Ⅰ 如何提升产能
产能提升有多种方法，基本的如：增加设备、增加员工、增加工作时间、改善产品工艺结构、生产现场管理与改善、生产工艺流程再造等等，这些都能提升产能。
一、向改善生产工艺流程要产能
任何一项生产工艺都可以分为加工、搬运、停滞和检查四个过程，这四个过程组成一些工艺流程图和工艺路线图。改善生产程序需要收集以下资料：
1、 分工：各个过程的程序、分类、名称、工人的分工范围。
2、 加工：加工工序使用的机械、模具、工夹具、辅助材料、时间、地点、加工批量的大小。
3、 搬运：经何处、搬至何处、由谁搬运、用何方法、搬运距离、所需时间、搬运批量的大小、使用何工位器具。
4、 停滞（储存）：经何处、储存多少、停滞时间、管理人员是谁。
5、 检查：谁检查、在何处检查、检查内容、使用量检具、所需时间。
如果每个生产主管和车间主任都能够对每一个工艺流程进行细致的分析和改善，工作效率及产能肯定会有所提高。
二、生产过程的时间组织与控制
通过对人和机器的联合分析，可以得出清晰的结论：人和机器是一对矛盾体，但人和机器可以同时工作，关键看加工工艺流程的设计是否合理、高效。
三、向动作分析要产能
任何操作都是以人工的动作为基本单元，特别是劳动密集型企业，组装工序、加工工序等这些以手工劳动为主体的工序，动作是产生效益的一个非常重要的因素。进行动作分析，最主要的目的就是消除无效的动作，以最省力的方法实现最大的工作效率。这些动作几乎不花一分钱，就可以大大提高生产效率。
四、向移动方式要产能
流水线都是按照一定节奏往下走动的，产品在移动方面，对于节约时间具有重要的意义。顺序移动是干完一批活以后移到下一个工序，但是完全可以不用干完一批再往下走。有的企业在生产管理上流程不畅，常常造成“前面干，后面看，前面提前走，后面在加班”的局面。如果改换一下，就会完全不同。在流水线上，通常是按一定的节拍往下流动的。按照木桶原理，最短的那块木板决定木桶盛水的容量。同样，在流水线上也是如此，干得最慢的人就是决定流水线最终效率的人。如何解决这个问题？这就要解决流水线平衡的问题，以干得最慢的人为标准，比如30分钟，乘以所有的工序，这就是需要的总时间。 可是实际上并没有这么多时间，有的人干了10分钟，有的人干了15分钟，这些时间加起来是一个实际所需要的时间。用实际需要的时间，除以总时间就是平衡率。常常有很多生产流水线的平衡率还不到50%，如果把干得最慢的人的速度提高，或者把他的活分一部分给别人干，使每一个人的节拍尽量一致，这样平衡率就会大大提高，整个生产线的生产效率也就会大大提高。
五、人、物、场所的最佳结合与5S
通过人、物、场所三者的结合分析，就可以将5S管理和人、物、生产场所三者的紧密结合，使生产能够在时间上、空间上、数量上加以计划、组织，形成一个全过程的动态控制，强化物流管理，实现人、物和现场管理的科学化、规范化和标准化，最终提升产能。
Ⅱ 怎样提高产线效率
1生产效率的提高方法
提高生产效率是我们每天的战斗，而对有些企业则是生死搏斗。生产效率多半意味着非盈即亏，非败即胜。
1、生产效率的管理领域
①人（作业员）及高薪高效率
②设备的有效管理与改善
③会议的作用
④品质管制（人人QC）
⑤利用DETA（数据）提高效率
⑥生产线均衡生产
⑦转线管理
