企业绩效挂钩方法怎么做

⑴ 五大Kpi如何与绩效挂钩

绩效管理引入中国仅十来年时间，但其理论和方法已得到企业管理者们的广泛重视和认同，并成为了推动企业管理精细化和解决分配“吃大锅饭”问题的一贴良方。由于国情、地域、文化等因素的不同，企业遇到的困惑与难题，也不尽相同。在推进绩效管理的实践中，也曾遭遇许多绩效管理方面的困惑，在此摘选几个来做分析和应对，不妥之处，敬请专家和读者指正。

困惑之一：企业是先推行组织绩效管理、再推行岗位绩效管理，还是不分先后顺序、同时推进？

按照企业的管理层次划分，绩效管理可分为组织绩效管理和岗位绩效管理两个类型。组织绩效是岗位绩效的综合反映，岗位绩效则是组织绩效的基础和保证。因此无论哪个类型的绩效管理，对一个企业来讲都是非常重要的。应该如何推进组织绩效管理和岗位绩效管理呢？建议按以下思路操作：

小型企业，因为组织机构简单，内设部门不多，岗位和人员较少，全面推行绩效管理的难度也相对较小。所以，可不搞组织绩效管理，而直接推行岗位绩效管理。企业内部机构负责人（正职）的岗位绩效考评标准即可视为该部门的绩效管理方案；岗位绩效管理由人力资源部门牵头，统一组织推进、统一制订考评标准、统一实施评价考核。采用这样的模式推行，系统性强，见效也比较快，但实施方案要多征询各方意见。

大中型企业，特别是企业集团和国有大中型企业，由于组织机构庞大复杂、岗位和人员较多，深入推广组织和岗位绩效管理的难度较大，建议分为两步走：第一步，先推行组织绩效管理，把企业的战略目标，特别是年度生产经营目标分解落实到部门（分公司、分厂或车间、科室、团队）。制订企业对部门的绩效管理方案，做到月有月检查、季有季考核、年有年评价。第二步：在推行组织绩效管理的同时，积极辅导各部门推行员工岗位绩效管理；先在绩效优秀的部门进行试点，取得成效后在企业范围内全面推广。在推行岗位绩效管理时，特别要注意，企业可以统一制订和下发岗位绩效考评标准，但一定要把员工岗位绩效的考核评价权，交由各部门来实施，不能简单地由人力资源管理部门来统一代替，确保岗位绩效考评的真实性和可靠性。

困惑之二：企业战略目标的时间跨度较大，如何确定适宜的目标指标，并将其分解落实到不同的部门和岗位？

绩效管理是基于企业战略的一种管理方法，在全球的企业管理实践中已经得到广泛的应用，例如：国际着名的摩托罗拉公司、GE公司等运用绩效管理手段取得了卓越的成效。但对于中国大多数企业来讲，集团化程度还不高，管理水平也显得落后，战略目标和措施还不够明确，要将企业战略目标层层分解落实到每个下属部门、班组和岗位，还难于操作，不太符合企业实际。如何确定企业的目标指标，并将其分解落实到不同的部门和岗位呢？笔者认为可采取以下方法：

首先，将企业战略目标先分解为年度的主要生产经营目标，根据企业年度目标确定企业级的关键绩效指标（KPI）；然后将企业关键绩效指标分解到部门，形成企业对部门的绩效管理方案；再由各部门根据企业对部门的绩效管理方案，结合本部门的生产、经营或工作、业务特点，拟定本部门的关键绩效指标；最后将本部门的关键绩效指标分解落实到班组和岗位。

其次，部门绩效指标设计以定量指标为主，定性指标为辅，如：生产部门以产量、质量、消耗、设备有效作业率、安全环境等指标为主；经营部门以产品销量、销售收入、货款回收率、经营费用等指标为主。岗位绩效指标在区分部门性质的前提下，操作类岗位以定量指标为主、定性指标为辅；业务类岗位则以定性指标为主、定量指标为辅。这样做能够使考核更加全面，体现既注重结果又关注未来的绩效管理理念。

最后，在运用平衡记分卡、KPI管理协议等工具时，也不宜照搬、照套西方企业的指标确定模式和推广办法；在绩效考评周期的长短、绩效考核指标范围大小等方面，都要结合企业的实际。绩效管理的目的是提升效益与效率，提高企业管理水平，不是“撑面子”、搞“花架子”。

困惑之三：企业管理者常常把绩效管理当作一种额外的工作来对待，怎样做才能消除这种思想？

不少管理者认为，在自己日常运用的管理方法和手段以外，企业又在推行一种新的、独立的管理方法，叫绩效管理。基于这种认识，管理者会把绩效管理当作一种额外的工作，产生抵触情绪。认为开展绩效管理，要制订绩效计划、分解绩效目标，进行绩效辅导和沟通，特别是还要实施岗位绩效考评、填写绩效考评表，这是增加自己的工作量、太麻烦。怎样才能消除这种不正确的思想呢？可做如下引导：

首先，管理者应把绩效管理看作是一种综合的、最基本的管理方法，用绩效管理的理念、方法来指导专业管理的开展，检查、验证专业管理的效果。把绩效管理的方法渗透到其他专业管理中，实现协同运用。无论你是搞质量管理、财务管理、设备管理，还是搞行政管理、党务管理、工会管理，都可以与绩效管理做到有机的结合，从而推动管理水平的提升。

