客户期望管理的方法有哪些

‘壹’ 明确客户期望的方法主要有哪些,分别进行简要介绍

接口维修的方法主要有哪些？嗯？但是他们去完成目标更好发展。

‘贰’ 客户期望的客户期望的管理

从“客户满意三角定律”来看，虽然客户期望是反作用于客户满意，但也并不是越低越好，如果客户期望一旦很低，那说明客户对服务或产品无所求，也即可有可无，更谈不上满意及忠诚。因此，要做到合理调控客户的期望，一方面要积极面对客户的期望，不断的改善自我的服务，另一方面则要合理的引导客户的期望，从源头出发，尽可能的规避客户“不合理期望”的出现。
（一） 实行分层分级服务，严控宣传引导环节
分层分级服务，已经在各行各业的呼叫中心得到有效的普及和推广，比如VIP客户、普通客户等服务层级，针对这些层级，设置了不同的服务内容和服务资源，且有明显的区别。毋庸置疑，这为VIP客户提供了优越的服务体验感知，但在另一方面，如果宣传引导方式或途径不当，这些特殊的服务信息就可能会被普通客户所获知，普通客户在不知情的情况下就会形成相应的期望，而在实际的客户体验中却不能为其提供，以致造成客户的不满。因此，在实行分层分级服务的同时，配套的宣传和引导尤为重要，在VIP客户的彰显尊贵以及普通客户的期望管理两者之间找一个最佳的平衡点，建议在分层分级的宣传上，选择在VIP客户内部传播服务的特色并做出与普通客户服务内容鲜明的对比，以凸显VIP的价值，而谨慎采用大众媒体方式进行传播宣传。
（二） 从细节入手，做好对客户的承诺管理
对客户的承诺，也是影响客户期望的重要因素。呼叫中心作为与客户接触最广泛的渠道之一，客户承诺对客户期望的影响更为明显。呼叫中心可以借鉴客户期望评测结果，一方面优化流程，尽可能的弥补与同行的指标差距，另一方面，重点关注与客户的接触细节，严密把关每一处对客户的承诺细节，在对客户做出承诺时多留一些余地，坚决杜绝为迎合客户意愿而开“空头支票”的现象。
（三） 创新服务，避免造成客户的思维定势
客户的思维定势，是客户期望控制的天敌，一旦形成思维定势，客户对服务体验的感知就会成为习惯，认为理所当然，随之而来的客户期望也会水涨船高。因此，为避免客户的思维定势，必须不断推陈出新，以变应变。呼叫中心专家座席的设置、IVR引导语及相应流程的变革、客户问候语的优化、呼叫中心多媒体服务方式等创新型服务举措，不断给客户提供新的体验感知，有效的避免客户思维定势的形成，达到合理控制客户期望的目的。

‘叁’ 客户管理的具体方法有哪些

要实现顾客满意战略，就必须有一套衡量、评价、提高顾客满意度的科学指标体系。这套体系至少应该具有下面三点功能：

1、测量和评价企业目前的顾客满意度
2、提供提高顾客满意度的思路
3、寻求实现顾客满意度的具体方法

由于顾客期望、顾客对质量的感知、顾客对价值的感知、顾客满意度、顾客抱怨和顾客忠诚均为隐变量，都不是可以直接测评的。我们需要对隐变量进行逐级展开，直到形成一系列可以直接测评的指标，这些逐级展开的测评指标构成了顾客满意度测评指标体系。

一.建立顾客满意指标体系的意义

顾客满意指标（CSI）首先是由设在美国密西根大学商学院的国家质量研究中心和美国质量协会共同发起并研究、提出的一个经济类指数。过去五年研究显示，ACSI（美国顾客满意度指数）与道·琼斯指数有着明显的一致性，但它比道·琼斯更具前瞻性。迄今为止，共有包括韩国、台湾、欧共体在内的22个国家和地区设立了自己的研究机构，并开始逐步推出全部或部分行业的顾客满意指标。

