人员选定的方法和途径有哪些

A. 选拔人才的方式有哪些

在科举制度之前，人才选拔主要分两个时期，其中汉代是一个分水岭。在汉代之前，官吏主要通过“世卿世禄”制度产生，也就是经常说的世袭，儿子继承老子。

为了适应中央集权，王朝建立和发展了一整套选举统治人才的选官制度，核心就是察举制度。主要是自下而上选人才，当时叫“乡举里选”，乡和里都是基层行政单位，选的是德行好、能力强的人才，名曰“四科取士”，所谓四科，主要就是德行等四种能力。

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现代很多企业在人才选拔过程中存在不少问题，主要表现为：在选人的标准上，忽略了人才本身必备的素质特点;在选人的范围上，条条框框太多、渠道单一、识人面窄。

在选人方式上，仍以组织任命或聘任为主，忽略了市场竞争的作用，从而不适应现代市场经济的需求，缺少选人用人的科学性和广泛性。

B. 人力资源管理中人员甄选有哪些方法

1、知识。人员甄选时不能仅以文凭为依据判断候选者掌握知识的程度，还应通过笔试，测试等多种方式进行考察。

2、能力。能力是引起个体绩效差异的持久性个人心理特征。通常我们将能力分为一般能力与特殊能力。

3、个性。个性与工作绩效密切相关。个性特征通常采用自陈式量表或投射量方式来衡量。

4、动力因素。企业在招聘员工时有比必要对应聘者的价值观等动力因素进行鉴别测试。动力因素通常采用问卷测量的方法进行。

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员工要取得良好的工作绩效，不仅取决于他的知识、能力水平，还取决于他做好这项工作的意愿是否强烈，即是否有足够的动力促使员工努力工作。在动力因素中，最重要的是价值观，即人们关于目标和信仰的观念。

具有不同价值观的员工对不同企业文化的相融程度不一样，企业的激励系统对他们的作用效果也不一样。应聘者所拥有的文凭和一些专业证书可以证明他掌握的专业知识的广度和深度。知识的掌握可分为记忆、理解和应用三个不同的层次，会应用所学知识才是企业真正需要的。

C. 招聘高级管理人员的主要甄选方法有哪些

企业的高级管理人员招聘关乎企业的发展，在面试的时候要慎之又慎，如何甄选更合适的高级管理人员？罗勒网有如下建议。

1、储备性人才，如应届毕业生，主要是考核综合素质方面的，HR部应该牵头组织招聘甄选，试用合格后，HR部根据员工个人意向和公司发展需要，有计划的配置和调整；

2、实用性的技术、销售、生产、物流、财务等基层人才，HR部再对其综合素质评估合格基础上，推荐用人部门对其专业素质评估，双方共同任何后录用；

3、中层经理或者公司骨干人才，有用人部门和HR部门最高主管共同面试，总经理面试裁决

4、高层管理人员，由HR部猎取，总经理面试后推荐，董事会审批通过

5、通过猎头公司在外部挖掘有经验的人，猎头在挖掘中高层管理人员时，会对候选人进行全方位的考查，包括工作经历、工作能力、人品、对招聘企业的认同感、企业文化切合度等等，确保候选人能够符合企业的招聘需求。

以上就是罗勒网整理的关于招聘高级管理人员的主要甄选方法，如果在建筑行业有中高层的管理岗位空缺，可以参考罗勒网哦。

D. 人员选聘的途径有几种,含义分别是什么

人员选聘的途径有外部招聘和内部提升两种。外部招聘是根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。

内部提升是指组织成员的能力增强并得到充分地证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务作为填补组织中由于发展或伤老病退而空缺的管理职务的主要方式。

什么是主管人员选聘

主管人员的选聘是人力资源管理部门采用科学的方法挑选或聘请合适的人员从事特定的管理工作的过程，其实质是寻求管理工作与人员之间的最佳配合。

主管人员的选聘是人员配备职能中最关键的一个步骤，因为这一工作的好坏，不仅直接影响到人员配备的其他方面，而且对整个管理过程的进行，乃至整个组织的活动，也都有着极其重要和深远的影响。

