性研究。不同的战略方案面临的机遇和威胁使用数学方法的设置标准，由权重的数学方法，以计算机与威胁，风险和回报进行选择的最优策略。
3战略绩效评估。
战略绩效评估是一个综合性的措施实施的战略在实施过程中的财务指标和非财务指标的战略的结果。它本质上是一个战略性的控制手段，即通过的战略目标的实施策略分析，以确定偏差和采取措施纠正的结果比较。
平衡计分卡评价方法管理人员，观察企业的四个重要方面：顾客如何看待我们？ （客户角度），必须擅长什么？ （内部角度），我们是否可以继续完善和创造价值吗？ （学习与创新的角度），我们怎样满足股东？ （财务角度）。平衡计分卡解决传统的管理制度有严重缺陷。它是从三个不同的角度评价性能指标。传统财务指标的不足之处 - 三个角度，顾客，内部业务流程，学习和发展的补偿。它们使企业的进展进行监测自己的未来发展能力的提升和收购的无形资产收购的财务业绩的理解。平衡计分卡是不会被替换的财务指标，而是要补充。

② 绩效评价方法的评价法

图形等级量表法:最简单、运用最普遍的绩效评价技术.图形等级量表法列举了一些绩效特征要素(如质量、可靠性等),同时还分别为每一个绩效特征要素列举了取值范围(从不令人满意到优异).
工作绩效评价表
员工姓名
职位
部门
员工编号
绩效评价原因:年度例行 晋升 绩效不佳 工资 用期结束 其他
员工到现职时间
最后一次评价时间
正式评价日期时间
说明:请根据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价.请核查各代表员工绩效等级的小方框.如果绩效等级不合适,请以N/A字样标明.请按照尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数,并将其填写在相应的用于填写分数的方框内.最终的工作绩效结果通过将所有分数进行加总平均而得出。
评价等级说明
O:杰出 (Outstanding) 在所有方面的绩效都十分突出,并且明显地比其他人的绩效要优异的多
V:很好 (Very Good) 工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求.工作绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此
G:好 (Good) 是一种称职的和可信赖的工作绩效水平,达到了工作绩效的要求
I:需要改进 (Improvement Needed) 在绩效的某一方面存在缺陷,需要进行改进
U:不令人满意 (Unsatisfactory) 工作绩效水平总的来说无法让人接受,必须立即加以改进.绩效评价等级在这一水平上的员工不能增加工资
N:不做评论 (Not Rated) 在绩效等级表中无法利用标准或因时间太短而无法得出结论
一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实依据或评语
质量 所完成工作的精确度、彻底性和接受性 交替排序法:根据某一种或多种绩效特征要素将雇员进行排序,排出从绩效最好的人一直到绩效最差的人,因为挑出绩效最好和绩效最差的人比较容易,因此交替排序法是一种运用最为普遍的绩效评价方法之一.
操作方法(最佳、最差;次优,次差):
(1)将所有需要被评价的下属名单列出来,将不是很熟悉因而无法对其进行评价的人的名单划去;
(2)在表格上标注出,在被评价的某一项绩效特征上,哪一位雇员应当排在最前面,哪一个应该在最后面;
(3)再在剩下的雇员中挑选出最好的和最差的;
(4)以此类推,直到所有需要被评价的雇员都被排列到表格中为止. 配对比较法:使得排序变得更为准确,这种方法需要根据每一种绩效评价要素(如工作数量、质量)来将每一位雇员与其他雇员进行配对比较.
(1)画一张表,横轴被评价员工,纵轴被比较对象(全部罗列),对于每一种评价要素上可能出现的所有雇员配对情况全部罗列出来;
(2)根据某一个绩效要素将配对中更好一些的雇员标注出来(用+和-表示);
(3)将每一位雇员得到的+号总数加起来. 关键事件法:主管将一位下属在工作活动中所表现出来的非常好的行为或非常不好的行为(关键事件)记录下来,然后在每6个月左右的时间里,主管人员和其下属面对面地以所记录的事件为例,共同讨论后者的工作绩效.
其优点
(1)为管理人员提供了一些关于雇员的优良绩效和不良绩效的确切事实,便于向下属解释自己对他们绩效进行评价的结果;
(2)它确保管理人员在全年中都会想着下属人员的绩效问题.这样绩效评价所反映的就不仅仅是雇员的绩效表现;
(3)关键事件记录还可以为主管提供一些具体例子来告诉下属他们可以通过做些什么样的事情来消除自己的绩效缺陷.不过,如果没有一些量化的评价结果,这种方法在对雇员进行比较或进行工资决策方面就不是那么有效了.
缺点
(1)对于什么是关键事件,并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义;