其次，管理者要把绩效管理作为提升自己管理技能的有效手段。特别在现代企业中，许多管理者是从技术骨干中被快速提拔的，不少人缺乏最基本的管理知识和技能，不知道怎样管理。学习运用绩效管理的理论和方法，就能迅速达到提高管理技能的目的。

最后，管理者要树立一天当中的重要工作之一就是在搞绩效管理的理念。无论你是搞产品研发、市场营销，还是搞生产制造、后勤服务的管理者，可以想象，如果你不注重管理绩效和工作绩效，怎么能够搞好管理工作。提高管理水平、提高工作效率、提高部门执行力就会成为“口号”和“空谈”。

困惑之四：企业开展高、中层管理人员绩效考评的阻力大、难度高，如何实施才会更有效？

在绩效考评的实践中，有的企业为了避免管理者与员工的摩擦，只考评普通员工，而不考评高、中层管理者。本来绩效管理的一个最突出优点就是倡导员工参与管理，加强管理者和员工的双向交流，推动自我管理的进步，最终提升企业的综合管理水平。如果管理者不直接参与绩效考评，不身临其境，自己总是考评者，他人总是被考评者。这种做法会严重打击员工的积极性，激化管理者和员工的对立情绪。那如何实施高、中层管理人员的绩效考评才会更有效呢？笔者建议从以下方面来完善和改进：

首先，企业的一把手要高度重视和亲自参与绩效考评。做到带头落实、检查自己与公司董事会或上级管理机关签订的年度“绩效目标责任书”中的目标指标，并将目标指标分解挂钩到相应的企业副职领导，做到定期检查回顾、年终考评兑现，最大限度地调动企业领导班子的积极性和主动性。在执行过程中，要利用司（厂）务公开、简报、会议等形式，公布目标指标完成情况，同时兑现在年初职代会上或生产经营工作会议上对职工的承诺。

其次，企业要制订高、中层管理人员的述职考评制度，并严格执行。年终考评时，要求高管人员也要进行绩效自查和总结，并在中管人员和员工代表会议上进行述职。使中管人员了解企业关键绩效指标的实现情况，主要的是让他们知晓高层的管理意图，以便贯彻执行。同时听取中管人员和员工代表的意见建议，便于高层管理措施的持续改进。对中管人员的绩效考评，最好与其他员工一样，制订明确的岗位评价标准，按月或按季进行检查、回顾，年终在部门员工会议上述职。使员工知晓本部门指标完成情况、存在的问题，需要做哪些方面的改进。同时，听取员工的改进意见或建议，增强团队的凝聚力和执行力。

另外，在企业绩效考评体系相对完善以后，考评方法在采用以“上评下”为主要方法的基础上，可适当辅以“下评上”、同职级“互评”等方法来了解员工对企业高、中层管理者的评价，促进管理者修正自身的“短板”，进一步提升管理绩效。

困惑之五：企业要怎样做，才能更好地把绩效管理结果运用到员工的职业发展上来？

绩效考核结果与员工的薪酬分配相挂钩，这是目前多数企业绩效结果运用的最常见方法，体现了收入分配向对企业绩效目标指标作出贡献的部门和岗位倾斜的分配理念。然而要将全年甚至两三年的绩效考评结果与员工的职业发展相挂钩，关键是企业领导必须达成共识，建立绩效结果应用的相关制度，严格执行。做到员工职位等级、技能等级晋升主要是靠绩效、靠能力、靠技术，与工龄长短、资历深浅和领导印象等相脱钩。具体可参照以下做法：

首先，建立企业中层管理人员管理制度，在制度中把绩效评价结果、岗位任职考核结果与管理人员选拔、任用及考核相对接。比如：选拔公司副总人选，必备条件是近两年绩效评价为优秀的部门经理；选拔部门经理，必备条件是优秀主管；选拔部门主管，必备条件是优秀员工等等。员工职业成长通道中的职级晋升，也应和岗位绩效评价结果对接，比如：员工当年在岗位绩效评价中评为优秀，岗位职级就可向上晋升一级，反之，被评为、“稍差”、“不合格”的员工，实行下调职级或待岗培训，直至解聘的措施。在实施员工空缺岗位竞聘时，对优秀员工给予一定的加分或者优先聘用等条件。

其次，将每年绩效评价为优秀经理、优秀主管和优秀员工的人员视为企业的人力资本进行管理。针对不同对象实施人力资本的激励措施，如：给予职务消费（车辆补贴、免费车位、购书卡），提供高级培训（国外培训、名校进修）、带薪休假机会，改善办公条件等等。也要充分发挥人力资源管理软件在企业发展中的作用，充分发挥绩效管理强有力的推动作用，力图将员工的事业目标和企业发展目标融合在一起，实现企业和员工的共同发展。

总之，企业管理永无止境，绩效管理也同样如此。虽然绩效管理方面的困惑与难题，被管理者们戏称为“世界性”的老大难问题，但只要我们认真思考、勇于实践、互相学习，各式各样的管理困惑和难题将被迎刃而解，并将共同推动我国企业管理的进步。