通过顾客满意指标体系，可以实现以下几方面的用途：
* 测定企业过去与目前经营管理水平的变化，分析竞争对手与本企业之间的差距
* 了解顾客的想法，发现顾客的潜在要求，明确顾客的需要、需求和期望
* 检查企业的期望，以达到顾客满意和提高顾客满意度，有利于制定新的质量或服务改进措施，以及新的经营发展战略与目标
* 明确为达到顾客满意，企业在今后应该做什么；是否应该转变经营战略或经营方向，从而紧随市场的变化而变化
* 增强企业的市场竞争能力和企业盈利能力

二、建立顾客满意指标体系的原则

在建立顾客满意指标体系时，必须遵循下列四大原则：
1. 建立的顾客满意度测评指标体系，必须是顾客认为重要的。“由顾客来确定测评指标体系”是设定测评指标体系最基本的要求。要准确把握顾客的需求，选择顾客认为最关键的测评指标。
2. 测评指标必须能够控制。顾客满意度测评会使顾客产生新的期望，促使企业采取改进措施。但如果企业在某一领域无条件或无能力采取行动加以改进，则应暂不采用这方面的测评指标。
3. 测评指标必须是可测量的。顾客满意度测评的结果是一个量化的值，因此设定的测评指标必须是可以进行统计、计算和分析的。
4. 建立顾客满意度测评指标体系还需要考虑到与竞争者的比较，设定测评指标时要考虑到竞争者的特性。
顾客满意指标体系会随着市场及顾客的变化而变化，今天顾客不在意的因素，有可能成为顾客明天关注的“焦点问题”，因此对顾客的期望和要求应做连续跟踪研究，从而了解顾客期望和要求的变化趋势，并对顾客满意指标体系做出及时的调整和采取相应的应对措施。

三、建立顾客满意指标体系的流程

在建立顾客满意指标（CSI）体系时，首先要对该行业有一个大致的了解，只有在对行业背景有大致理解后，项目执行人员才能明确需要进一步深入的问题。由于构建顾客满意指标体系基本上是一个基于顾客调查的过程，故对调查方法的选择将直接影响最终结果的客观性与科学性。除了二手资料收集外，图1展示了三种常用的数据收集方法：抽样问卷调查、深度访谈和焦点访谈。在获得所需要的数据后，需要对收集的数据进行归类整理、统计分析，从而找出研究对象和被研究对象的相关性。

四、建立顾客满意指标体系的步骤

一般地在进行顾客满意指标体系建立时，主要可以分为四个步骤,如图2，其中，第2个步骤和3、4两个步骤有所交叉。

1、提出问题

进行顾客满意指标体系建设的第一步，就是要明确影响顾客满意的因素有哪些，同时还必须考虑如何将这些因素获得与量化，即包括对下面几个问题的回答。
* 影响购买和使用的顾客满意因素有哪些？
* 在这些满意因素中，哪些因素能为成为满意指标1？
* 每一个满意指标对购买和使用的影响程度如何？
* 上述数据可以从哪些渠道获得？
* 应该采用何种方式采集数据？
* 采集数据时应注意哪些问题？

2、采集数据

采集数据的方法有很多种，建立不同的顾客满意指标体系所侧重的采集方法不同。在顾客满意指标体系建立过程中采用的方法主要包括五种：

（1）二手资料收集

二手资料大都通过公开发行刊物、网络、调查公司获得，故二手资料具有透明性等缺点，亦即二手资料在资料的详细程度和资料的有用程度方面不具备优势，但是它毕竟可以作为我们深度调查前的一种重要的参考。特别是进行问卷设计的时候，二手资料能为我们提供行业的大致轮廓，有助于设计人员对拟调查问题的把握。

（2）内部访谈

内部访谈是对二手资料的确认和对二手资料的重要补充。通过内部访谈，可以了解企业经营者对所要进行的项目的大致想法，同时内部访谈也是发现企业问题的最佳途径。

（3）问卷调查

它是一种最常用的数据收集方式。问卷中包含了很多问题和陈述，需要被调查者根据预设的表格选择该问题的相应答案，同时也允许被调查者以开放的方式回答问题，从而能够更详细地说明他们的想法。这两种方法都能够提供关于顾客满意水平的有价值的信息。抽样调查使顾客从自身利益出发来评估企业的服务质量、顾客服务工作和顾客满意水平。