(2) 每天或每周记下对每个员工的表现和评价会很费时间;
(3) 它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么,并因此而恐惧经理的小黑本. 描述性表格法-绩效改善计划:书面绩效评价时,最后都采取描述性语言格式来结束.对雇员所取得的进步与发展进行评价:
(1)针对每一种绩效要素或技能对下属的工作绩效进行评价;
(2)写下关键的绩效事例;
(3)制定一份绩效改善计划. 行为锚定等级评价法:通过用一些特定的关于优良绩效和不良绩效的描述性事例来对一个量化的尺度加以解释或锚定,将描述性的关键事件评价法和量化的等级评价法(像图形等级这样的评价工具)的优点结合了起来,即量化等级+对应的关键事件.步骤如下:
(1)获取关键事件.首先要求对某一职位比较了解的人(职位承担者及其上级主管)对一些代表该职位上的优良绩效和不良绩效的关键事件进行描述;
(2)开发绩效维度.然后由上面这些人将这些关键事件合并成为为数不多的几个绩效维度(如5个或10个),并对其中的每一个绩效维度(例如责任感、计划能力、组织能力)加以界定;
(3)重新分配关键事件.再由另外一组同样对职位比较了解的人对原始关键事件进行重新分类.他们会得到已经界定好的工作绩效维度以及所有的关键事件,然后所要做的是将所有这些关键事件分别放入他们认为最适合的绩效维度中.如果就同一关键事件而言,第二组中有一定比例(通常是50-80%)以上的人将其放入的绩效维度与第一组人将其放入的绩效维度相同,那么,这一关键事件的最后位置就可以确定在这一绩效维度中.
(4)对这些关键事件进行评价.在用关键事件来描述行为后,第二组人还要再对这些行为在每一绩效维度方面所代表的有效和无效程度加以评定(一般采用7点尺度或9点尺度)
(5)建立最终的绩效评价工具.对于每一个工作绩效维度来说,选择6-7个关键事件作为其行为锚.
实例:
三位研究人员对一家连锁店中的结账员设计了一个行为锚定等级评价法.他们搜集了大量的关键事件,然后将他们划分为如下8种工作绩效评价维度:
1、知识和判断能力;
2、责任感;
3、人际关系能力;
4、经营或接待能力;
5、验货台工作的组织能力;
6、包装能力;
7、货币交易能力;
8、观察能力.
然后他们分别为这些绩效要素设计了各自的行为锚定评价等级.将工作绩效从非常差到非常好一共划分为9个等级.然后再用一些具体的关键事件(如针对知识和判断能力,如果结账员了解商品的价格,那么将能发现商品标签上的错误,并且知道未挂标签商品的价格等)来明确界定或说明非常好(等级9)的工作是什么样.以此类推,对于这一绩效维度的评价尺度上的其他等级,也都运用几种其他的关键事件来建立行为锚.
行为锚定等级评价法的优点:
(1)对工作绩效的计量更为精确;
(2)工作绩效评价标准更为明确;
(3)具有良好的反馈功能;
(4)各种绩效评价要素之间具有较高的独立性;避免在某一维度得分高而导致所有维度得分高.
(5)具有较好的一致性和较高的信度,即不同评价者对同一个人进行绩效评价时,得出的结论基本相似. 目标管理法:要求管理人员与每一位雇员共同制定一套便于衡量的具体工作目标,并定期与雇员共同审查其目标完成情况.要想建立一套实用的目标管理计划,需要与下属一起共同制定目标,并定期向他们提供反馈.不过,目标管理法通常是指一种复杂的、涵盖整个组织的目标设立和评价体系.这种评价方法主要包括6个实施步骤:
MBO的步骤:
(1)制定组织目标:制定下一年工作计划,确定公司相应的目标;
(2)制定部门目标:各部门负责人在了解到公司目标(如将利润提高20%)后,还要与其上级共同制定本部门的工作目标;
(3)讨论部门目标:就本部门的目标与下属展开讨论(部门全会),并要求雇员初步制定自己个人的工作目标.
(4)对预期成果的界定(确定个人目标):部门负责人与他们的下属人员共同制定短期的个人绩效目标.
(5)工作绩效评估:部门负责人对每一位雇员的实际工作绩效与他们事前商定的雇员个人工作目标进行比较.
(6)提供反馈:部门负责人与下属雇员一起讨论和评价雇员在目标实现方面所取得的成就.
表1主要的管理活动及其所占的结构
计划 组织 领导 控制
高层 28%36%22%14%
中层 18%33%36%13%
基层 15%24%51%10%
运用目标管理法可能出现的问题:
(1)所制定的目标不够明确,不具有可衡量性是一个最主要问题,例如更好地做好培训工作,而使4名下属在本年度得到提升才是可以衡量的;
(2)目标管理法比较费时间:订立目标、衡量雇员在目标实现方面的进展、向雇员反馈等,这些会导致每年必须在每一位雇员身上至少花费几个小时的时间,而这通常超出你以前在对雇员的工作绩效进行评价所花费的时间;
(3)与下属共同制定目标的过程会变成口舌战.这就需要对职位和雇员能力有十分的了解.因为想要激励雇员达成工作绩效,就必须使目标本身不仅是公平的,而且是雇员能够达到的.你对下属人员的能力越了解,所制定的绩效标准就会越有信心.