⑵ 一个小公司的绩效考核怎么做啊

小公司太小，对于公司的员工，老板都了解他们的工作状态、产出情况，绩效考核的意义不大。绩效考核是一项工作，完成它需要投入部分的管理资源，当管理资源没有那么富余、管理也没有那么复杂的情况下，没必要进行绩效考核，毕竟，对于小公司，管理效率是第一位的。
二、如果公司员工间存在一些不透明的跨专业沟通，或者管理者不能亲自管理每一名员工(比如管理幅度超过了常见的7或者10)，那可以考虑做一些简单绩效指标追踪，但首要目的是提高管理效率。
三、小公司对员工考核评价，建议采用下列方式：
1、定绩效目标
制定者和执行者目标一致、公司和员工的目标一致。公司的目标一定要分解到每一名成员，公司成员根据确定的目标填写目标达成承诺书，成员的目标一般3-4项即可。对于小公司来说，承诺比考核的效果要好得多。
2、目标达成追踪
通过月度、季度、年度等目标分析会定期总结目标达成情况，根据发展需要，可以适度调整目标，保证目标的挑战性。公司目标达成的指标得分在60-70%相对合理，挑战性强的目标可以激发公司成员的干劲。
3、绩效目标沟通
公司的目标达成情况沟通非常重要，公司领导者应做到每周与主要成员沟通目标达成情况，每月与所有成员沟通目标达成情况，并辅导成员制定改善措施，持续提升员工的工作能力与工作绩效。

⑶ 薪酬体系如何与绩效评价体系挂钩

激励的依据是绩效评价，激励的手段是薪酬分配，而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业带来更多的利益。因此，在分析薪酬体系如何与绩效评价体系如何挂钩这个问题之前，必须搞明白企业绩效评价体系的构成部分。
科学的绩效评价体系包括以素质模型为核心的能力评价体系、任职资格评价体系和以KPI为核心业绩评价体系。能力评价指的是评价员工是否具备某一职位所要求的个性特质。任职资格评价体系指的是评价员工是否具备某一职位所要求的职位行为能力，或者说是职位胜任力。以KPI为核心业绩评价体系指的是考核员工的工作是否达到某一职位所要求的关键绩效指标。
考核结果在薪酬管理体系中应用主要体现在三个方面：根据职位价值和任职资格评价体系确定员工的基本工资；根据KPI指标体系和能力评价体系确定员工的绩效工资；根据KPI指标体系、能力评价体系和任职资格评价体系决定员工的工资定级。
一、根据职位价值和任职资格评价体系确定员工的基本工资 一个科学的薪酬体系首先要与工作职位紧密相连。薪酬体系的第一部为职位工资。 这个部分需要通过科学的职位分析，通过分析确立职位的工作内容、责权、工作环境、在组织中位置、内外部关系、任职资格等基本的工作内容，进而确立明确的职位说明书，将人员和职位有效地结合起来，依据“合适的人在合适的职位上”的原则，将企业的人力资源进行合理有效的配置。 在职位分析的基础上，对职位的价值进行科学有效的评价，通过科学的手段和科学的工具评价出各个职位在企业的中的价值，确立职位的薪资水平，即为职位工资，它是一个有上下限的区间。 然后，根据任职资格体系确立员工的个人价值，即不同的员工做同一个职位的工作的价值是不同的，根据员工所掌握的知识、技能、经验的层次确定该员工在职位工资中的具体值，这个环节我们称之为员工价值。 通过以上两个步骤，基本上确立了员工的基本工资，即职位工资+员工价值。
二、根据KPI指标体系和能力评价体系确定员工的绩效工资。 绩效工资是指通过对员工的工作业绩、工作态度、工作能力等方面的考核评估，确立员工的绩效工资增长幅度。因此，绩效工资应该是基本工资的一个百分数，基本工资是不变的，所要变动的是绩效工资的增幅。 绩效工资的增幅应根据员工的绩效评价分数和其在工资结构中的位置确定。员工的绩效考核分数可从“优秀”到“差”分为四档；员工在工资结构中的位置可由四分位数来表示。如下表： 其中：P为调薪幅度，P3＞P2＞P1； 表1表示了员工个人工资调整的方法。假设两位员工Y1，Y2的绩效评价都为A，而Y1原工资区段在S1，而Y2在S3，尽管他们两人绩效都是A，但Y1的调薪幅度为+P3，大于Y2的调薪幅度+P1。因为Y2的工资已高于Y1，既然两人的绩效都是A，就应该给Y1较大一些的增幅，以减少二者工资的不公平性。这种调薪公式的思想要充分激励员工产生杰出业绩。如果新员工的业绩优秀，在调薪时给他一个加速度，鼓励新人以更快的速度发展，同时鞭策老员工要不断进步，否则老员工的工资只能原地踏步。 在一些具有特殊企业文化的公司中，绩效工资制度的推行可能会破坏工作气氛，打击员工的士气，如在特别重视团队合作的公司。可行的弥补措施是在考核个人绩效的同时，结合团队、部门、公司绩效确定个人绩效工资，例如：员工的绩效工资=绩效工资基数×个人绩效系数×部门绩效系数×公司绩效系数。这说明了工资分配的来源是什么，首先是公司的效益，所以当公司效益明显下降时，员工的工资也可以下调，这就是说工资可以两头伸缩，随着公司与部门的经营业绩上下浮动。 三、根据KPI指标体系、能力评价体系和任职资格评价体系决定员工的工资定级。 在进行员工工资定级时，只有三者结合起来，才能有效实施工资调整。如图所示，这说明了员工所担任的职位、员工的工作能力和员工的实际工作绩效三者之间的关系。