（4）深度访谈

为了弥补问卷调查存在的不足（如问题比较肤浅，开放性问题回答比较模糊等），有必要实施典型用户的深度访谈。深度访谈是针对某一论点进行一对一的交谈（或2∽3个人），在交谈过程中提出一系列探究性问题，用以探知被访问者对某事的看法，或做出某种行为的原因。通常情况下，在实施访谈之前设计好一个详细的讨论提纲，讨论的问题具有普遍性。

（5）焦点访谈

为了更周延地设计问卷或者为了配合深度访谈，可以采用焦点访谈的方式获取信息。焦点访谈就是一名主持人引导8~12人（顾客）对某一主题或观念进行深入的讨论。焦点访谈通常避免采用直截了当的问题，而是以间接的提问激发与会者自发的讨论，可以激发与会者的灵感，让其在一个“感觉安全”的环境下畅所欲言，从中发现重要的信息。

在问卷调查中，牵扯到测量指标的量化过程。顾客满意度测评的本质是一个定量分析的过程，即用数字去反映顾客对测量对象的态度。顾客满意度测评了解的是顾客对产品、服务或企业的看法和态度等，对这类问题的测量一般采用“李克特量表”。

量表的设计包括两步。第一步是“赋值”，根据设定的规则，对不同的态度特性赋予不同的数值。第二步是“定位”，将这些数字排列或组成一个序列，根据受访者的不同态度，将其在这一序列上进行定位。之所以将测量指标量化（数字化），一是因为数字便于统计分析，二是数字使态度测量活动本身变得容易。表1为针对销售行业的服务人员的满意度测评表。

‘肆’ 如何管理客户的期望

提议您读一书 百N度N搜 社N会N纵N横N学 （删掉N）
这书对营销以及和客户沟通有独到的见解，对客户的期望更是抑扬有度，但是提醒您一点，由于这本书太过实用，所以切忌走马观花，要系统的读一下，真正领悟了再去运用。下面是这书的选段，您可以参考一下：
在这里我想着重提醒基层社会的商人：不要勾起顾客搞价的欲望。

我打个比方，我们大家都知道水与火，如果你能熟悉水性和火性，你就能驾驭，水与火才能造福人类，如果驾驭不了你就很被动。顾客就好比水和火，所以有句话叫做“水火无情”，火遇到可燃物自然是越烧越旺，水遇到低的地势自然是一泻千里，这就好比顾客的欲望，关键是你不要给水火危害自己的条件，否则就会引火烧身。销售也是一样的道理，你只能适当的降价，但是降到原则性的价位一定不能退让，可能你会说：“顾客不是因为降价而达成销售了吗？”有句话叫做“君以此始，必以此终”，今天顾客会因为你降价而买你的商品，明天他就会因为你不降价而从此不来，这样做只能使自己在价格与成本之间挣扎，这也是现在很多人说生意不好做的原因。记住，没有不要求降价的顾客，也没有希望买到次品的顾客，而太多基层社会的商家为了一时之利，降价卖次品或者卖假货，这样会失去信誉，最终得不偿失。其实我们一开始的定位就错了，我们应该把商品定位在品质上而不是定位在价格上，这样才能长久经营。其实作为一个人是必须要买东西的，而且希望买到的商品能用好用，至于价格每个顾客都希望物美价廉甚至白拿才好，这一点我们可以不必理会，如果我们的商品品质到位，顾客多买几次次品，多长几回教训，自然会懂得天上不会白掉馅饼的道理，自然就回来买你的东西。所以，如果你把消费群体针对到基层社会，就一定要有耐性，因为他们没有那么理性的分析，他们不听也听不懂你讲的道理，只有现实才会让他们懂得如何取舍，这是一个过程，我们需要的是以恬淡的心情等待他们回头，你不要那么急。

