偏离核心业务解决方法

1. 如何抓住工作核心

请参考下文
很多人每天都很忙碌，甚至常常加班到深夜，但一段时期过去，工作上，却没有什么实质性的进展。
其实，这是因为，很多人没有抓住工作中的重点内容，把时间浪费在了琐碎的事情上。
那么，在工作中，如何有效抓住重点内容？
这节课和你分享，有效抓住工作重点的4个方法。
方法一：根据业务核心指标，做正确的事
职场中，每位员工工作的目的，都是为了达成核心指标。
在核心指标确定的基础上，每家公司会根据自己的业务设计和组织架构，进行核心指标的分发。
这时，往往一位员工的职位越高，他的成果要求就与核心指标更为靠近。
比如，一家以盈利为目的的互联网公司，它的核心指标就是一年的营收。
这时，一名CEO需要做到的成果要求，就是达到一个具体的数额。
负责某一项业务的总监，就要根据整个营收额的分配，达到他负责业务的销售额。
而团队下的部门经理，则需要承担流量指标和转化指标。
再往下的部门成员，可能就只负责单一渠道或领域的业绩指标。
这样，弄清楚了自己在工作中的核心指标，围绕着核心指标去做事情，你就不会偏离工作重点。
当然，如果你要对核心指标没有准确的认知，你就需要非常清楚公司的核心指标、业务设计和组织架构，这样你才能找到自己的准确位置，做正确的事情。
方法二：列计划，定下每一步的重点工作
很多人列工作计划，只是把要做的事情，流水账式地记录下来。
但“以终为始”的工作方式，需要我们做任何工作内容，都得奔着结果去，工作计划也必须是项目式的。

正确的计划方式是，你可以这么做：
针对具体的业绩指标，一步步地分解实现步骤。
这样做有两个好处：
第一，对工作内容进行预演，行动前就可以做到心中有数，确保自己的每一步，都走得正确；
第二，可以对每次实现步骤的结果进行预估，这样，在后续行动中，发现有没达到预期的地方，就可以及时修正。
方法三：以核心指标为导向，及时调整工作重点
很多人在确定了工作重点之后，很少去进行调整，其实，工作中的内容，是不断变化的。所以，为了有效达成核心指标，你也必须及时调整工作中的重点内容。
举个例子。
作为公司里的运营总监，王松在前段时间的临时工作，突然多了起来。而且，大多都和重点工作有时间冲突。
但他并没有关注到临时工作的重要性，而是一心盯着之前的工作绩效，等到来不及了，才匆匆忙忙地执行，上司临时指派的任务。
结果，上司特地找到他，对他说：王松啊，我知道你现在有之前的工作任务要忙，但是我给你的这些临时任务，更加靠近公司近期的核心指标。所以，你需要及时调整近期的工作重点，把原先的任务先放一放。
你看，如果不是上司的及时提醒，王松很可能到最后，不仅没有很好地完成临时性任务，之前的任务，也会被拖累。
方法四：先做最重要的事情
相比于采用各种时间管理的方法，我们在规划工作时，还有一个更简便的参考标准：
只考虑重要的事情，不需要考虑紧急的事情。
具体的操作方法是：
第一，按照和关键指标的相关度，进行重要事件的排序，同时留出弹性时间；
第二，执行时才考虑紧急的事情，在弹性时间内插入紧急事件即可。
以上，就是有效抓住工作重点的4个方法：
1、根据业务核心指标，做正确的事；
2、列计划，定下每一步的重点工作；
3、以核心指标为导向，及时调整工作重点；
4、先做最重要的事情。