⑧时间管理
⑨操作能力的掌握和训练
⑩积极性的调动
2、提高生产效率的途径
1）提高机械效率的方法
①机械效率指标数据的建立与运用
②预防保养
③发挥有效工作时间
④设备改善
⑤改善非生产性原因分析
⑥改善设备利用率
2）提高人为效率的方法
①人为效率指标的建立与运用
②待料或换型号规格的转线管控
③人员短缺的增补
④故障原因的及时排除
⑤生产计划单的不及时
⑥品质异常的处理（物料不良的处理）
3、提高生产效率的方法
了解了关于生产效率所涉及到的管理领域，同时也认识到提高生产效率的两大途径，那么接下来到底怎样提高生产效率，该运用何种方法呢？
①生产线平衡生产（组、工作站、课）
②人员熟练度
③ LINE设备之改善
④来料的品质与交期的及时性
⑤ IE手法之导入
⑥报表的运用
2生产效率的管理方法
掌握提高生产效率的方法，并对之有效的进行管理。
1、作业员日报表有否
2、组长、班长一定要了解每位员工效率及品质状况并对之进行控制和改善
3、量的表示与效率的表示（量的表示无法标准化）
4、每周个人效率分布有否有异常
5、要使非生产性工时充分体现出来
①用效率指标执行管理
②配合奖励措施
③步骤：作业员填写日报表；组长计算效率指标；效率公布；配合奖励措施
6、防止隐藏要使非生产性工时充分体现出来
①标准工时、产能计算、效率管理、报价与成本应用之时机与配合方法
②目标达成率不易防止隐藏性数据
③步骤：作业员填写日报表；组长计算效率指标；效率公布；配合奖励措施
7、提高效率
①效率的精神效果
②数据了解问题
③奖励措施（要有筹码）
④班、组对标准工时的教导
⑤实际问题的掌握与先后次序
⑥电脑化防止错误及减少事务时间
3资源转化成果的过程
合理利用企业资源，通过运用有效的方法，使其成为终极成果。
Ⅲ 提高生产产能的方法
转载以下资料供参考
如何提高生产效率
总体理念
1、 提高生产，制度先行。首先，企业必须建立完善的生产制度，以确保生产有章可循。 2、 生产状况，定期反馈于相关部门，由相关部门及时了解并快速调整生产计划。可以通过工作结果定期反馈机制进行保证落实。 3、 对人对事，奖罚分明。俗话说“一分耕耘，一分收获”，生产效率高的员工理应获得应有的奖励。在一些公司存在这样的现象，业绩好的员工要承担更多的工作，而业绩差的员工反而承担较少工作或较容易的工作，这样肯定会打击优秀员工的工作积极性。 4、 工具与技术，双重优化。为员工提高生产效率提供客观条件：工装夹具。即便是一流的员工，面对必要的工装夹具，也难以达到高效率。 5、 激发员工干劲员工是公司最宝贵的人力资源。只有这个资源才是取之不尽、用之不竭的。我们应充分挖掘它、利用它，使之发挥最大的效用。身为主管，如果你了解了员工的本性，也就知道如何有效激励他们。只有这样，才能帮助你更快走入他们的心灵，领导他们，开发他们。 6、 增强团队凝聚力团队的凝聚力对于团队行为、团队功能有着重要的作用。有的团队关系融洽，凝聚力强，能顺利完成任务；有的团队成员相互摩擦，关系紧张，凝聚力弱，不利于群体任务的完成。同时要增强团队成员之间的交往和意见沟通，增进相互了解与友谊，建立良好的工作关系，提高团队的战斗力。 7、建立一支专业化的IE队伍，进行工作研究和方法研究，能提高效率40%左右.