所以盲目的降价，会使商品失去品位，使人流于粗俗，若不能跳出这种基层社会的思维模式，一生都别想做点像样的生意了……

‘伍’ 销售如何管理好客户的期望值

客户期望值的管理

简要的说，服务就是达到或超越客户的期待。这个定义中有三个重要的概念，：

首先是客户的期待，也就是客户怎样看待这件事情，是满意还是不满意，这时这是一个心理上的感觉，主要是主观因素；另外，满足客户的利益需求是客观因素。

第二是达到，即满足客户的客观需求和心理期待。

第三是超越，仅仅达到还不够，要做到最好，远远超出客户的期待，令人难忘。

满意度和体验的关系

‘陆’ 顾客期望的顾客期望的管理[1]

对顾客期望进行有效的管理，可以通过以下几方面工作：
1、确保承诺的实现性。明确的产品或服务承诺（如广告和人员推销）和暗示的产品或服务承诺（如产品或服务设施外观、产品或服务价格），都是企业可以控制的，对之进行管理是管理期望的直接的可靠的方法。企业应集中精力于基本服务项目，通过切实可行的努力和措施，确保对顾客所作的承诺能够反映真实的服务水平，保证承诺完满兑现。过分的承诺难以兑现，将会失去顾客的信任，破坏顾客的容忍度，对企业是不利的。
2、重视产品或服务的可靠性。在顾客对服务质量进行评估的多项标准中，可靠性无疑是最为重要的。提高服务可靠性能带来较高的现有顾客保持率，增加积极的顾客口碑，减少招揽新顾客的压力和再次服务的开支。可靠服务有助于减少优质服务重现的需要，从而合理限制顾客期望。
3、坚持沟通的经常性。经常与顾客进行沟通，理解他们的期望，对服务加以说明，或是对顾客光临表示感激，更多地获得顾客的谅解。通过与顾客经常对话，加强与顾客的联系，可以在问题发生时处于相对主动的地位。企业积极地发起沟通以及对顾客发起的沟通表示关切，都传达了和谐、合作的愿望，而这又是顾客经常希望而又很少得到的。有效的沟通有助于在出现服务失误时，减少或消除顾客的失望，从而树立顾客对企业的信心和理解。

‘柒’ 如何做好顾客期望管理

与顾客期望有关的因素：产品质量、服务质量、个人价值、社会价值、顾客认识成本、顾客购买成本等。
产品质量一定要好这不用说，要求企业在采购——生产的各个环节都要把好关，进行全面质量管理。所生产的产品要使个人需求得到满足，同时要有社会价值（对社会有好处，起码没什么坏处），可以提高顾客期望。搞好售时、售后服务可以提高顾客期望。要通过有效途径宣传产品，让顾客容易认识你的产品，不要让顾客在认识你的产品时花太多时间、金钱上的成本。可以把企业、销售点设在交通便利的地方，不要让顾客想买你的产品却说但是太远或运费高。如果运费不高，企业可以替买家支付运费，这样可以与经常性购买的买家建立长期合作伙伴关系。

‘捌’ 客户管理的一般方法有哪些

一 、聚焦客户

• 这里我强调是聚焦客户，而不是聚焦战略。聚焦战略本身没有错，但是聚焦战略的关键点是聚焦客户，任何忘记客户的战略都是扯淡和自我安慰。

• 聚焦客户的本质就是一切管理的出发点和归宿点都从客户来，到客户去，就是端到端思考客户价值。聚焦客户的反面是聚焦老板、聚焦管控、聚焦规范，一切的管理都要思考这是否对客户价值的提升有帮助，是否是客户需要的，是否是客户未来需要的，就算战略管理的设计都是如此，一切战略的出发点和归宿点都是客户。所以我这里不提聚焦战略，就是怕我们天天沉迷于谈战略，忘记战略的出发点是客户，而是关注老板的思维，以老板的思维局限性来制约战略。

• 聚焦客户不是空谈，我建议每个企业去思考你的客户的需求是什么，客户要时间快、要正确的产品、要有价值的创新、要低成本、甚至要免费、要更加容易做生意，这些需求你关注了吗?你的哪些组织、管理流程和机制在满足这些需求?