2. 观点与展望，第 8 部分: IBM 架构师为何以及如何成为了架构师

引言：杂家还是博学家？阅读“观点与展望”专栏所有文章第1 部分: 选择 SOA 的原因和时机第2 部分: 如何将业务需求转转换为 IT 要求？第3 部分: 什么是最有价值的 IT 体系结构技能，如何学习？第4 部分: 如果刚刚开始采用 SOA，最好将哪些软件作为服务实现？第5 部分: 什么是 IT 管理，为什么应该对其加以注意？第6 部分: 定义最重要的 IT 体系结构问题第7 部分: 当今开发人员面临的最有影响力的趋势有哪些？更多...长大后，您想干什么？虽然我已经工作了很长时间了（已经到了不愿意公开自己的工作年限的地步了），我仍然在考虑这个问题。或许您也是这样。事实上，如果您和我一样是生育高峰期出生的，您可能将不断问自己这个问题，给出各种不同的答案，直到有一天极不情愿地被推入退休队伍中为止。 本月我们将询问专家组一个类似的问题（不过我们将问的是他们的过去，而不是他们对将来的看法）：为什么您觉得 IT 体系结构方面的工作适合您，为了成为架构师，您走过了什么样的路？正如您将看到的，IBM 技术带头人也经历了同样的心路历程。事实上，他们似乎都有一个共同的特点，就是始终都在积极地尝试获得新的经验和知识。或许这使得他们有些像杂家， Grady Booch 就使用这个词来描述自己，而这又被 Merriam Webster 定义为“闲人”或“不安分的人”。（此处并不是说“不诚实或没用的人”。）更可能的是，这使他们成为博学家（即 Merriam Webster 所说的“具有各方面知识”的人）。他们日子过得似乎都不错!对于希望成为 IT 架构师的普通人，这可能会使他们望而却步。那么，究竟在 IT 领域中工作的哪些人如此有创造力而同时又过得这样快乐呢？但他们每个人都是很久以前从普通人开始一步步做起的。他们并不是一下子就获得了成为 IT 架构师的所有技能，他们经历了漫长而艰难的过程，并深入各种不同领域才得到了所需的技能。设计方面也是如此。其他人则是在尝试了其他角色后才选择这个职业。考虑到我们的专家组成员对新鲜事务的好奇心，我忍不住认为这可能并不是他们中的任何人的最终归宿。如果我们要讨论的是他们以后的职业生涯，我想会发现他们在将来承担起新的任务、对新的挑战发起攻击。我们都经历了很长的成长过程，但我认为他们有可能还会继续这个过程。因此，如果下次问他们这个问题也会非常有意义：“长大后，您想干什么？”让我们拭目以待吧。developerWorks Architecture 团队——Paul Dreyfus，编辑 developerWorks [email protected]回页首放下清高，亲近现实任何方面都能推动架构师的工作：客户、他的团队、体系结构、小故障和各种问题。我认为体系结构更多的是一种态度、完美地建起软件“大厦”的热情，但现实却往往使得这不那么完美。不过，追求完美的想法与现实之间的平衡会让架构师保持一定的清醒态度，因为他必须向客户交付一个正常运行且性能良好的系统。回忆：我看到自己参加会议、在白板上画图、处理一个接一个的问题。在团队的帮助下，我尝试利用过去所积累的知识在问题领域中的各种力量和约束之间求得平衡。模式？或许吧。我喜欢体会团队活力在周围流动的那种感觉——每一分钟，我都能在同事仔细描述各种情况的细枝末叶时获得启发和学到新的东西：为什么这个情况略有不同，因而必须修改模式，以处理实际情况。编写代码的日子：编写代码是孤独的探寻过程。这个探寻过程同时也是永不停止的。有时候还没有回报。找到错误，会得到表扬。如果最终的交付内容/版本中没有错误，则不会提到这些代码中的重要性和您在其中投入的精力！我喜欢编程——不过现在很少进行此类工作了，仅在学术中需要时才会做这样的工作。处理项目时，我已不再进行代码编写工作了。香港，1980 年：我开始使用 BASIC 和 Fortran 进行编程。我非常喜欢编程。转眼到了 1995 年，我开始进行 Java�6�4 编程，享受接口实现和松散耦合所带来的纯粹乐趣。但应该如何设计系统结构呢？即使获得了最好的运行代码，仍然需要一个能够承受非功能需求冲击的结构。因此，您需要能够对各种相互冲突的约束进行权衡，在重复考虑当前情况的细微差异的前提下进行决策。 我比较认可“模式生成体系结构”这样的学术流派。从蓝图（一组基本模式）开始，然后根据自己的实际情况进行扩展和自定义。这就在最佳实践和现实具有特定的无名品质（QWAN，Quality Without a Name）之间获得了最佳的平衡点，这一点我非常喜欢。我喜欢自己的架构师工作。 :)回页首和杂家一起旅行 并不是我决定要做一名架构师，而是我从事的工作所涉及的内容正是我们目前所称的体系结构方面的东西。开始的时候（大部分时间，甚至到现在也是如此），我们并不进行“体系结构设计”。我们只编写程序，其中的任何体系结构都是意外出现的。我在14 岁时编写了第一个程序（使用的是 Fortran，当然我对于良好的设计所知并不多，体系结构方面懂的就更少了）。上大学时（最初在 Air Force Academy，后来在 Santa Barbara 的 University of California），我遇到了当时形成了深度设计的早期理念的很多人：David Parnas、Mary Shaw、Tony Hoare、Edsger Dijkstra 等。刚刚二十岁出头的时候，我担任过一些相当大（甚至按照今天的标准也可以这么说）的实时分布式系统的项目工程师和项目经理的角色，为美国军事航天项目提供支持。 1982 年退役后，我加入刚刚创建的 Rational�0�3，参与了 Ada 项目的大量工作。我的大部分时间都奔走于美国各地，与合同客户和军队协作，以帮助他们应用软件工程的最佳实践以及这个新兴的语言。 我一直是个杂家，出现在科学所指引的地方。我逐渐发现商业领域的很多组织开始邀请我帮助他们进行类似的工作，因此我开始偏离 Rational 的核心业务，将我的精力投入到这个更大的领域中。也大约在这段时间，我撰写了第一篇有关面向对象的设计的论文，并开始编写我自己的第三本书（与此主题相关）——其中所有内容不过是对我通过这些项目得到的经验的总结。我还与 Bjarne Stroustrup 进行了合作（他是 C++ 的发明者，我们甚至还一起去参加了全国性的巡回演讲），因为我们发现他的语言设计方法和我的系统设计方法非常相似。 在那段时间里，我仍然进行编程工作：我使用 ObjectPascal（在 Mac 平台上）编写了 Rational Rose 的原型，并采用 Smalltalk（PC 平台上）编写了第二个更为完整的版本。Dave Stevenson 和我是第一个 Rational 建模产品的架构师（采用 C++ 编写；这对 Rational 是一项突破，因为之前的所有产品都是使用 Ada 完成的）。这些产品进入市场后，我再次承担起作为架构师和体系结构指导人的角色，为我们的一系列最大的客户服务。在此期间，我受到 Philippe Kruchten 的工作的很大影响；他领导进行了早期的流程设计等方面的工作，同时他还是 Canadian Air Traffic Control System 的首席架构师之一。他也参与了有关体系结构描述的 IEEE 标准方面的工作。 我在尝试让人们记住，“SOA”中的“A”表示“体系结构”。 ——Grady Booch 最近这些年，Kent Beck 和我组织了名为 Hillside Group 的模式研讨会；这个研讨会今天仍然是模式文化的重心。我是 World Wide Institute of Software Architects (WWISA) 的最早成员之一，同时也是后来成立的 American Institute of Software Architects (AISA) 的第一批成员之一，这两个组织都致力于发展软件体系结构实践。这段时间里，随着 Rational 的业务全面纳入 IBM 中，我也回到了我原来进行的体系结构方面的工作。我不仅对 IT 体系结构感兴趣，而且也对软件密集型系统的每个领域的体系结构原则感兴趣。体系结构方面仍然有很多东西我们不知道——它所代表的东西、它所不能代表的东西、如何最好地表示它、体系结构级别存在何种模式等等。因此，我花费了大量的时间通过实践和研究来进行学习。在实践方面，我仍然继续担任我们客户（甚至也包括尚不是我们客户的组织）的架构师兼体系结构指导人的角色。在研究领域，我正在编写 Handbook of Software Architecture，该书的目标是确定各种有意义的软件密集型系统的体系结构。