计算公式
1.1标准工时：指在正常情况下，从零件到成品直接影响成品完成的有效动作时间，其包含直接工时与间接工时。即加工每件（套）产品的所有工位有效作业时间的总和。制定方法：对现有各个工位（熟练工人）所有的有效工作时间进行测定，把所有组成产品的加工工位的工时，考虑车间生产的均衡程度、环境对工人的影响、以及工人的疲劳生产信息等因素后，计算得到标准工时。 备注： 直接工时：指直接作业的人员作业工时； 间接工时：指对现场直接作业工人进行必需的管理和辅助作业的人员，根据现车间管理组织的特点，车间除主任和直接作业人员外产生的工时； 1.2 标准人力：指在设定的产量目标前提下，根据标准工时和实际生产状况，生产单位所配置的合理的人力数量。 1.3 生产效率： (实际产量×标准工时)/(实际人力×(8.00小时－挡产工时+加班工时)) 备注： 实际产量：生产部、财务计算生产效率/生产力时以实际入库量计算； 挡产工时：因外部门或受客观条件影响造成停线或返工工时； 加班工时：为增加产量而延长的工作时间； 生产效率=(实际产量×标准工时)/(实际人力×8.00小时－挡产工时+加班工时) 生产效率讲的是快慢，是速度，它是实际产出与标准产出的比率；生产力讲的是效益，它讲的是产出与投入之比。效率可低于100%,效益低于100%时，你就等着关门破产吧。 生产效率=(当天实际产量×标准工时)/(当天出勤工时－除外时间-人力支援时间
编辑本段提高生产效率之方法：
提高士气
员工是每台机器的直接创造者，是直接影响单位产出量的重要因素，因此做为 管理者如何尊重员工、用好员工，从而达到提升效率之目的，是非常重要 早会……一日之计在于晨，一个融洽的早会，适当的激励，能使每个人以愉快的心情投入工作 ·员工参与管理……员工是直接作业者，全员品管、全员齐心合力，共同进步 ……管理的公开化（资金、管理计划、工作重点、绩效考核）鼓励员工参与 ……产量的时段管理，并以“传话筒”方式，让每位员工知道每个时段他们的努力的成绩¸鼓励员工……与员工融洽的关系，能使员工积极主动；泼妇骂街，会让人反感与对抗¹活动……工作与生活要结合，既要投入的工作，也要投入玩
减少现场管理的浪费
俗话说‘将帅无能，累死三军’。管理的不当，管理的经验不足，就如一艘船，缺少航标员无方向，直接造成了现场效率的损失 现场的应变……现场主管的应变能力，直接影响问题解决的时效性，如何在异常发生后，在最短的时间采取临时对策，使损失减少（之后由IE、PE采取长期对策。·团队精神……一个没有团队精神的队伍不是好队伍。前、中、后段，配合协调、主动协助；上工程.下工程，解决瓶颈；这条线才会发挥得最好。就如拔河，1/3人拔1；1/3人拔2；1/3人拔3，则该队只用了1/3的力气。¸合理的计划……合理的安排使事情事半功倍¹用好‘人’……没有最坏的员工，只是怎样将每个人用在最适合、恰当的位置，而发挥最大的效用
提升直通率
提升直通率，使单位产出量提升（举例） 品质改善活动……举办QCC等活动，解决前三大不良 ·标准统一……统一作业标准与检验判断标准 ¸成本意识……越前工程挡下品质不良，损失越少；越后工程挡下，则成本越高
瓶颈解决
所谓的瓶颈就是一条线由于其中一站的原因，造成其他人的等待的浪费 线平衡……积极回映及配合IE，减少线平衡损失（通过动作分解、站别的调动、作业的减化及改善·人员调动……同管理之用人
强化培训
通过培训，增强作业技能及作业经验，增加员工举一反三的能力，以减少效率浪费针对性培训……针对突出不良及特殊事项进行培训，同样的错误不重犯 ·持续培训……有计划的培训，提高全体员工素质 6、提高自动化 自动化的提升，直接体现工厂的企业层次，直接降低人工成本，提升效率 自插率的提升……提升自插率，不仅提升品质，也减少插件人员 ·设备制动化……信号线自动插拔，减少搬运的浪费（如成品及基座自动输送），提升作业标准化 ¸合理之建议……员工积极参与改善及提出建议，是带动公司成长的关键