• 任何不是满足这些需求的流程和组织都应该被干掉，任何不是满足这些需求的战略都要重新再定位，我发现几乎所有的常规的战略规划都仅仅关注自身的财务改善，即新年准备规划多少收入、多少利润、多少费用的，这些都是以我为中心的战略，不是客户导向的战略，如果你不能关注你让多少客户成功，多少客户实现价值，那你的战略就是孤芳自赏，这样的KPI都应该被淘汰。

二、简化管理

• 当你实现了聚焦客户这四个字后，就是简化管理的开始。

• 简化管理的本质是把书读厚，然后读薄。那些不是为客户服务和战略服务的管理制度和行为，能不做就不做，能简化就简化，简化的背后是突出每个管理的本质，而不是简单删除，哪些管理是需要我们反思的呢?

• 请检讨每家公司的那个汇报材料PPT，是不是足够精美，如果精美，请简化，PPT不需要漂亮，需要说清楚问题即可。

• 请检讨每家公司的会议，这些会议是否可以简化，哪些会议应该缩短时间，减少人员，拉大频度，不需要开的会议就不开，会议正在吞噬我们的时间，多一点时间关注客户比一切都重要;

• 请检讨每家公司的考核制度，是否可以不考核，是否可以只做绩效目标制定和沟通，减少考核，不要以考代管，是否可以只做组织绩效管理，而不做个人绩效管理?是否可以只考核管理者，而不考核员工?任何希望考核能够解决管理提升的想法都是幼稚的;

• 请检讨每家公司的培训制度，是否可以减少一些培训，多一些学习和研讨;

• 请减少每家公司的KPI，突出重点，不是一大堆考核指标，然后安排一堆人去收集和统计分析，这些都是在浪费时间;

• 请检讨每家公司的每个流程，是否可以减少审批，是否可以多一些并行和知会环节，少一些检查环节?

• 请检讨你们的上下班打卡制度，是否可以让员工不打卡来上班呢?

三、活力创新

• 简化管理的目的就是为了活力创新，活力创新就是要通过简化管理，让每个员工找到创业的活力，让每个员工虚拟创业，坚决打破流程和部门的约束，建立更多的跨部门团队和创业小组，用生态和投资的理念管理每个部门和每个团队，让每个团队焕发活力，在活力中找到创新的亮点，让这些创新去突破持续性创新的制约，实现破坏性创新。

• 活力创新的思维也体现在创新不是规划出来的，不是市场部门需求调查出来的，而是通过员工的活力迸发实现出来的。每个员工都被激励，他们的内在潜力得到爆发，员工不是为了工作去创新，而是为了兴趣和快乐去创新，这些员工将成为产品经理、项目经理、方案经理，这些员工将成为公司发展的中坚力量，管理者的使命不是管理他们，而是为他们搭台唱戏，请他们思考和表演，管理者成为他们的服务员。

四、实现价值

• 什么是管理，管理就是资源投入实现价值转化的过程，活力和创新的目的最终要回归价值，这个价值就是客户价值，每个企业在实现客户价值的同时，实现企业价值和员工价值，最终这十六个字实现PDCA的循环。
  
  

• 关注价值的同时要撇开简单的财务提升，每个企业当你看到利润增加和收入提高时，请你不要太早高兴，请思考这些财务指标的提高是是否以客户价值实现为前提?如果你只是营销手段越来越好而提高收入，但是客户正在流失;如果你只是由于产品价格越来越高而收入提高，但是客户正在流失，这些价值都是假价值。
  
  

• 这十六个字是因果关系，是相互承接的，一切的管理都要忘记概念，回归本质。

‘玖’ 如何加强客户期望值管理

“以客户为中心”的理念已成为大多数企业经营的共识。如果说“客户是上帝”，一方面“上帝”希望以更低的价格获取更好的产品和服务，另一方面企业则需要从“上帝”那里获取适当利润并保持健康发展。随着“价格战”、“服务战”愈演愈烈，如何管理和平衡客户期望值成为很多企业面临的一个关键现实问题。 根据客户关系管理(CRM)中的三角定律，客户满意度=客户体验-客户期望值。客户期望值与客户满意度成相对反比，因此需要引导客户期望值并维持在一个适当的水平，同时客户期望值需要与客户体验协调一致。