我与 Software Engineering Institute (SEI) 的体系结构人员进行了大量的合作。同时，我也非常密切地关注着 Murray Cantor 在系统工程方面的进展。我在尝试帮助人们记住，“SOA” 中的“A”表示“体系结构”，另外还参与了一些新兴商业和行业体系结构标准方面的工作。我仍然在进行编程工作（大部分时间都是用 Java），但我想自己现在终于知道了如何设计我所编程的系统的体系结构。回页首度过非欧几里得恶梦当时是我学生生涯的倒数第二个学期。我在堆满研究论文、翻开的书籍和无数的潦草笔记的书桌上埋头苦读，并考虑我的毕业论文的命题。我被这个抽象的几何模型困扰着，试图说明其对计算图形的潜在影响。我成天看不同维度形状的视图、准平面和 N 维空间的抽象数学变化，都有些头大了。在此过程中，我清楚地发现自己处于这样一个十字路口：理论计算机科学（学术方向）或应用计算机科学（计算机行业从业）。我非常果断地选择了后者，毕业后加入了一家在《财富》杂志排行 10 强的银行。我在此银行中担任助理咨询师，我所属的团队负责设计广泛分布于全球范围内的信用证解决方案。我全面接触了正式软件开发生命周期方法、经过业界检验的工程原则、软件产品堆栈和大量商业银行领域的概念。有了这些经验，我大胆地来到瑞士，为多家银行提供咨询服务，指导他们解决多个领域的技术问题（如进行电子文档存档，以实现异类数据集成）。瑞士人对精工和质量方面的关注是非常有远见的，而他们对采用新兴技术的渴望让我有机会接触各种创新产品。……他们允许我对应用程序层进行分析，并能够直接研究 OS 内核和基础硬件的基本细节。 ——Sanjay Bose 到此时，我已非常深入地了解了银行业务，并加入了一个全球性 SI 的研发部门，重新回到我最擅长的领域。在这里，他们允许我对应用程序层进行分析，并能够直接研究 OS 内核和基础硬件的基本细节。我对 UNIX SVR4 进行了修改——调整引导和调度算法、优化设备驱动程序、调整事件和中断处理、对机器代码进行反向工程、研究前辈（Ritchie、Thompson、Joy）编写的组件、使其识别 x86 和 RISC 处理器内部指令、处理后来出现的新兴微内核和实时操作系统。从中获得的经验巩固了我对解决方案和应用程序实际 如何运行的认识。随后进入 .COM 时代，全世界都开始更多地接触面向对象的概念，而我也不希望被这个潮流抛在脑后。因此，我开始担任一家新成立的公司的首席工程师，该公司当时正在研发用于解决异类企业数据源的实时集成的产品。我负责设计和构建核心运行时基础设施、元数据管理和数据访问框架。这个公司真的是一个 OO 新兵训练营。我的同事（大部分都刚刚毕业）都具有完全的 OO 意识——我甚至怀疑他们将 Gang-of-Four 的书作为早餐！我很快便成了 OO 的信徒，对 OO 设计、模式和技术以及如何将其应用于 Java 以及早期 J2EE 了如指掌。除了核心产品体系结构外，我还承担其他一些任务：客户销售、提供 UI 工具和人为因素方面的培训、生成安装二进制文件、排除客户部署的故障等等。 很快我开始渴望感受大公司的那种节奏，随后加入 IBM。最初我有些担心自己会迷失在蓝色巨人怀抱中，但很快发现 IBM 的运作方式就像带保护伞的 VC，充满了主人翁意识和创新。我最初是 WebSphere Application Server 产品的一名开发人员，进行的是系统管理和 EJB 容器组件方面的工作。之后，我加入了 IBM Research 的一个孵化项目 NextWeb，为 Web 服务建议和创建综合框架，包括“on-the-glass”服务。由此引出了各种临时标准，并最后定型为 OASIS WSRP TC。同时，我还负责设计 WebSphere Portal Server 中的一些组件的体系结构，以将这些孵化技术投入实际应用。到此时，我掌握了 Web 服务和初期 SOA 的要点。我开始为 IBM 战略业务合作伙伴提供技术指导，引导他们充分利用我们的中间件投资组合，从而更好地完成他们的重要产品功能。随着 SOA 技术不断成熟，我的这些服务范围开始扩展到大型 IBM 客户和相关的适配器方面——共享技术策略、指导他们进行体系结构试点项目以及将他们的问题转给我们的软件产品团队。目前，我的工作重点已经发生了进一步的变化，负责将全球客户活动中发现的关键差距和问题反映到 IBM 软件投资组合和解决方案资产中，从而帮助推动 IBM 软件部的 SOA 需求策略的发展。我非常幸运，能够亲身经历 IT 的诸多方面，正如前面提到的，还通过这些经历磨练了我的基本学习技能。就今天而言，如果在处理技术理念僵局或应付要命的竞选活动（是的，在 IBM 也有这样的活动）让我感觉到自己的精力不足，为了重新打起精神，我只需要从书架上取下我的毕业论文看看就能办到。回页首确定重要的技术细节我之所以认为 IT 体系结构是我的正确选择，是因为这个技术领域是让我最为痴迷的领域（现在仍然如此）。这种专业性驱使我在没有任何时间期限时开展研究工作，也正是这个因素让我错过吃饭时间，因为我舍不得暂时停止阅读有关新技术的资料。我非常喜欢将很多不同的观点组合为一个具有内聚力的交付内容，尝试将似乎不相关的东西形成一个更为相关的解决方案。体系结构强调确定很多不同技术细节的挑战，这包括对项目的成败非常关键的细节，也包括对满足涉众的需求有直接影响的细节。 在我职业生涯之初，担任的是开发人员的工作，工作重点在较大的软件工程中非常具体的元素；这通常意味着主要在实现阶段参与相关工作，而在体系结构设计期间却涉及的不多。我当时所进行的设计工作主要是“小型”设计，通常属于一个应用程序中的工作。随着我职业生涯的发展，我越来越认识到，即使通过非常娴熟的技能创建了软件构建块，但如果基本理解和体系结构不正确，项目成功的几率也将大打折扣。因此我开始主动寻找能让我更多参与此类活动的项目。这让我倾向于喜欢发现解决方案的总体概貌。一段时间后，我开始在项目进行期间担任架构师的角色。以后的故事您都知道啦 :) 回页首从FORTRAN 开始我倒是希望自己对职业生涯以及整个人生都有所计划，但我必须承认并非如此。我女朋友和我曾就自由意志进行过讨论。她认为存在自由。而我认为我们是非常非常复杂的图灵机，完全由输入信息序列定义。因此，我可能不应该来回答这个问题。不过，每个人都知道我将如何回答。我的图灵机进入了一个状态，迫使我自然而无休止地钻研任意主题。我上大学前没有见过计算机（准确地说是大二才首次看到计算机）。是的，我有些落后。实际上，我都是在那之后很久才首次看见计算机的。我在大二时见到了计算机终端。我当时学习了 FORTRAN，才发现以下事实：我真的很喜欢编写程序。我真的很擅长编程。无论如何，我现在并不确定自己是否仍然对此很擅长。我仍然喜欢我工作的技术方面的东西：调整代码、编写小段 PHP、讨论一些设计选择、考虑重要的下一步工作。我定期到现场视察，花上一整天时间对项目进行检查，并与项目人员进行讨论。现场人员说，尽管会受时差的影响而且每天工作时间很长，我似乎从来不觉得累。他们想知道我是如何做到的。这样的日子是我工作中最有意思的日子，我非常喜欢。我对它们的喜爱程度超过了对咖啡的喜爱。 正是这个原因让我觉得 IT 是我的正确选择。那么，我走过的路是什么样的呢？我不断地探索新问题（现在也是如此）。我所走过的路似乎是最具挑战，也是最有趣的。回页首基于广泛 IT 领域实践经验的坚实基础我之所以选择 IT 体系结构，有很多与 Bobby 相同的原因。我最开始负责维护其他人编写的代码。我经常遇到这样的情况，我要维护的代码，除了编写者本人外，几乎没有任何人能够理解。（至少那些希望理解这些代码的人无法理解。）为了更好地了解代码所进行的各方面工作，我要重写代码，以便能够更好地了解系统如何工作。我发现（我的经理和其他更为资深的软件工程师也发现了这一点）自己能够很好地重写软件，从而更便于其他人在我之后进行维护。 随着时间的推移，我的技能不断提升，所接触的项目范围也越来越广泛，我经常发现所处理的软件存在功能重复（或功能非常相近）。我会重新设计此类冗余功能，以使其包含在应用程序内的可重用模块中，从而减少要维护的代码量，降低出现错误的潜在可能性。此时我发现自己希望在更广泛的范围内应用这些技能。我想知道我所处理的所有这些应用程序如何一起工作。我想正是在此时我决定要成为一个 IT 架构师。为了最终达到我的目标，我接触了诸多 IT 领域的东西，包括 QA 测试和操作。我还在一个替换 ERP 系统的部署中扮演过主要角色：这项工作要求对旧 ERP 系统与对其依赖的外围应用程序（或反过来）间的所有接口进行全面的检查。 所有这些经验促成了我的 IT 体系结构技能的形成。