减少失败成本
要做就要做好，要么不做，否则造成无谓的浪费 OQA的退货……降低OQA不良率，减少退货，减少REW的损失 ·提升直通率……减少重工浪费，提高一次性通过率 ¸工程问题……做好首件检测，异常的危机意识，增强免疫能力 材料问题……做好材料CHECK LIST，严格核对指导书、FN等相关文件，不良品不上线º加强预防能力……现场管理者具备AUDIT能力，对问题预防能力（对不良项目产生原因进行AUDIT，对可能造成不良之动作进行制定） 8、相应的决心 成败论英雄，要培训收获的成就感，而不是由于什么原因，所以造成我做不好；而是在现有的条件下，经过你的努力达到目标，这样才会脱颖而出。
如何提高生产效率
人员管理
1、首先，每年度对生产班组长实行轮换及各岗位的人员在各班组中穿插调整。其一，避免人员长期在同一班组里时间过久后，极容易拉帮结派，产生小团体；其二，降低班组长感情管理的风险；其三，通过人员的合理调整与搭配，可平衡各班组公平性的竞争。2、通过召开部门员工会议或生产板报的形式，让员工了解公司、部门的经营策略，实施目标管理，生产经营情况要定期进行公布。3、人员的合理调配，依据熟练程度合理安排人员，尤其是包装岗位。每条生产线受生产品种的差异而使工作强度相差较大，有的人从上班至下班忙得不可开交，有的人却很闲。因此要合理安排好、调配好此岗位的人员，亦就是通常我们所说的站线。4、管理人员要了解每个员工的特点，注意栽培和使用，在平时工作中有意识地培养，合理地发挥个人特长，快手、慢手心中有数，造就多面手，知人善用。5、权力线要明确：员工（完成任务，报告问题）——组长（执行任务，处理问题，报告结果）——班长（执行计划，报告生产，处理问题）——主任（监督执行，总结计划，公布成果） 6、严格执行规章制度，提高人的效率，减少人员的无效时间，杜绝人浮于事。
机械设备管理
1、做好日常维护，减少故障时间，对由于责任心不强，未按要求对设备进行保养而使设备受损者，依据程度给予调离岗位、考核降级等处罚。2、设备故障时，生产班长要及时上报主管领导，机修人员在故障发生后15分钟内务必到场处理，部门领导亲临现场组织抢修与协调，争取最短时间排除故障，减少停机待机时间。
物料管理
1、生产前的准备工作要充分，注意把好生产过程中的“三关”（投料量、中控配料量、包装量），制订奖罚规定，保证生产的连续性，“三关”的数量要基本上保持正比的关系。2、严格按制程条件实施操作，努力控制一次合格品。学会“把脉”诊治，做到早发现、早控制。设定不合格品的基数，超出基数部分实行产量倒扣处罚，提高员工的责任心，以减少不合格品的产生，并对每月各班一次合格率完成情况进行统计、分析、评比、公布。
方法
1、作为生产部门的主管要清楚地了解生产工艺，设备的性能，工序的瓶颈，主动与销售部门、内勤进行有效沟通，对生产计划灵活合理安排。每天的生产计划要亲 自安排并记于心，原则上计划量少于8吨不给予安排生产。且计划量少、时产较低的尽可能安排在小机生产，量身定做，因计划而异。2、生产旺季时，各班之间的产量差异在100吨以内不考虑做出调整；当大于此数时，在生产计划方面适度做出调节，以均衡各班的收入。淡季阶段凡是开机生产第一个班的产量与当天生产N个班的产量实行平均分配，避免班与班之间相互制约，减少班组之间的抱怨。3、目前我们生产的品种多达80多个，这样将造成我们生产过程中频繁地转换料，质量波动大，生产效率下降，品种无法压缩下来，唯有对配方进行优化，合并生产配方。
环境
1、改善作业环境，使员工有一个舒适的工作环境，减少员工作业的疲劳感和对工作的厌恶感。2、加强5S管理，杜绝“跑、冒、滴、漏”现象，为员工创造一个干净、舒适的工作环境。
Ⅳ 如何提高工厂产量
延长加班。延长加班是工厂提高生产量普遍采用的方法,它用有限的人员以延长工时来提高...