⑷ 中小企业绩效考核如何做

中小企业实施绩效考核可以根据这5个步骤进行：
1、较明确的组织架构和岗位职责；
2、考核指标要尽量“精”；
3、考核人考核要“准”；
4、考核结果使用要“快”；
5、对考核流程的过程要监督指导。

【具体的方法/步骤分析如下】：
1、较明确的组织架构和岗位职责
中小企业发展到一定阶段以后（参考数据：一般贸易型企业10人以上了，产值300万以上；生产型企业人数50人以上，产值500万以上），要梳理出较为明确的组织结构，同时明确各部门、岗位的工作职责。不是说再小的企业就不需要组织结构和岗位职责，而是当老总觉得员工相互扯皮现象增多，效率降低，一个人管不过来时，就需要相对明确的组织结构和岗位职责。设计好一个人做什么事将是设计考核指标的基础。当然，组织结构和岗位职责的梳理要随着企业的发展规模不断进行完善，是一个动态的过程。
2、考核指标要尽量“精”
考核指标的设定一方面来自于岗位的工作职责，另一方面来自于公司的整体工作任务。我的意见是：指标设定既要有过程指标、也要有结果指标，这二项总分设定为100分，对工作的态度和能力的考核采用另外加减分的方法（优秀的事迹、改善建议加分；配合度不佳，推脱责任减分）。总的考核指标一般不要超过6个，对当月实在不能确定的任务可以用上级临时交代的任务描述，但分数不能超过20分。
3、考核人考核要“准”
“准”：一方面指的是考核的方法要准，考核的评分方法在设计月度考核指标时就要设定明确，有些是采用比值法，有些项目就要采用否决法（没通过就零分），凭个人主观打分的比率应少于20分；另一方面指的是收集的考核信息的要准，考核指标的信息应该在半小时内能准确收集到。准确与否是考核有效的关键。当然管理者的一听、二看、三感觉也非常重要，毕竟在工作中的了解最为真实、贴切。
4、考核结果使用要“快”
一旦考核结果经双方确定后，考核成绩当月就要体现在员工的浮动薪酬中，同时上级对考核人的考核面谈要让下属体会到您对考核结果的关注。同时考核成绩半年、一年的汇总可以和员工培训、晋升、年终奖金挂钩起来。最大程度去激励员工创造更好的工作业绩。
5、对考核流程的过程要监督指导
前文有提到，绩效考核有时会变成一部分管理者“人情”的工具，引用一句明言：“任何事情失去监督就会产生腐败！”尤其在考核实行初期，人力资源部门要对职能部门的考核起到指导、支持、监督的作用，在绩效考核的各关键环节中，人力资源部门要对考核方法和指标的设定起指导作用，对考核的信息进行审核，对考核的结果要监督。这样才能使考核形成正面的PDCA循环，帮助员工发现不足，提出改进意见，最终提升工作业绩的作用。

【注意事项】：
“管事靠计划，管人凭考核”，管理做到最后就只有二个字：赏与罚。而赏与罚效果的好坏取决于一线管理者的管理技巧和领导力，总经理的执着、干部的坚持、员工的理解是任何公司绩效考核管理能否真正起到应有效果的关键。