我当然很同意 Bobby 的观点，为了成为高效率的 IT 架构师，务必通过操作、维护、测试和部署软件获得足够的经验，从而形成坚实的基础。回页首所有层次的沟通是此领域成功的关键我成为架构师所走的路可能与大多数人都不一样，因为我大学学的是数学专业，在高中和大学都编写过很多简单的计算机程序。大学毕业后，我加入了一家大型零售企业，学习使用各种技术构建商业应用程序。我掌握了很多编程语言和技术，并在后来担任过团队负责人、设计师和教师的职位。之后，我厌倦了这样的生活，决定转行，因此去上了一所法律学校。从法律学校毕业后，我惊讶地发现很多大公司（不是律师事务所）在招聘应届法律专业毕业生。在接受招聘面试的过程中，我发现，在法律学校中学习的各种技能（例如，问题确定和冲突管理）对领导能力的各个方面都非常重要（前提是必须掌握这些技能）。此外，我记得在法律学校学习的第一年，一位教授曾指出，该校的目标实际上是仅仅教会我们三件事情：如何读、如何写以及如何思考。这些是我们的主要课程。在决定不从事法律方面的工作后，我在一家咨询公司谋得了一个职位。我后来离职，并首次加入了一家小型计算机公司（当时规模小）Tandem Computers。我在 Tandem 获得了大量的经验，让我对各个公司如何购买各种先进技术以及如何使用技术有了更全面的了解。更为重要的是，由于在 Tandem 担任过不同的角色，我担任过指导咨询师、程序员、软件工程师和架构师的职责。我发现自己不仅需要进行设计和编码，还需要帮助为解决方案确定恰当的技术，还必须考虑使用模式、服务质量，而且必须同时考虑以后的需求和目前的需求。我发现好的架构师都是善良的独裁者，具有很强的技术、良好的写作能力、良好的口头表达能力，能够在各个层次进行沟通。我很喜欢这个新角色。我之所以加入 IBM，是因为我遇到了很多非常聪明的人，他们都在非常大的公司工作，与 CEO、CIO 交流，影响着技术方向，并负责设计主要解决方案（其成功对高级执行人员非常重要）的体系结构。我也希望成为这样的人——现在我是了。回页首当您不再进行编码工作转而将重点放在设计和集成上，会发生什么我从事 IT 工作的头五年，主要是在零售行业像打杂的一样（不过仍然被称为 DBA）设计和优化数据库。当时是 20 世纪 80 年代初（是的，从我的年龄就能够猜出来），但我仍然感到惊讶的是，重构包含几百万记录的数据库之类的简单任务经常要花上 2 到 3 天时间。联机重组和关系数据库之类的东西当时还不流行！进入公司几个月后，我询问当时的上级，为什么 CPU 大部分时间都是空闲的，还运行这么慢，他给的答案是“原本就是这样的。我们只需要按照手册中的过程进行操作就行了。这就是为什么劳动节的这个周末加班的原因（译者注：美国劳动节在 9 月的第一个星期一），方便您对问题进行修复。我们每年只有一次机会对数据库进行重组（对于不熟悉数据库的读者，我解释一下重组：重组通常用于对已经填充了信息的数据库进行重新设计或重建），以便为应付圣诞节的购物高峰期做好准备。” 我升了职，我的老板告诉我，他认为我以后会成为一名好的架构师（如此之类的说法）！ ——Sridhar Iyengar 当时我刚刚走出学校的大门。我非常失望，发现自己所学的所有关于并行计算机科学理论并没有在那个年代的计算机系统上得到利用——至少在我所知的数据库系统上是如此。我的目标是设计一个并行版本的重组命令，从而不必在所有周末都在绿色屏幕（指绿色的单色显示器）前度过。而正是这个使我开始进行数据库设计、并行编程和多任务操作系统设计。当我将原来约两天半的重组执行时间降低为约 7 个小时后，我升了职，我的老板告诉我，他认为我以后会成为一名好的架构师（如此之类的说法）！很快，我成为了一家小咨询公司（后来被一家更大的计算机供应商收购）的数据库咨询师，开始为很多客户设计和调整数据库。接下的五年左右，我在教客户如何设计数据库和应用程序，以最有效地使用 CPU 资源。这意味着要讨论应用程序和数据库体系结构——而这使我开始接触 IT 体系结构。我最初以数据库设计为核心的工作重点让我开始探索实体关系模型（一项大部分数据库设计人员仍然在使用的技术）。后来，在 80 年代末期，我开始研究语义建模（我当时认为这种技术非常不错），后来又开始研究对象建模和对象数据库。大约在这段时间，我首次接触了“元数据”和“元数据库存储库”——当时正是应用开发周期 (AD/Cycle) 的年代。数年后（也就是 90 年代中期），同时发生了一系列有意义的事件，建模语言（如 UML）、元数据语言（如 Meta-Object Facility、XML DTD 以及后来的 XML 模式）和中间件（如最初的 CORBA 和后来的 J2EE 、.NET 及 ESB）开始采用面向对象的方式，并最终发展为基于组件和面向服务的系统。从这期间的某个时段起，我的名片上开始出现“数据库架构师”、“对象架构师”、“软件架构师”、“首席架构师”之类的字样。也正是这段时间，我被推举到 Object Management Group (OMG) 的“体系结构委员会”；这是一个行业标准组织，致力于推广各种行业标准，如 Common Object Request Broker Architecture (CORBA)、统一建模语言（Unified Modeling Language，UML）以及后来的模型驱动的体系结构（Model-Driven Architecture，MDA）。我想人们最终认为我是个“架构师”，是因为我几年前开始不再编写代码，而开始将更多的精力放在如何使系统一起工作——工具、应用程序和数据集成的世界。现在我需要考虑的是各个“体系结构”如何一起工作，如“如何将模型驱动的体系结构和面向服务的体系结构概念一起使用”。使用开放源代码（主要是 Eclipse 和 Apache 项目）和开放标准（主要来自 W3C、PMG 和 OASIS）基于真实客户场景设计一起工作的软件工具是这段时间我在 IBM 作为架构师所进行的工作。我还要花时间为重要客户提供协助，帮助他们定义体系结构和使用工具与中间件时的策略方向。我想我仍然是个架构师，因为我现在是 IBM 软件部体系结构委员会指导委员会 (IBM Software Group Architecture Board Steering Committee)、IBM Eclipse 审查委员会 (IBM Eclipse Review Board) 和 OMG 体系结构委员会 (OMG Architecture Board) 的成员。 毫无疑问，我现在意气风发，准备继续在体系结构的赛场上驰骋几年。也可以说，我现在对体系结构如醉如痴——特别与 IBM 内外这么多业内出色的架构师在一起时。 回页首做每个方面的事情尽管我的职位中有架构师 三个字，但却不从不敢对架构师这个称呼感到理所当然。相反，我对 Kent Beck 所写的关于极限编程 (Extreme Programming) 一段话更为赞同：不要强制性地要求团队成员专业化，成为分析人员、架构师、程序员、测试人员和集成人员——每个 XP 程序员每天都会参与所有这些关键活动。能够做各个方面的事情，这才是 IT 的乐趣所在。可以构思一个新想法、对其进行展开、向其他人展示、获得反馈，然后对其进行改进。而且可以任何时间在任何地点做这样的事情。其他哪种职业能让您有这样自由进行创新的机会呢？因此要寻找任何能够培养所有这些技能的机会。不要不敢接触任何新技术和编写“Hello World”一类的简单应用程序。始终有新东西值得学习和尝试。回页首全面理解问题我年轻的时候，经常对看起来似乎简单的东西如何工作感到疑惑。为什么我的自行车有这么多转动的部件？为什么自行车上有一个链子连到踏板上？如果将割草机的小电动机连接到自行车后面将发生什么样的情况？自行车会自己动吗？骑自行车不捏把手下坡时，最好的做法是怎样的？我并没有意识到，这正是充满吸引力的体系结构世界之旅的开始。 和很多同事一样，我并没有成为架构师的想法。但和他们一样，在我的 IT 领域的成长过程中，成为架构师的路似乎是一个自然的发展过程。我的职业生涯始于 80 年代末期，最开始在 IBM AIX 开发实验室工作。我当时的体系结构概念全是关于 AIX 的速度/数据提供和功能。我并不理解自己作为 C 和 C++ UNIX 编码人员和测试人员能如何帮助客户实现和部署任务关键型应用程序。其中的很多应用程序都作为所谓的“资本主义社会”的催化剂或为其提供主要支持。离开AIX 开发实验室后，我开始担任与客户协作的 IT 专家，尝试实现客户机-服务器系统。我从事此工作后不久，.COM 热潮开始了，而很多人称为“Java 进化”的趋势也在这个时候出现了。换了公司后，我于 90