2.
提高生产团队的凝聚力。生产团队的凝聚力是提高生产量的源泉,在管理中凝聚力需要团队...
3.
奖金激励。以报酬为引诱目标,挖掘工作人员最大的潜力,核心创新的考核来提高生产量的方法。
4.
投入新的高新技术设备。机械与人的输出量有着天地区别,所以新的设备的引起是提高生产...
Ⅳ 【知识分享】提升生产效率的八大方法！
企业的竞争本质上就是效率与成本的竞争（当然是保证产品质量的前提下），如何持续不断地提高生产效率是企业永续发展的关键问题，提高生产效率也是降低制造成本的根本途径。当然，我们必须严格根据工艺标准来操作（SOP），为了使操作者能够更加了解生产过程，提高工作效率，应该把上下两道工序分别了解并仔细分析，坚持不断地改良工艺的原则，以可行的途径，求得一种最合理的作业方式。
在我们作业时，我们是否应考虑以下几个问题：
1.做某个动作是否有必要？有没有更好的方法？
2.为什么要在此处做？有无更合适的地方？
3.为什么此时做？有没有更合适的时间？
那么，就如何提高生产率这个问题，结合工作现场的体会提出以下几点看法：
改善我们的作业习惯
1.保持良好的坐姿，使身体与工作台结合的更合理，有利于作业。
2.在生产过程中尽量使用双手从事生产工作。
3.操作范围内，尽量保持在短距离的移动，以提高时间利用率。
4.提高员工生产技能(进行时段培训和技能考核)。
分配工作场所，注意原材料摆放位置
1.手和手臂的运动途径应在正常工作区域内（正常坐姿手能够触及到的范围）。
2.必须用眼睛注意的工作，应保证有正常视野，能够看清作业点的状况。
3.工具和材料应置于固定位置，方便一次拿得到。也可将最常用、重复使用率高的材料放置就近处，按照材料装配顺序依次摆放。
工具和设备
1.工具和设备应放置在随手即可拿到的地方。
2.设计和使用简单的辅助工具或工装，使生产更顺利、更合理，方便作业。
材料搬运
1.为方便取拿，事先要有良好的设计。
2.是否考虑安排依重力原理设计一些工装将材料送往使用地点。
节省时间
1.工作时应精神集中，这样既能改善人工的迟疑或暂时停止的问题。同时还可避免造成安全事故，如吹风烫伤、物品砸伤等。
2.对我们工作时的动作进行分析，哪些动作是必须的，哪些动作是可以合并的，这样既能减少步骤，又能缩短时间。
例如研磨：在定位时要求是时时检查是否全部OK，研磨时的每个人的操作动作是否正确，来减少返工品而节省时间和人员的生产负荷。
鼓励员工自检与互检
在生产管理中，一般来讲，只要品质好，效率自然高。不良品返修往往会影响3倍以上的效率。在以往的生产合理化咨询中，发现一般企业都花费大量的资源做好首末件、全检、专检，却忽略了员工的自检与互检。
“品质是制造出来的”这个道理谁都懂，但如何执行很多人就不懂了，笔者的做法是有两点：
1.员工自检，员工在生产过程中要做到：
①“确认上道工序零部件的加工质量”；
②“确认本工序加工的技术、工艺要求和加工质量”；
③“确认交付到下道工序的完成品质量”。
2.员工互检，一般有两条质量管理原则
第一原则，当第一道工序给第二道工序提供产品的时候，如果第二道工序检测出存在不良产品，比如提供10个产品，被第二道工序检出来9个是合格的，1个不合格，那么，第二道工序有权对上游工序进行指数索赔。这里的索赔指数相当惊人，是成几何数递增的。
第二个原则，在第一道工序给第二道工序提供产品之后，如果第二道工序没有检出已经存在的不良品，而流到第三道工序去了，第三道工序就要扣第二道工序的奖金...