③ 独生子女父母奖励费事前绩效评估方法怎么写

摘要 亲，感谢您的耐心等待。不同地区的评估方法是不一样的，下面是报价的补贴如下:1、有独生子女光荣证每年可领2400元。2、独生子女名望证每年可领1500块。3、城镇职工家庭每年可领一笔补贴。 4、农村家庭父母年满60岁每年可领80块补贴。5、教育补贴直接发放3000元补贴。希望小度的回答对您有所帮助~

④ 学院保洁、保安、维修服务绩效评价事前评估

摘要 绩效管理的考核形式：

⑤ 简述评价的方式与方法

1)测验法。
测验法是一种常用的评价学生学业成就的方式，通过编制问题让学生作答并提供一定的标准。这种方法操作简单，信度和效度较高，因此使用的频率也比较高。

(2)量表评价法。
量表评价法是根据设计的等级评价量表来对被评价者进行评价的方法，这是目前应用最广泛的绩效评估法。无论被评价者的人数是多还是少，这种方法都适用，而且这种方法评价的定性定量考核较全面。

(3)表现性评价法。
表现性评价就是让学生通过实际任务来表现知识和技能成就的评价。这种评价方式信度和效度比较低，学生的成绩可比性差，因此评价的公平性也存在质疑。

(4)轶事记录评价法。
所谓轶事记录，是教师对学生活动的观察所获得的有效事件的真实记录。轶事记录的最大优点主要是在于它描述的是自然情境中的实际行为，对于描绘学生最本质的行为特性可能有重要的帮助。

(5)成长记录袋。
这是一种非常典型的发展性评价。它除了帮助学生与教师了解学习与进步的状况外，对于学生自主性、反思能力、创造性的发展有重要作用。同时，它的客观存在不仅反映学生知识与技能的掌握情况，还可以反映学生其他方面的发展，从而有效地克服评价标准单一、片面强调学业成绩的做法。

⑥ 请问公司给员工绩效考核的标准和方法有哪些呢 谢谢！

公司给员工的绩效考核一般都是按照本职工作的内容来进行的.主要分为以下几个方面: 一、本职工作的完成情况，包括工作是否按照公司的标准，按时、按量的完成。这方面主要是考核员工个人的工作能力和工作效率。 二、对岗位工作有无新的改进建议和具体的计划方案。这主要考核员工在公司是否有可持续发展的潜力和条件。 三、对其他对接部门的改进意见。这主要是考核员工的团队意识和协作能力。 总结起来就是：你在工作中所做出的成绩+你目前的工作状况+你未来的工作计划 主要通过以下几种方式来体现： 一、书面报告 二、电子文档报告 三、会议汇报 四、公开的内部演讲 无论是通过什么方法，都必须在事前做好充分的准备，有备无患嘛。 最后：祝朋友能顺利过关！如需帮助也可以联系我