3. 如何管控外包业务风险

业务外包流程主要包括：制定业务外包实施方案、审核批准、选择承包方、签订业务外包合同、组织实施业务外包活动、业务外包过程管理、验收、会计控制等环节。如下图所示。该图列示的业务外包流程适用于各类企业的一般业务外包，具有通用性。企业在实际开展业务外包时，可以参照此流程，并结合自身情况予以扩充和具体化。

二、各环节的主要风险点及管控措施

（一）制定业务外包实施方案制定业务外包实施方案，是指企业根据年度生产经营计划和业务外包管理制度，结合确定的业务外包范围，制定实施方案。该环节的风险主要是：企业缺乏业务外包管理制度，导致制定实施方案时无据可依；业务外包管理制度未明确业务外包范围，可能导致有关部门在制定实施方案时，将不宜外包的核心业务进行外包；实施方案不合理、不符合企业生产经营特点或内容不完整，可能导致业务外包失败。

主要管控措施：第一，建立和完善业务外包管理制度，根据各类业务与核心主业的关联度、对外包业务的控制程度以及外部市场成熟度等标准，合理确定业务外包的范围，并根据是否对企业生产经营有重大影响对外包业务实施分类管理，以突出管控重点，同时明确规定业务外包的方式、条件、程序和实施等相关内容。第二，严格按照业务外包管理制度规定的业务外包范围、方式、条件、程序和实施等内容制定实施方案，避免将核心业务外包，同时确保方案的完整性。第三，根据企业年度预算以及生产经营计划，对实施方案的重要方面进行深入评估及复核，包括承包方的选择方案、外包业务的成本效益及风险、外包合同期限、外包方式、员工培训计划等，确保方案的可行性。第四，认真听取外部专业人员对业务外包的意见，并根据其合理化建议完善实施方案。

（二）审核批准审核批准，是指企业应当按照规定的权限和程序审核批准业务外包实施方案。该环节的主要风险是：审批制度不健全，导致对业务外包的审批不规范；审批不严格或者越权审批，导致业务外包决策出现重大疏漏，可能引发严重后果；未能对业务外包实施方案是否符合成本效益原则进行合理审核以及做出恰当判断，导致业务外包不经济。

主要管控措施：第一，建立和完善业务外包的审核批准制度。明确授权批准的方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定各层级人员应当在授权范围内进行审批，不得超越权限审批。同时加大对分公司重大业务外包的管控力度，避免因分公司越权进行业务外包给企业带来不利后果。第二，在对业务外包实施方案进行审查和评价时，应当着重对比分析该业务项目在自营与外包情况下的风险和收益，确定外包的合理性和可行性。第三，总会计师或企业分管会计工作的负责人应当参与重大业务外包的决策，对业务外包的经济效益做出合理评价。第四，对于重大业务外包方案，应当提交董事会或类似权力机构审批。

（三）选择承包方选择承包方，是指企业应当按照批准的业务外包实施方案选择承包方。该环节的主要风险是：承包方不是合法设立的法人主体，缺乏应有的专业资质，从业人员也不具备应有的专业技术资格，缺乏从事相关项目的经验，导致企业遭受损失甚至陷入法律纠纷；外包价格不合理，业务外包成本过高导致难以发挥业务外包的优势；存在商业贿赂等舞弊行为，导致相关人员涉案。

主要管控措施：第一，充分调查候选承包方的合法性，即是否为依法成立、合法经营的专业服务机构或经济组织，是否具有相应的经营范围和固定的办公场所。第二，调查候选承包方的专业资质、技术实力及其从业人员的职业履历和专业技能。第三，考察候选承包方从事类似项目的成功案例、业界评价和口碑。

第四，综合考虑企业内外部因素，对业务外包的人工成本、营销成本、业务收入、人力资源等指标进行测算分析，合理确定外包价格，严格控制业务外包成本。第五，引入竞争机制，按照有关法律法规，遵循公开、公平、公正的原则，采用公开招标等适当方式，择优选择承包方。第六，按照规定的程序和权限从候选承包方中择优做出选择，并建立严格的回避制度和监督处罚制度，避免相关人员在选择承包方过程中出现受贿和舞弊行为。

（四）签订业务外包合同确定承包方后，企业应当及时与选定的承包方签订业务外包合同，约定业务外包的内容和范围，双方权利和义务，服务和质量标准，保密事项，费用结算标准和违约责任等事项。该环节的主要风险是：合同条款未能针对业务外包风险做出明确的约定，对承包方的违约责任界定不够清晰，导致企业陷入合同纠纷和诉讼；合同约定的业务外包价格不合理或成本费用过高，导致企业遭受损失。

主要管控措施：第一，在订立外包合同前，充分考虑业务外包方案中识别出的重要风险因素，并通过合同条款予以有效规避或降低。第二，在合同的内容和范围方面，明确承包方提供的服务类型、数量、成本，以及明确界定服务的环节、作业方式、作业时间、服务费用等细节。

第三，在合同的权利和义务方面，明确企业有权督促承包方改进服务流程和方法，承包方有责任按照合同协议规定的方式和频率，将外包实施的进度和现状告知企业，并对存在问题进行有效沟通。第四，在合同的服务和质量标准方面，应当规定承包方最低的服务水平要求以及如果未能满足标准应实施的补救措施。第五，在合同的保密事项方面，应具体约定对于涉及本企业机密的业务和事项，承包方有责任履行保密义务。第六，在费用结算标准方面，综合考虑内外部因素，合理确定外包价格，严格控制业务外包成本。第七，在违约责任方面，制定既具原则性又体现一定灵活性的合同条款，以适应环境、技术和企业自身业务的变化。