⑸ 如何建立与流程挂钩的绩效考核制度

建立与流程挂钩的绩效考核制度的步骤如下：
一、明确岗位流程责任我们在进行流程设计时已经将责任划分到岗位了，为什么这里还要明确岗位流程责任呢？是不是重复工作呢？不是！这是关联工作，而不是重复工作。将责任划分到岗位，是流程管理的前提或基础；将各个岗位的流程责任搞清楚，是流程管理的继续或保证。前者属于流程设计，后者属于岗位工作规范。岗位工作规范就是建立岗位工作标准。一个岗位的工作标准我们要求至少包含以下内容：岗位的工作事项（工作职责）、遵循的制度和流程、做好的主观条件、做好的客观条件、做好的标准要求或指标值、考核标准。实施流程管理的企业在建立员工岗位工作标准时，一定要将该岗位应该遵循的制度和流程代号列入其中，一是方便对新员工入职进行有针对性的培训，二是方便岗位员工职责清楚，三就是方便考核。我们知道企业的流程图数量繁多，而具体到每一个岗位员工需要操作或执行的流程图却并没有多少，少的只有一二个，将各岗位的流程责任集中归类，员工能够开门见山，流程图的指引作用也能立竿见影。如果流程图不与被执行者直接联系，再多再好的流程图就只能束之高阁，形同虚设。
二、细分流程团队责任流程管理的目的是保证所有流程活动都能给企业带来增值，单一流程活动能否增值取决于整个流程目标是否实现，因此，每一个岗位员工的工作都必须对整个流程结果负责。整个流程的增值目标实现了，参与者的工作就有价值，整个流程失败或无效，参与者都要承担责任。承担责任的大小与其所起的作用大小相关。那么，在进行流程责任考核时，我们就必须区分每个员工在流程团队中的责任，事先规定承担责任的大小，有功，与责任大小相等，有过，也与责任大小相当。比如，如果某一流程的失误，做主管的承担50%-80%的责任，那么，参与者就可能承担50%/N-20%/N的责任。责任大小由流程参与岗位及其上司主管共同确认。
三、设立流程考核权重事实上即使实施流程管理的企业，也不能完全靠流程细分全部工作，不能从流程角度进行责任考核的事项又不能不考核，这里就出现流程责任占考核多大权重的问题。而且，同一企业内部，不同的岗位流程责任的权重也是不同的。对此，岗位工作标准就是区分流程责任大小的主要工具。如果该岗位的工作都与流程联系紧密，则其流程责任考核的权重就大，反之，权重就小。但任何岗位流程责任的权重最高不宜超过90%，最低倒是可以不设限，如单独作业的清洁工，就不必设立流程考核权重。
四、制订流程责任考核办法按流程执行，就必须按流程考核。考核标准、考核方法要经过充分的讨论，让流程执行者参与讨论，是保证流程能够执行的最有效手段。考核标准要参照企业的历史数据、考虑执行者的技能水平，还要参考行业平均水准，同时也要考虑失误可能给企业带来的损失大小等诸多因素。如果其活动犯错误的频率高，则应该减少其扣分的分值，如果其活动造成的损失大，则应加大其扣分的分值。扣分分值大小在企业内部保持统一即可。考核标准的确立往往要花费较多的时间，一旦确立就不要随意更改，至少保持一年不变。考核方法与考核标准紧密相连。多数企业采取月度考核与年度考核相结合的方式，这与工资奖金的发放时间吻合，较为可取。但考核是不能只在月底或年底进行的，而应该与工作结果完成时间同步，月底或年底只能是考核结果的统计时间。这里又要说到我的“责任随着岗位走，考核围绕流程走”的观点了。一个流程活动终了，结果是好是坏就有了，这个时候进行考核才是最佳时机，延后考核往往只能凭印象打分。流程责任考核完全可以借鉴生产工人的工序流转卡方式来设计。工序流转卡可以记录员工的工作业绩，流程责任跟踪卡与此类似，也可以说是异曲同工。流程责任承担者可以自己打分。让流程执行者自己考核，其主管复核确认，也省掉了不少额外工作。只要标准统一，考核以事实为依据，任何人评价一个事实（工作结果）都给出一个得分，这才能保证客观、准确，这样的考核才能做到公开、透明。让员工成为绩效考核的主体，是我一直以来的观点，也曾专门着文阐述，故不重复。
五、计算流程考核得分考核后统计得分，简单易行，勿需多言。但我这里还要补充强调流程主管的统计责任：哪些流程执行得好，哪些流程执行得差。这是流程主管（也许有的企业叫流程经理，或者叫CPO）的主要工作之一。考核是针对岗位员工的，但流程执行得好坏却关系到企业管理的好坏、关系到企业效益的高低。流程主管必须从企业流程整体执行情况的角度进行统计分析。从个体的角度进行分析则是各个直线主管的责任。
六.分析流程执行情况流程主管必须对流程执行的整体情况进行分类，至少按好、中、差进行三级分类。特别是执行差的流程原因何在，必须与相关岗位人员进行深入分析，找出差的根源所在，从而制订改善措施。流程执行差的原因通常可以从两个方面查找，一是流程本身有问题，脱离实际，难以执行；二是执行者的原因。执行者的原因也有二点，一是意识问题，不愿意或不敢按流程执行，如习惯于请示报告的员工，胆小怕事，不愿意承担责任；二是水平问题或者能力问题，不具备按流程执行的独立操作能力。当然，还可能存在更深层次的问题，比如说，企业文化中的消极因素，官僚干部的独断专行等等都会影响流程运行。找到问题根源，才有改善可能。流程主管任重道远。

七、考核结果检讨与运用毫无疑问，考核之后就要奖惩兑现。奖励流程执行好的员工，惩罚不按流程执行的员工，帮助意识差、水平差的员工，企业的管理水平才能提升、效益才能增加。绩效考核的目的最终都是为了改善绩效。改善绩效从哪里入手呢？实施流程管理的企业提高绩效有两个途径：一是优化低效的流程，二是提高流程执行者的能力和水平。在这里，流程执行情况的分析就能帮上大忙了。流程管理很重要的一项工作就是持续优化，持续优化的基础就是严格的考核。考核结果的运用让改善有的放矢：是流程本身的问题就改善流程，是流程执行者的问题就培训员工或者换人换岗。
八、颁发新的考核制度按流程执行、按流程考核，就得建立与流程挂钩的绩效考核制度，把大家讨论认可的考核标准、考核方法上升到制度层面，企业负责人正式颁布新的绩效考核管理制度至关重要。全体员工不从思想上认同，不从制度上规范，仍然沿用传统的考核制度，不仅不能推动企业流程管理的开展，相反还有可能让流程管理的已有成果付之东流。新考核制度生效之日，原有考核制度必须废止。有家企业实施了流程管理，而考核却仍然沿用传统的方法进行，将考核指标分解到部门，用部门业绩考核全体部门成员，让多干的人不多得，让少干的人跟着沾光……结果，不到半年时间，流程被扔到一边，按领导旨意做事盛行，拍马屁者吃香，正直者选择离开。这样的考核再怎么细致，也改变不了苦乐不均的局面，失败也就在所难免。考核强调责权利对等，脱离了员工各自的工作事项去考核，得到的只能是责任不清业绩不分的结果。这也是为什么众多企业绩效考核屡试屡败的原因所在。实施流程管理的企业，必须建立与流程挂钩的绩效考核制度，并且做到位才能避免不重蹈企业失败的覆辙。