E. 管理人员选聘的方式有哪些

选聘管理人员的程序与方式_简明管理方法与艺术

一、选聘管理人员的程序与方式

为了减少对组织内部员工士气的负面影响，无论外聘还是内部选拔管理人员，都应该引入公平竞争机制。其程序和方法如下:

1.公开招聘。根据需聘职位的层次建立相应招聘工作机构(可以是人事部门单独组建，也可能是由各方面代表组成招聘工作委员会)。由招聘工作机构以一定的方式和媒体，在一定的范围公布待聘职位的数量，性质和对候选人的要求等信息，鼓励符合条件者应聘。

2.初选。应聘者的数量若较多，招聘机构不可能对每一个人都进行详细的研究和考核，这样花费时间和费用就会过高。因而，需要对应聘者先进行初步的筛选。初步筛选一般依据既容易测试又是应聘者必备的基本要求来进行。比如，职位所需基本知识的测验，招聘文秘人员时的文字表达能力测验，招聘推销人员时口头表达能力测验等。

3.对初选合格者进行全面的素质与能力考核。考核的方式主要有:

(1) 知识与智力测验。目的是了解候选人基本素质的高低。知识测验要了解候选人是否掌握了与待聘职位有关的基本技术知识和管理知识；智力测验则是目前日益流行的一种评估个人潜能的基本方法，通过候选人对一些专门设计的题目的解答，来测验他的思维能力、记忆能力、思想的灵敏度和观察复杂事物的能力等。

(2) 竞聘演讲与答辩。知识与智力测验只能反映候选人的知识和智力水平，不足以反映其全面素质，特别是运用知识和智力的能力。通过发表竞聘演讲，介绍自己任职后的工作打算，并回答招聘考核人员的提问，可以为候选人提供充分施展自己才华的机会。

(3) 模拟情景实习。竞聘演讲只能反映候选人是否知道任职后“干什么和怎么干”，但“知道干什么和怎么干”与“实际干什么和会怎么干”并不是一回事。为了辨别候选人员是否只会纸上谈兵，还需对其实际操作能力进行分析判断。模拟情景实习是为此而发展出的西方流行的一种评选管理人员的方法。

所谓模拟情景实习，是指根据被试者可能担任的职务，设计一套与该职务实际情况相似的测试题目，然后将被测试者安排在模拟的工作环境中，要求被测试者处理设定的多种问题，并根据其处理的方法和效果来评价其心理素质、潜在能力。模拟情景实习的方法设计复杂，准备时间长、涉及专业评价人员多、费用高，但准确度也较高。适用于比较重要职位的人员招牌。模拟情景实习的具体方法有很多，如“处理公文测验”、“与人谈话”、“无领导小组讨论”、“角色扮演”等。下面主要介绍其中的两种。

① 处理公文测验。处理公文是管理人员，特别是较高层的管理人员的一项重要工作内容。处理公文的能力反映了一个人接受有用信息和利用信息进行决策的能力。运用这种方法的主要步骤是:

a.向候选人提供“一揽子”公文，包括电话记录、下级请示报告、上级批件、公司内部报告、外部函件等。其中有重要事项，也有琐碎的小事。

b.要求候选人在规定的时间内把这些公文处理完毕。

c.观察候选人在一大堆公文压力下的心理与行为，是分别轻重缓急、有条不紊呢？还是杂乱无章，眉毛胡子一把抓？

d.询问候选人处理某些公文的依据是什么？有什么设想？为什么这样做而不那样做？

e.根据观测结果，选聘评价小组对候选人的管理能力做出集体评价。

② 无领导小组讨论。其运用步骤是:

a.将候选人编成若干小组。

b.向候选人提供相同的“公司”或“市场”材料，要求就公司在未来时期内增加盈利或提高市场份额制定对策。讨论时各自指定的身份相同，没有上下级关系。

c.每个候选人根据提供的材料，开动脑筋，提出自己的看法，进行讨论。

d.讨论中每隔一定时间通报一次市场行情和企业生产情况的变化。有时，某个问题刚刚讨论完毕，解决问题的方案刚刚确定，便立即告诉候选人情况发生了变化。这时，要注意观察每个候选人的表现。

e.最后对参加讨论的每个人的领导能力、合作能力和应变能力进行评价。