（五）组织实施业务外包组织实施业务外包，是指企业严格按照业务外包管理制度、工作流程和相关要求，组织业务外包过程中人、财、物等方面的资源分配，建立与承包方的合作机制，为下一环节的业务外包过程管理做好准备，确保承包方严格履行业务外包合同。企业在组织开展业务外包时，应当根据业务外包合同条款，落实双方应投入的人力资源、资金、硬件及专有资产等，明确承包方提供服务或产品的工作流程、模式、职能架构、项目实施计划等内容。该环节的主要风险是：组织实施业务外包的工作不充分或未落实到位，影响下一环节业务外包过程管理的有效实施，导致难以实现业务外包的目标。

主要管控措施：第一，按照业务外包制度、工作流程和相关要求，制定业务外包实施的管控措施，包括落实与承包方之间的资产管理、信息资料管理、人力资源管理、安全保密管理等机制，确保承包方在履行外包业务合同时有章可循。第二，做好与承包方的对接工作，通过培训等方式确保承包方充分了解企业的工作流程和质量要求，从价值链的起点开始控制业务质量。第三，与承包方建立并保持畅通的沟通协调机制，以便及时发现并有效解决业务外包过程存在的问题。第四，梳理有关工作流程，明确每个环节上的岗位职责分工、运营模式、管理机制、质量水平等方面的要求。

（六）业务外包过程管理根据业务外包合同的约定，承包方会采取在特定时点向企业一次性交付产品或在一定期间内持续提供服务的方式交付业务外包成果。

由于承包方交付成果的方式不同，业务外包过程也有所不同，前者的业务外包过程是指承包方对产品的设计制造过程，后者的业务外包过程是指承包方持续提供服务的整个过程。该环节的主要风险是：承包方在合同期内因市场变化等原因不能保持履约能力，无法继续按照合同约定履行义务，导致业务外包失败和本企业生产经营活动中断；承包方出现未按照业务外包合同约定的质量要求持续提供合格的产品或服务等违约行为，导致企业难以发挥业务外包优势，甚至遭受重大损失；管控不力，导致商业秘密泄露。

主要管控措施：第一，在承包方提供服务或制造产品的过程中，密切关注重大业务外包承包方的履约能力，采取动态管理方式，对承包方开展日常绩效评价和定期考核。第二，对承包方的履约能力进行持续评估，包括承包方对该项目的投入是否能够支持其产品或服务质量达到企业预期目标，承包方自身的财务状况、生产能力、技术创新能力等综合能力是否满足该项目的要求。

第三，建立即时监控机制，一旦发现偏离合同目标等情况，应及时要求承包方调整改进。第四，对重大业务外包的各种意外情况做出充分预计，建立相应的应急处理机制，制定临时替代方案，避免业务外包失败造成企业生产经营活动中断。第五，有确凿证据表明承包方存在重大违约行为，并导致业务外包合同无法履行的，应当及时终止合同，并指定有关部门按照法律程序向承包方索赔。第六，切实加强对业务外包过程中形成的商业信息资料的管理。

（七）验收在业务外包合同执行完成后需要验收的，企业应当组织相关部门或人员对完成的业务外包合同进行验收。该环节的主要风险是：验收方式与业务外包成果交付方式不匹配，验收标准不明确，验收程序不规范，使得验收工作流于形式，不能及时发现业务外包质量低劣等情况，可能导致企业遭受损失。

主要管控措施：第一，根据承包方业务外包成果交付方式的特点，制定不同的验收方式。一般而言，可以对最终产品或服务进行一次性验收，也可以在整个外包过程中分阶段验收。第二，根据业务外包合同的约定，结合在日常绩效评价基础上对外包业务质量是否达到预期目标的基本评价，确定验收标准。第三，组织有关职能部门、财会部门、质量控制部门的相关人员，严格按照验收标准对承包方交付的产品或服务进行审查和全面测试，确保产品或服务符合需求，并出具验收证明。

第四，对在验收过程中发现异常情况的，应当立即报告，查明原因，视问题的严重性与承包方协商采取恰当的补救措施，并依法索赔。第五，根据验收结果对业务外包是否达到预期目标作出总体评价，据此对业务外包管理制度和流程进行改进和优化。

（八）会计控制会计控制是指企业应当根据国家统一的会计准则制度，加强对外包业务的核算与监督，并做好外包费用结算等工作。该环节的主要风险是：缺乏有效的业务外包会计系统控制，未能全面真实地记录和反映企业业务外包各环节的资金流和实物流情况，可能导致企业资产流失或贬损；业务外包相关会计处理不当，可能导致财务报告信息失真；结算审核不严格、支付方式不恰当、金额控制不严，可能导致企业资金损失或信用受损。

主要管控措施：第一，企业财会部门应当根据国家统一的会计准则制度，对业务外包过程中交由承包方使用的资产、涉及资产负债变动的事项以及外包合同诉讼潜在影响等加强核算与监督。第二，根据企业会计准则制度的规定，结合外包业务特点和企业管理机制，建立完善外包成本的会计核算方法，进行有关会计处理，并在财务报告中进行必要、充分的披露。第三，在向承包方结算费用时，应当依据验收证明，严格按照合同约定的结算条件、方式和标准办理支付。

4. 什么是服务要素 什么是物流企业服务要素 包括哪些具体要素内容急需！！

希望可以帮到你

服务要素顾名思义是指服务的必要决定因素，不同的企业有它不同的服务宗旨和服务要素。。物流企业服务水平的六大决定要素：人、流程、流程的执行、信息系统、客户质量、供应商（即外包商/合作商）质量。
1.人

物流是劳动密集型行业，其在人员管理中呈现出两大特点：（1）其大量的工作需要依靠人来完成，人的工作质量直接决定了其服务水平的高度；（2）由于岗位分工多种多样，其人员构成也相对复杂，既有搬运、司机等基础性人员，也有客服、产品、营销、方案策划与实施等知识工作者。该两大特点决定了人员管理是物流企业管理中最重要也最复杂的工作之一。物流企业的人员管理需要遵循以下原则：

1）人员的整体素质/能力决定了公司的整体服务能力，因此，必须通过各种手段来提高服务人员的整体素质与能力；

2）员工的工作效果主要依赖于其自我管理的能力，因此，管理人员的首要任务就是为员工创造自我管理的条件与机制；

3）员工对其工作职责、工作技能要求、工作目标、工作标准与规范要求的了解越多，其自我管理能力越强，工作绩效就越高；

4）人员的带领与成长速度决定了物流企业的服务提升能力；

5）对人员的使用必须以充分发挥其长处（核心能力）为出发点；

6）员工的薪酬高低取决于其通过发挥自己的核心能力为公司创造的价值大小；

7）人才梯队的完善程度（每个核心岗位必须有1-2个后备人选，这里的后备人选不是通过增加编制来实现，而是通过对具有不同能力与特点的人员进行有效组合和有计划培养来实现人员后备）决定了物流企业服务体系的抗风险能力；

8）人员的稳定性决定了服务质量的稳定性，因此，必须通过各种手段来提高服务人员的稳定性；

9）人员稳定性主要取决于公司是否能够充分发挥其核心能力、给予与其核心能力所做贡献相匹配的收入，以及是否能够给其提供明确的职业发展方向以及持续的发展空间；

10）人员的稳定性并非人员流动性越低越好，而是指人员的流动在可预计范围内；物流服务人员需要保持有计划的流动，根据员工个人需求及其能力提升状况，实施透明、有计划的流动，减少突发性流动对服务的影响；