⑹ 如何将薪酬与绩效挂钩

绩效考核一般与月奖、季奖、年奖挂钩。分为差69分以下；合格70~79分；好80~89分；优90~100分。分别给以奖励

员工绩效考核
为客观、公正、公平、实事求是评价员工绩效，特制定以下绩效考核评估表 ：
绩效考核评估表
员工姓名 所在岗位
所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月
评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分）
评估项目 标准与要求 评分 权重
自我评分 直属评分 经理评分 总经理 评分 本栏 平均分
工作业绩
1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4
2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态）
3．相关技术/品质的控制或改良
4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性
5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况
工作技能
1．业务知识技能、管理决策的能力 2
2．组织与领导的能力
3．沟通与协调的能力
4．开拓与创新的能力
5．执行与贯彻的能力
工作素质
1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2
2．工作努力，份内工作非常完善
3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用
4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象
5．工作的责任感与对公司的奉献精神
工作态度
1．服从工作安排，勤勉、诚恳，
2．团结协作，团队意识
3．守时守规，务实、主动、积极
4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言
5．工作精神面貌：是否乐观、进取
考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理：
评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分
出勤及奖惩
（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分
Ⅱ.处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分
Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分
总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分
级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分；
B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分；
C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分；
D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下

⑺ 如何设计绩效考核结果与收入挂钩

绩效考核结果可以直接应用于薪酬奖金的分配，具体应用方式有：

1、 将薪酬结构设定为基本工资+绩效工资，其中绩效工资根据绩效考核结果发放：

绩效工资=绩效工资标准×绩效考核得分/绩效考核标准分

举例来说，某人某月绩效考核结果为89分，绩效工资标准为1200元，则绩效工资=1200×89/100=1068元

2、 将薪酬结构设定为工资+奖金，其中奖金根据绩效考核结果设定为不同档级：

方式三：根据绩效考核结果设定发放倍数

如某人岗位等级为3级，考核结果为89分，分配系数则为1.8

个人年终奖=40万×1.8/所有人系数和

绩效考核结果也可以间接应用于薪酬奖金的分配，具体应用方式有：

1、 绩效考核结果作为年底评优的依据之一

2、 绩效考核结果作为下一年度薪酬晋升的依据之一

不论是年底评优还是薪酬晋升，合易咨询都不建议单纯以绩效考核结果作为依据，因此绩效考核结果仅作为其中的一个参评要素或门槛条件，如绩效考核分数低于70分，不具备参评资格

⑻ 怎样将薪酬与绩效挂钩，绩效又怎样计算呢

企业中实施绩效考核，考核结果的表现形式可以分为分数模式和等级模式两类，分数模式就是最终形成一个得分，通常为百分制，当然也有5分制、千分制、400分制等多种。等级模式的考核结果是将被考评人分布到多个等级，各等级之间呈现正态分布的状态，等级的表现形式可以是A、B、C、D、E，也可以是超标、达标、不达标等。但不论是以分数还是等级为结果，最终都需要应用在薪酬的发放上。
绩效考核结果在薪酬上的应用，是可以区分为两个维度的，一个是直接应用，一个是间接应用。
一、直接应用
1、 将薪酬结构设定为基本工资+绩效工资，其中绩效工资根据绩效考核结果发放
2、将薪酬结构设定为工资+奖金，其中奖金根据绩效考核结果设定为不同档级
3、 根据绩效考核结果核发年终奖，具体操作方式根据年终奖的计提方式不同而有所区别：
（1）年终奖为固定额度：如年终奖为1个月工资
在分数模式下，兑现的方式可以是线性对应方式：
年终奖=月工资标准×绩效考核得分/绩效考核标准分
（2）
年终奖按照公司效益计提总额后在全体员工中分配：如根据当年利润2000万的2%计提年终奖总额为40万
分数模式下，可以按照个人工资及考核结果在工资总额中的占比确定个人年终奖：
个人年终奖=40万×个人工资×考核得分/标准分/Σ（个人工资×考核得分/标准分）
等级模式下，可以按照岗位等级及考核结果确定个人年终奖分配系数
如某人岗位等级为3级，考核结果为C级，分配系数则为1.8
个人年终奖=40万×1.8/所有人系数和
二、间接应用
绩效考核结果也可以间接应用于薪酬，具体应用方式有：
1、 将绩效考核结果作为年底评优的依据之一
很多公司每到年底的时候都会开展各种的评优，因是一年一度，且是全公司都参与，自然被员工视为年度大事而倍加重视，如果评优的标准和依据过于主观的话，自然是很难服众的。而将绩效考核结果作为其中的一个参评要素或门槛条件，是能够被大多数人认可的，因为绩效考核结果是日常工作表现的直接呈现，多以量化指标为主，是相对客观的。如绩效考核分数低于90分或B级以下，不具备参评优秀员工的资格。
2、 绩效考核结果作为下一年度薪酬晋升的依据之一
企业如何客观、公正的调薪，一直都是HR难解的课题之一。将绩效考核结果作为调薪的依据，道理与评优类似。
当然在间接应用中，不论是年底评优还是薪酬晋升，合易咨询都不建议单纯以绩效考核结果作为依据，而是诸多依据之一，毕竟绩效考核只是对员工业绩的一种体现，而非对员工职业素养、综合能力、发展潜力的全面体现。