通过设计一系列制度，让员工做好自检与互检，不但可以大幅度提升效率，而且，可以大幅度削减品质检验员。
建立灵活的生产组织体系
建立灵活的生产组织体系，以生产组织架构和运作为主体，而展开的一系列综合应用活动的形式和要素，它的最终目的是在保证质量良好地完成生产任务的前提下使全体人员得到以发展。
1.生产组织的职能将总体任务分配给每一个单位或个人，并建立既有分工又有合作的关系。
2.按流程图排工位，依据作业时间量决定间距及复杂性，配置指导书工位，做好材料的投入、不良品的标识、工具-夹具-仪器设备的放置工位。
3.确定工位平衡与流水线的顺畅，依据熟练程度合理安排员工，使生产线不堆料，留出一定的空间，这样就不会有的人忙死，有的人空闲，就不会导致漏作业。
4.人员工位顶替，合理分配个人特长，快手慢手心中有数。
5.注重管理新员工，指定负责指导的专门人员，并明确责任，定时检查、确认。
6.确定有效生产能力与资格管理，分实习期、独立期、自主期、熟练期、级别期、发展期。
7.权力线要明确：员工（完成任务，报告问题）－组长（执行任务，处理问题，报告结果）－班长（执行计划，报告生产，处理问题）－主任（监察执行，总结计划，上报成果）。
8.造就多面手，区别员工强项，注意栽培和使用以及充员，在平时工作中有意识地培养。
注意事项
达成计划并增产，管理人员更应注意：
1.生产前的准备工作要充分（人员，机器，设备，材料，工艺，现场）。
2.控制拉速得当，保持人员作业时有适度的紧迫感，不要松懈。
3.及时确认产量，并填写看板。
4.控制不良品，及时纠正，纠正无效后停止工作，另找适宜人或寻找正确途径操作。
5.来料不良品以及产生的不良品要及时确认退料、补料、换料。
影响生产效率的原因是多方面的，如设计开发的“先天不足引起的后天失调”、采购欠料导致生产线换型或停工待料等，抓住问题的主要矛盾予以针对性解决，产能效率大提升并非太难的事情。
若一个员工通过有效的方法一天能够节省一分钟，那车间400位员工一天就能节省400分钟，以此类推，那公司一年又能多生产多少产品呢？如果大家每天都进步一点点，每天都多思考一点点，不仅自己本身在各方面都会有所提高，公司的发展也会更加稳健与快速。
Ⅵ 生产线怎么提升产能
产能全称为生产能力，笼统的讲是指在单位时间内生产的产品数量。产能直接反应的就是设备的生产效率，影响产能的因素主要有：设备故障、人员因素、物料影响及其他因素。
生产线产能提升项目如何运作
对于产能，首先应进行合理的分析，以上几点因素都应在产能分析的范围内，只有分析全面才能找到影响产能的根源进而提高产能、降低成本。
生产线产能提升项目如何运作
对产能现状分析后需要列明主要的问题原因，针对原因制定相应的应对措施和解决方案。对于问题亟待解决的企业、单位或者部门，最好以项目的形式将产能提升方案体现出来，综合人力、物力、财力运营项目以达到产能提升的目的。
生产线产能提升项目如何运作
项目的方案制作需要团队共同来商讨，在综合考虑产能低下原因的基础上，充分发挥现有资源，调动全体成员的积极性和智慧，制定相应的解决方案、奖惩措施等。
生产线产能提升项目如何运作
在制定措施时需要针对不同的因素提出对应的方案，如对于设备故障应设立故障考核机制，对于出现的故障分析责任落实到人，依据设定指标进行奖惩；对于人员因素应加强监管，严肃生产纪律，明确生产操作规范，对生产中表现较好、较差的人员应给予相应的奖励及处罚等等。
生产线产能提升项目如何运作