2.流程与规范：

物流运作涉及多个环节之间的相互衔接、需要多个方位的有机协作，只有清晰、合理、完善的流程与规范，才能够避免物流运作中的随意性和各环节、各岗位之间衔接过程的混乱，物流企业流程与规范管理的需遵循如下基本原则：

1）所有重复出现的的动作均必须有明确的流程与规范可以遵循；流程与规范必须尽可能细致和明确，以便给员工的日常工作提供清晰、具体的标准。

2）流程与规范的制定必须同时兼顾风险控制与效率要求，要废除一切不必要的工作要求；

3）当一个规范的执行长期遇到阻力时，必须检讨此规范本身的合理性；

5）在设置流程与规范时，必须尽可能充分/合理地授权，给一线人员更大的自主权；为了让各岗位人员清晰地了解自己的权限，需要制定明确的权限表，作为其工作依据。

6）流程与规范内部需具备自监控机制，尽可能减少外来人为监控的机会；

7）流程与规范中的各项动作，尽可能通过信息系统来自动化处理，减少人工劳动；

8）流程与规范中，必须尽可能通过服务人员的高度专业性来降低对外部人员和客户的专业性及工作配合要求。

4.流程与规范的执行

在流程与规范合理、完善的前提下，有效的执行就成了服务水平的首要决定因素了，流程的执行需要坚持如下原则：

1）只有让员工清晰地了解流程，其有可能得到有效的执行，因此，必须要对流程与规范进行持续不断、形式多样的宣传，包括流程的讲解、案例分析等等；

2）需要通过多种方式检查和监控，以检讨流程的合理性，并保证流程的执行，流程执行监控的目的是最终让流程和规范成为人们的习惯；

3）流程的执行监控必须尽可能量化和具体化，避免笼统的评价；

4）评估一个服务人员工作好坏的首要标准是其是否严格执行流程与规范；

6）执行流程/规范的目的是为了有效地完成工作，因此，当员工为了执行流程而无法按时、按质量要求完成工作时，必须寻求上级的帮助，通过协调疏通来解决，不能为了执行流程/规范而停止工作，影响最终工作的完成（为了执行流程而停止工作的做法是机械地执行流程与规范，偏离了流程与规范制定和执行的初宗）；

4.信息系统

信息是物流运作的血液，如果信息不畅则就如血液淤滞，必然带来各种疾病；信息系统就如同人的血管，是信息流动的关键渠道，信息系统功能缺失或不合理，就如同人的血管硬化，必然造成血流不畅，带来各种病症。因此，物流企业必须高度重视信息系统建设，物流信息系统建设需坚持如下原则：

1）物流信息系统建设需以客户需求为出发点，以流程与规范为线索和依据涉及相关功能需求；

2）物流信息系统建设需在战略发展与目前需求之间寻求平衡，既不可因过于超前而脱离实际，也不能过于现实而缺乏系统性考虑；

3）物流信息系统建设是动态过程，不可能一蹴而就；

4）只要是简单重复的工作，都可能通过信息系统来实现；只要是需要大量重复处理的信息，均需要通过系统来处理；

5）物流信息系统的首要目的是提高效率、提高信息传递的准确性/完整性和及时性、帮助物流企业进行精细化核算与管理以提高其盈利能力；

5. 客户

客户是企业生存之本，物流企业可以管理其客户，而且必须对其客户进行有效的管理，否则，将只能是赔钱赚吆喝，做了大量客户但却无法盈利，物流企业客户管理需遵循以下原则：

1）客户的稳定性决定了赢利能力和服务质量

2）客户的行为是可以改变的；但要改变客户的行为，必须以充分的量化统计数据或者具体事例的记录为基础，而不能依靠笼统的评价。

3）只有符合我们标准的客户才是好客户

4）客户的层级和其享受的服务内容需要具备对应关系

6.供应商

物流企业不可能所有的工作都由自有资源来完成，其需要与其他同行进行大量的合作，因此，如何管理外部合作伙伴就成为其服务水平高低的关键决定因素之一。其基本原则如下：

1）供应商的稳定性决定了服务水平的高低；

2）供应商的行为可以改变；但要改变供应商的行为，必须以充分的量化统计数据或者具体事例的记录为基础，而不能依靠笼统的评价；

3）理论上，每个供应商都会有自己的核心业务范围与核心能力，物流企业需要有效地整合和利用各供应商的核心能力，将这些供应商的核心能力发展成为自己的核心产品能力；

4）从整体上，供应商需要集中；但为了降低风险和被供应商控制，又要保持一定的供应商分散度；

5）与外部合作伙伴合作的最大难题之一是如何提高其服务质量的可控性问题，针对此难题方法之一，是需要深入到合作伙伴的流程中进行细致的管理，要像管理自己资源的流程一样管理合作伙伴的流程，否则，就必然会因外包而降低服务水平。

5. 公司如何应对现金流压力

回归核心业务

假如你经营的业务原本非常成功，如今却遭受现金不足的困扰，那我敢肯定地说我知道你问题的所在：你偏离了核心业务，在开展多种经营。我的建议始终都是这样的：砍掉副业，回归核心业务。”

控制支出

下一步就是控制你的开支。你必须推迟所有的资本支出—不上新设备，不做无必要的旅行或采购，除非它们能够带来收入。你当然要身先士卒，控制自己的开支。你要让所有的员工知道，每一笔超过20美元的开支都必须经过你事先批准。
然而，也不能做得太过头。不要因为一点小钱让你的员工心情沮丧，为难得要死。他们工作需要笔，也需要纸，同时还需要打电话。你所要做的就是控制较大的项目，比如旅行、长途电话以及设备购置等，但前提是不能妨碍员工的日常工作。

对你的账单进行优先排序

接下来你需要将你所有的账单审查一遍，并将它们像这样进行优先排序：
A．立刻付款，否则关门。这些账单包括：办公费、电话费和网络费等。
B．关键性支出（如租金）。和他们接触，利用你的谈判技巧让他们对你做出让步。在遭遇现金流危机时，你很容易这样想：某些事情（像租赁费）是没有商量余地的。你不要这么想。任何事情都可以重新商议。
C．眼下不用支付（如卖方的钱、印刷费以及奖金等）。
等到B和C两类账单超过预定支付期限30天的时候，你才需要和相关人士联系，向他们解释因为一些关键客户的失信致使你的现金流出现了问题。重要的是你一定要在他们打电话抱怨之前和他们取得联系。如果没能赶在对方打电话之前和他们联系，那也得硬着头皮跟他们解释。
在这件事情上，你一定要立场坚定。抵抗一切诱惑，拒绝支付货款给已经对你火冒三丈的卖家，拒绝支付那些因为你支付得起而想支付的小额账单。你必须延期支付这些账单，这样你才能积聚起必须的资金流。不要同意任何延期支付就增加利息的要求，假如卖家想要对你实行处罚，那就强势地告诉他们，那样做只会让你陷入更深的困境，你不能同意他们那种做法。
较大的债权人可能会因为还款期限延迟而让你签一份个人贷款保证书，你绝不能那样做。