⑼ 如何建立与业绩挂钩的工资福利奖金制度

一、概述 在激烈的市场竞争中，企业为获得忠诚的外部客户，必须以一种新的方式来定义企业与员工的关系，将员工视为组织的内部客户，用客户管理的思想来指导企业行使人力资源管理职能。于是，内部员工客户化作为一种创新性的人力资源管理思维方式，自提出以来被越来越多的企业所认可和接受。而其中员工薪酬管理的过程则是确保内部员工客户化管理能够成功的基础。企业通过薪酬管理，一方面是向员工提供与其绩效相等价的报酬，起到正向强化的激励作用；另一方面还要激发员工持续提供高绩效的动机。 绩效积分奖励制度建立在企业科学有效的绩效考核的基础上，对员工绩效实行积分，绩效积分形成“福利购买力”，在购买力达到一定水平后，员工可以凭借获得的购买力获取企业提供的弹性福利。 企业通过绩效考核对员工进行杰出、优、良、中、合格以及不合格的绩效等级评定，在此基础上对不同的等级予以相应的积分。在此后的考核中实行累计积分，不断形成员工的购买力储蓄。当员工积分满分数后，可以开始用积分自主换取相应分值的福利，同时在原来积分的基础上进行相应的抵减，但剩余积分值不得为负。 二、作用 1、保持员工行为的一致性 绩效积分奖励制度能有效地保证员工在到达福利兑换点之前，努力工作并达成高绩效的行为的一致性。在绩效积分奖励制度中，实行持续积分。从心理学上讲，当员工的累计积分越高时，员工积分的愿望将更强烈，那么员工将努力以更好的绩效获得更高的积分；从经济学角度，在跨过“门槛”之前，员工的积分越多，沉没成本越高，员工将越努力；如此循环往复，绩效积分奖励制度无形中对员工的“锁定”逐步增强，将有力地保证员工在到达福利兑换点（X）之前行为的一致性和连贯性。 2、有效地留住员工 首先，在绩效积分奖励制度中，对员工的奖励是（弹性）福利而非一次性支付的奖金。在员工的积分达到 X值后，企业要给员工以奖励，可以想象，如果奖励是奖金，那么这一积分制度对优秀员工的“锁定”就仅限于积分达到X值之前，一旦积分达到X值，员工获得奖金后，此时员工离开企业将不会有任何额外成本顾虑；但是，以积分换取想要的福利，由于福利依附于劳动关系的存在而存在，只要员工开始享受积分福利，如果员工考虑退出企业必然会带来额外福利损失。 其次，绩效积分奖励制度将员工的福利与员工过去长期以来的绩效挂钩，在员工过去的工作中，绩效越好，累计积分越高，对应的福利数量就越多，层次就越高，而员工一旦离开企业就必须放弃这些福利，绩效越好的员工放弃的福利成本将越大。通常情况下，这些人正好是企业想留住的优秀人才。可以这样讲，通过绩效积分奖励制度，员工离开企业的成本将和企业想留住这名员工的欲望成正比。 三、内容 绩效积分奖励制度的设计通常包含以下几个方面： 确定绩效积分的项目。即明确哪些行为或者结果可以获得绩效积分。可选择的积分项目包括：月度、年度或者季度考核结果积分、行为态度积分、能力提升积分、司龄追述积分、出勤积分、特殊贡献积分等。积分项目形式的选择具有较强的灵活性，可根据企业阶段性需求的特点来设计。 确定各个积分项目的积分额度标准。积分额度标准要依据各个项目的难度以及对企业相对价值的大小来确定。如月度(年度)绩效考核积分可依据员工月度(年度)绩效考核结果的不同奖励不同额度；司龄追述积分可依据员工在公司不问断工作的年限奖励不同额度。 确定积分奖励的形式。员工的绩效积分逐年积累到一定程度时，可兑现奖励，主要奖励项目可包括如下两种：星级员工津贴和小额优惠，星级员工津贴是依据积分总额将员工评为不同星级，并享受相应的星级津贴和其他荣誉。星级员工称号是公司授予员工的光荣称号，意味着公司对员工业绩的认可和奖励。员工小额优惠积分账户中的绩效积分可用于兑换相应的小额优惠。公司将为员工提供多种多样的小额优惠项目，如带薪假，工作餐，学历进修，子女教育补贴，助游，购物券，车补等，员工可从中选择适合自己需要的项目，每个项目均需消费一定的积分额，消费完后即从员工小额优惠积分账户中予以扣除。 确定具体的积分规则。积分规则包括如何累积积分，如何消费积分，员工积分账户的管理以及员工星级的升降规则等。 四、关键点 1、定等级 绩效积分奖励制度要求企业管理者根据本企业的实际情况，对员工的绩效进行不同等级的划分并给与不同的赋分。做好这项工作是绩效积分奖励制度达到功效的起点。以上文的例子来说明，这一制度的出发点是要留住高绩效的员工，所以在等级设定时，在传统五个等级的基础上增加“杰出”；更为重要的一点在于对不同等级的赋分。“杰出”与“优秀”分别赋5分和4分，“良”和“中”分别赋2分和1分，而对于仅达到合格或甚至不合格的员工不予积分。这就使得高绩效员工获得高积分的幅度变大，并且明显拉开与一般员工的距离。这样的设计激励高绩效员工继续努力，鼓励一般员工更上一层楼，而对于那些持续低绩效员工，也会从心理上促成其退出，一举三得。 