对于生产中存在的问题应制定“悬赏计划”，即鼓励员工对存在的问题提出改善方法，以员工提案的形式整合进项目，对产生实际效益的员工提案进行现金激励。
生产线产能提升项目如何运作
项目运行过程中定期总结，召开项目组人员及相关人员进行分析，对实施过程中需要调整的措施、方案进行必要的修改，对于不足及时补充。
生产线产能提升项目如何运作
数据的收集、统计与分析是检验项目成果的重要步骤，项目运作的成果会明显的体现在数据上即产能数据。实施过程中应进行阶段性的成果发布并对推动项目、提升产能的关键性人物、班组、部门进行表彰，对于消极对待、有损项目的人员应严格批评、处罚，以起到示范、激励的作用。
生产线产能提升项目如何运作
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产能提升项目在制定时需要明确目标即产能数据达到多少，在产能项目即将实施完毕时需核对实际的达成值，对比预期值并作出分析总结，然后制定接下来的工作计划或者是项目。
Ⅶ 生产车间如何提高产能
生产效率是制造生产企业的重要属性，对于影响生产效率的问题点，应当引起重视并规避，积极协调资源去改善，让企业能够有序、有章的运行。
影响生产效率的因素：
1、产品加工工艺变更频繁、产品的加工工艺标准应在一段时间内不变动，标准应简单、便捷、易懂，员工轻松上手的信息才是保持产品效率及质量稳定的重要因素，尤其是流水线作业形式，必须做到的是将一个岗位分化为几个微小的动作，员工简单事，重复做，减少出错的概率，对于整体水平的发挥有着提高的作用。
2、生产过程品质不稳定，频频出现返工或返修、生产系统的稳定，是保证效率的必由条件，开始加工前必须做到的准备手段是必须达成的，产品质量不合格导致的退回是很低级的错误，员工的接纳度低，同样影响整体效率的达成。
3、紧急单或临时单太多，生产计划变更频繁、临时增配的生产单太多，对于“人、机、料、法”会造成不同程度的影响。
4、生产车间机器故障，维修时间长正产生产期间的设备故障会导致加工的进度受损，进而影响整体的计划施行效率。设备的日常维护保养必不可少，日检、周检、月检、年检的设备应一应俱全，为整体的加工进度做铺垫。
5、订单只有交货日，未设定加工开始日
6、采购物料时常延迟、采购品质经常不良
7、采购物料计划与生产计划不能协调同步进行
8、生产部门没有进行完善的产能分析、公司的标准产能是评价自身的加工能力的标尺，正常评价自身的产品产出能力，对于“质量、成本、交期”均能起到促进作用，反之过低过高的评价自身的加工能力，只能是适得其反，过高会造成自己产品的不足，延迟交期，影响整体的生产订单计划，过低很因为过量加工造成超期库存。
如何提升车间生产效率
1. 健全的生产运营体系应具备的基本功：稳住阵脚，确保效率
提升生产效率首先要了解生产运营管理的根基----基础管理。运用5S手法，同时结合生产运营流程优化，从而找到解决的方法。关键是：不管是制程还是流程，让它们透明化、可视化、标准化、安定化，才会好管理。
2. 运用现场迅速改善手法，进行源流管理，提升效率
效率就是生命，时间就是金钱。在激烈的市场竞争中，企业想要立于不败之地，关键在于“快”和“新”，有速则快，有力则新。发现有改善生产效率的方法和流程迅速改善，并对问题快速追踪。
3. 目标明确
生产现场所谓的浪费，就是降低生产效率的各种要素。通过行动方案，对现场诊断，运用七大浪费确立生产运营管理的效率损失的真正原因。