⑦ 绩效管理的方法

一：战略目标
战略目标是绩效管理实践的出发点和落脚点，首先制定战略目标，并把战略目标分解到年度，形成年度经营计划，然后再通过绩效管理的目标分解工具（SMART原则），分解落实到部门，形成部门绩效目标，进而落实到具体办事的员工，形成员工的关键绩效指标（KPI）。所以，考察一个企业的绩效管理体系是否有效的第一个标准是看该企业的战略目标是否清晰明确，是否已经被企业管理层所熟知，是否已经得到分解。
二：角色分工
通常，那些没有做好绩效管理的企业都没有把员工在绩效管理中的角色分工做好，因此导致了执行变形，流于形式。所以，我们把角色分工作为第二个评价的纬度。
经验表明，通常，上至企业老总，下至普通员工，他们通常不太清楚自己在绩效管理中的职责，不知道自己该做些什么，该怎么做。因此，很多管理者和员工在绩效管理中，往往表现得比较被动，经常需要人力资源部门催促，甚至经常需要企业老总出面协调。
做任何一项工作，首先都要一个科学合理的分工，然后根据分工制定细化的工作细则，只有这样，工作才可能被理解得好，做得好。那么，在绩效管理中，什么样的分工才是有效的呢？通常，我们可以把一个企业绩效管理中管理者和员工的角色分成四个层次，分别是企业一把手、HR经理、直线经理和员工。
1.企业一把手：角色分工是绩效管理的支持者和推动者。细化的工作细则有：⑴在绩效管理实施动员会上发表讲话，给绩效管理的实施制造声势；⑵主持制定符合企业实际的绩效管理方案；⑶主持企业管理者绩效管理培训会；⑷主持企业管理者对企业的绩效管理方案的研讨会，澄清认识，消除误解；⑸主持绩效管理协调会，使绩效管理不断向深入开展；⑹对副总一级管理者进行绩效沟通和考核；⑺主持修订新的绩效管理制度，使绩效管理体系不断得到改进。
2.HR经理：角色分工是绩效管理的组织者和咨询专家。细化的工作细则有：⑴研究绩效管理理论，并向企业管理层进行推销，在企业内部进行宣传，使绩效管理的理论、方法和技巧被广大员工认识、理解和接受；⑵组织管理者参加有关绩效管理的培训和研讨，使管理者的绩效管理技能得到提高；⑶组织制定符合企业现状的绩效管理制度和工具表格；⑷组织直线经理为员工制定绩效目标；⑸督促直线经理与员工进行绩效沟通；⑹督促直线经理建立员工业绩档案；⑺组织直线经理进行绩效考核和反馈；⑻组织直线经理帮助员工制定绩效改进计划；⑼组织直线经理进行绩效管理满意度调查；⑽对绩效管理体系进行诊断并向企业老总汇报；⑾对绩效管理制度进行修订。
3.直线经理：角色分工是绩效管理执行者和反馈者，执行企业的绩效管理制度，并将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部。细化的工作细则有：⑴认真阅读理解企业的绩效管理制度；⑵为员工修订职位说明书，使之符合当前实际；⑶与员工进行绩效沟通，制定员工的关键绩效指标；⑷与员工保持持续不断的绩效沟通，对员工进行绩效辅导；⑸记录员工的绩效，并建立员工业绩档案；⑹考核员工的业绩表现；⑺将绩效考核结果反馈给员工；⑻对员工进行绩效满意度调查；⑼帮助员工制定绩效改进计划；⑽将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部门。
4.员工：角色分工是绩效管理的主人（Owner），拥有并产生绩效。细化的工作细则有：⑴认真学习企业的绩效管理制度；⑵与经理一起制定关键绩效指标；⑶与经理保持持续的绩效沟通，向经理寻求资源支持和帮助；⑷记录自己的绩效表现，并向经理进行反馈；⑸在经理的帮助下，分析自己在绩效周期的表现，并制定绩效改进计划。
三：管理流程
很多企业的绩效管理体系往往只注重绩效考核这一个环节，没有上升到流程的高度来看待绩效，所以经常只是做一些表面的工作，给人留下形式主义的印象。我们如果要判断一个绩效管理体系是否有效，就一定要从它的流程的完善程度入手，只有具备了完善的绩效管理流程，绩效管理体系才可能会有效，否则，有效性无从谈起。那么，一个有效的绩效管理体系应具备哪些流程呢？我们可以用PDCA循环来说明这个问题。PDCA循环是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA的含义是：P（Plan）——计划，D（Do）——实施，C（Check）——检查， A（Action）——行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。PCDA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，对绩效管理尤其适用。