2、定“门槛” 在绩效积分奖励制度的制度设计中，企业会为员工设定一个福利享受的“门槛”，即积分达到一定数额后才能够换取福利。但是企业会面临一个问题：这个“门槛”定多高合适？从制度设计的出发点来看，绩效积分奖励制度要在5-10年内发挥福利功效，也就是说对于绩优员工而言，到达福利兑换分值的起点至少要花费五年时间。仍从上文的例子来看，X定在240分，员工如果一直保持“优秀”的工作绩效，通过五年的时间，员工将可以开始享受福利，有杰出表现的员工的时间门槛将更低。当然，对于绩效一般或不理想的员工这一时间将是很长的。这也正是这一制度针对高绩效员工设计的出发点所在。 3、定“菜单” 制定并实施绩效积分奖励制度还要求好的福利“菜单”设计。由于制度本身为员工设定了一个享受福利的5年期左右的“门槛”，福利菜单中的可选福利一定要具有吸引力，否则制度功效将大打折扣。另外还要根据各项福利的实际价值做好赋分工作，即对福利“定价”。 五、注意点 应用绩效积分奖励制度要注意以下几点： 1、企业要具有一定的支付能力。绩效积分奖励不能替代周期性的绩效奖金或者绩效工资，正如再好的促销活动不能替代产品和服务的价值一样，绩效积分奖励是绩效奖金制度之外的补充，对于企业来讲，相当于一笔额外的福利性支出。对于处在创业期或者现金流不稳定，不充裕的企业来讲，实行绩效积分奖励反而不如加大绩效奖金的比例更能够促进员工的短期绩效，有利于企业顺利度过创业期或者资金短缺的阶段， 2、绩效积分奖励制度适用于企业员工流动率较低，员工与企业关系相对比较紧密，企业希望培养员工忠诚度的情形。由于绩效积分奖励是与一段时间(通常是1年或者以上)的绩效积累的结果相联系的，累积时间越长，产生优秀绩效行为越多，奖励越大，因此需要员工在企业服务较长的时间才有激励效果，如果员工流动频繁，员工与企业关系相对比较松散(例如房地产销售企业，酒店服务业等)，那就不适合采用绩效积分奖励制度， 3、绩效积分奖励要与小额优惠联系起来，做到奖励形式个性化和多样化。员工是否能在绩效积分奖励制度下受到足够的激励，要看奖励的东西对员工是否有价值，还有这项奖励是不是在员工的能力范围内可以得到，为此，一方面奖励形式一定要多样化和个性化，针对不同等级的积分设计相应的小额优惠菜单，菜单中的优惠项目要尽量丰富，具有吸引力，由员工根据自己实际生活工作需要选择奖励形式；另一方面，要精心设计绩效积分标准，做到恰到好处， 4、绩效积分的标准要精心设计，这里实际涉及到两套标准，一套是将员工的绩效行为转换为绩效积分的标准（绩效积分转换标准），一套是将绩效积分转换为奖励形式的标准(绩效奖励转换标准)，不同的绩效行为对企业的价值是不同的，而且不同绩效行为员工所付出的精力以及努力程度也是不一样的，所以在设计员工绩效积分转换标准时，要充分考虑不同绩效行为的价值差异，难度差异和可能出现的差异，设计绩效奖励转换标准，关键在于绩效积分等级的确定。绩效积分等级的级差一定要是递增的，同时要考虑到员工升级的可能性。员工升级的难度也应该是递增的，并且最好要有降级的机制。要保证一段时间内绩效良好的员工都可以享受到小额优惠，同时享受最高等级优惠的员工一定是少数非常优秀的员工，绩效积分等级确定以后，要考虑企业能够支付的人工成本的额度，估算不同绩效积分等级可能的人数，从而确定不同绩效积分等级的奖励额度，并根据奖励额度设计小额优惠的形式和内容， 5、绩效积分奖励制度更适用于中层以下的普通员工，小额优惠对于收入相对较高的企业高层人员来说激励效果不会太显着，同时，企业中高层人员的绩效衡量主要是关注一个周期的结果，而企业的绩效结果本身形成周期就比较长，不存在短期的绩效积累问题，因此在奖励形式上更多是与企业的绩效结果相联系，而不是绩效周期中的绩效行为累积，企业高层人员更适合于采用年薪制和特殊福利计划。 六、对现有制度体系的突破点 1、理念挑战 为了留住员工，从理论和实践上提出了诸如感情留人、事业留人、待遇留人等许多有建设性的理念和做法。这些做法都是基于一个前提假设：要留住员工就要让员工满意。如果员工对企业用来挽留的“感情”、“事业”、“待遇”等不满意，企业只能听之任之。 绩效积分奖励制度则不同。它是市场营销学上客户服务的思想与人力资源管理结合的产物。员工是企业的内部客户是其理念所在。它的核心前提在于将员工看作企业的客户，企业要留住想留的员工除了保持员工的满意度外，还可以通过关乎员工利益的制度“锁定”员工。在绩效积分奖励制度中，高绩效员工长期努力积淀的福利利益成为“锁定”员工的“金手铐”！ 2、中期留人 从现有的留人制度的时间跨度来看，可分为以奖金与员工职业成长为代表的短期制度和以股权与期权为代表的长期制度。短期的制度一般着眼于5年之内，而长期的通常考虑10年以上的时间。笔者认为现有的留人制度体系上存在断层，绩效积分奖励制度尝试着填补这块空白。整个制度中设定了福利享受的“门槛”，并且通过兑换福利分值点的恰到好处的拿捏，充分发挥这一制度的中期留人的功效