四：工具表格
流程制定好了，并不能保证它能被执行得好，要想被执行得好，人力资源部门还要为直线经理设计简单实用的工具表格，作为绩效管理过程的控制工具加以使用。通常，一个完善的员工绩效管理体系中应至少包括以下几个表格：
1．《员工关键绩效指标管理卡》，用来帮助经理为员工确立员工绩效指标。注意，是管理卡，而不是考核卡，不是到最后才拿出来，而是在绩效沟通与辅导的沟通中需要经常使用的，员工要经常看，以便于明白自己的工作目标，经理也要经常看，以便于准确地知道员工的绩效是否在预定的轨道上运行。所以，是否经常使用，也要成为评价绩效管理体系是否有效的重要特征加以重视。
2．《员工业绩档案记录卡》，用来帮助直线经理记录员工的业绩表现并建立业绩档案。建立员工业绩档案，主要是为了保证经理对员工所做出的绩效评价是基于事实而不是想象，保证经理和员工进行绩效反馈的时候“没有意外”（No surprise），这对于保证绩效评价公平与公正是相当重要的。
3．《员工绩效反馈卡》，用来帮助直线经理对员工进行绩效反馈。直线经理对员工绩效反馈的时候不是泛泛而谈，而应基于员工的关键绩效指标来谈，因此，直线经理要凭借绩效反馈卡来记录沟通的过程，形成绩效反馈记录，为下一步帮助员工制定绩效改进计划打下基础。
4．《员工绩效改进计划》，用来帮助直线经理为员工制定绩效改进计划。绩效面谈结束的时候，直线经理应针对员工在前一绩效周期内表现出来的不足，提出建设性的建议，并与员工一起制定绩效改进计划，放在下一绩效周期内加以改进。
5．《员工绩效申诉表》，用来帮助员工对自己在考核评价中所遭遇的不公正待遇进行申诉，以保证绩效管理制度的严肃性。
6．《绩效管理满意度调查表》，用来帮助企业对所实施的绩效管理制度以及直线经理在执行绩效制度时的表现进行调查，使企业与直线经理也能不断做出合适的调整，使绩效管理制度得到改进和提高。

五：绩效沟通
实际上，绩效管理的过程就是一个经理和员工就绩效问题进行充分沟通并达成一致理解的过程。在这个过程中，经理要与员工一起确立目标，一起清除障碍，一起完成并超越目标，而要做到这一切，绩效沟通必须做好。
所以，我们来对一个企业的绩效管理体系进行评价的时候，不能仅仅看它的硬件是否具备，更要看软件，比如绩效沟通的环境是否良好，绩效沟通的渠道是否顺畅，绩效沟通的习惯是否已经建立，等等。
六：绩效反馈
这里的绩效反馈主要是绩效评价结束后对评价结果的反馈，通常很多企业这项工作开展得不好，要么不反馈，要么只是简单地签字交差，没有中间的过程。这既是对企业绩效管理的制度的忽视，也是对员工的不负责。一个阶段的绩效评价结束后，直线经理一定要将评价结果通过面谈的方式告诉员工，与员工就评价结果达成一致理解，并真诚地指出员工存在的不足，提出建设性的改进意见，如果企业没有做这项工作，我们就不能认为这个企业的绩效管理体系是有效的！
七：结果运用
通常绩效评价与员工的奖惩是紧密相连的，如果评价结束了，企业没有兑现当初的承诺，没有对表现优秀的员工进行激励，那么优秀员工的积极性将受到打击，同样，如果评价结束后没有对表现不好的员工进行惩罚，那么也将对公司的管理环境造成不好的影响。所以，在绩效评价结束后，企业一定要按照绩效制度的规定，对绩效评价的结果进行运用，使绩效制度朝良性循环方向发展。
八：诊断提高
这里的诊断与提高是指企业对整个绩效管理体系的诊断，一般每隔一年的时间，企业都要对绩效管理体系进行系统的诊断，从中发现存在的问题和不足，然后加以改进，使之不断得到改善和提高，呈螺旋式上升的态势！
以上笔者结合理论学习与工作的实践，从八个纬度进行了阐述，提出了绩效管理体系有效性评价的模型，希望起到抛砖引玉的作用！