预先安排信用额度

假如你有财政后援，那现在就去找他们，向他们解释你遇到的问题，尤其要详细阐述你为解决问题将要采取的行动。告诉他们你不希望动用这笔钱，但是，你需要知道在需要时是否可以获得这笔钱。
努力从银行获得某种信用额度，而且需要时可以动用。不要签什么个人保证。

保持愉悦、镇静和信心

关于航海有这样一句俗话：“船员绝不能从船长眼中看到恐惧。”现在就是你展示领导技巧和才能的时候。即使是对你最亲密的员工，也不要显示出你的焦虑。要让他们知道你遇到了问题，而且你知道如何应对。你眼下正在采取一些艰难的应对措施，但是一切都会好起来的。
记住焦虑是解决不了任何问题的。将注意力集中在解决问题的方法上，而不是问题上。

避免将来重蹈覆辙

从现金流危机中脱身之后，你需要采取必要的行动避免将来重蹈覆辙。绝大多数人在脱困之后，会变得谨小慎微，不惜一切代价避免现金流问题再次出现。让我们来谈一谈你该怎么做。
你必须制定一份个人财务计划。你不能这么想：“我过去总是会成功脱身，再遇到这样的问题，我依然可以应对。”我们承认你可能对制定详细的财政计划不是那么上心。这可能不是你的行事风格。或许你认为自己是一个喜欢冒险的人，而你的成功只是因为其他人没有勇气像你那样敢于冒险。把这一切都忘掉吧，你真的需要一份书面的个人财务计划。
假如这件事是你在这个世界上最不愿意做的事情，那么，你就需要找一个人替你来做。你需要一个人在你即将出现现金流问题时，对你提出警告。

兜里有钱心不慌

这句话听上去太通俗了，但是，你现在就应该开始为未来存钱。
对于那些不能一夜暴富的年轻人，如果他们能够避免使用信用卡透支，能够约束自己等到有了现金再买东西的话，那么这样就会让他们在将来拥有数百万美元。
假如你拥有一家公司，情形也是如此。你应该从盈利中拿出一小部分购买动态投资基金，这样你在将来就可以避免遭遇现金流危机。

6. 管理者必须明白这几点

每年三四月都是跳槽高峰期，有些职场人缺乏职业精神，不提前知会公司就另谋高就，更恶劣的是带走整个团队。历来，对这种事情，职场人一直持有两种不同看法。一种是站在员工角度，认为离职本属于个人自由，公司无权干涉，另一种就是老板心态，认为核心员工离职并带走团队是釜底抽薪，缺乏职业道德。核心员工离职对公司而言确实有着伤筋动骨的巨大影响，人力资源部门必须对此未雨绸缪，制定相关措施，预防核心员工离职，或者在核心员工离职之后能够亡羊补牢。对此，人力资源部门应该大有可为。

明确核心员工离职的原因

员工提出离职一般有两种情况，一种是理性型，去意已决，甚至已经找好下家；另一种是冲动型，在困难或压力情境下，以离职作为情绪的宣泄或解决方法。无论哪种，了解其离职的动机是开展后续工作的基础。

不论员工提出离职的理由为何，HR都需要认真倾听，营造尊重与真诚的氛围，引导员工吐露心声。如果员工不愿主动倾吐，HR可以结合近期的一些事件，做试探性地询问，抽丝剥茧，以获取尽量多的信息。

除了和本人沟通，HR还需要结合该员工近期的工作表现、业绩情况及内部人际脉络等，做整体复盘，最后综合所有的信息，对核心员工离职的动机进行分析定论。

评估核心员工离职的影响

核心员工通常在企业的核心部门或核心业务版块中承担重要的责任，因此对公司的客户资源、软性资产以及其它人员具有一定的影响力。因此，在明确了离职原因后，需要评估此人离职对公司的影响。

这种影响主要是两方面：一是业务层面的。如，直接影响现有业务的正常运转甚至停摆，或是影响新产品新技术的研发进度；或是带走部分客户资源造成公司损失。二是团队层面的。如，另立山头带走公司部分优秀人才，或是对公司不满传递负面情绪蛊惑人心。此上种种，对公司的伤害都是巨大的。

对核心员工的离职影响需要评估得更细致一些，如某项工作谁可以替代？其所主导的项目进度？哪些客户对其认可度极高？哪些员工与其过从甚密？评估越细致，后续的行动就更有针对性。

针对性制定解决方案

我们可以从离职影响、离职意愿度两个维度把员工分为四类：

以上三点是关于核心骨干提出离职后的处理办法。但是关于员工离职，企业还需要有一些配套的事前预防机制，以摆脱核心员工突然离职使企业陷入被动之地。

第一，核心岗位人员需配备AB角。在组织架构上，要明确核心岗位的关键职责，然后就此职责对应的能力配备对应的B角，以防在A角离职时，对应的业务版块或项目出现断崖式崩盘。

第二，软性资产需进行灾备管理。软性资产具有价值高、分布零散、复制性强且迁移成本低等特点，一旦流失对企业产生不可估量的影响。故公司需强化软性资产管理意识，建立系统的管理机制，如数据库灾备、源代码管理、项目过程性资料管理、合同归档等等。

第三，优化企业薪酬绩效体系。在引起人员异动的因素中，薪酬是第一要素，所以企业拥有一套具有市场竞争力的薪酬绩效体系，是人员稳定的一剂强心针。企业优化薪酬绩效体系主要需考虑以下几点：1.薪酬体系是否与市场接轨；2.绩效考核是否能有效促进业务激励员工；3.福利制度是否符合企业发展阶段。

第四，加强企业文化建设。除了薪酬，核心骨干对企业宗旨、业务方向、团队氛围、职业发展机会等因素也是很看重的，这些都是企业文化的子集。企业文化可以明显地提升企业的行业区分度，同时提高企业员工对企业的认同感和团队士气，这才是企业能留住人才的基石，所以企业需重视企业文化建设。

7. 企业应如何规避IT外包风险

企业规避IT外包风险的方法：
1．减少核心业务外包。根据调查，企业信息泄露的80%来自企业内部，例如来自对公司或领导不满的员工等。公司在决定IT外包之前，必须确定外包的部分包含的公司数据量较少。
2．制定外包工作进行期间的规范，例如，不得携带存储设备进入工作场地等。
3．法规制约。检查外包公司是否遵循数据隐私法案和特殊行业法规，例如萨班斯法案、HIPPA、ISO20007等。
4．技术保证。检查外包供应商是否具备保障信息安全的技术条件。
5．公司在选择外包供应商之初，应该首先查看外包供应商的保密政策，并在外包合同中明确保密协议和信息泄露后的责任归属。

8. 如何加强财务成本管理的几点浅识

根据省联社的统一部署，我行于今年初上线了财务管理系统二期，并在2010年度全行工作会议提出：推进管理模式转型，实行基础管理方式变革，以新财务管理系统上线为契机，实施财务大改革，实行全行一本账和集中报账制，实现财务管理集约化。如何依托省联社财务管理系统二期上线，加强我行的财务成本管理，本文谈几点粗浅认识。
一、现行财务管理系统简介
财务管理系统，是独立于核心业务处理系统，作为全行财务的辅助核算和成本管理而独立存在的管理系统。财务管理系统与核心业务系统实时联机，所有记账分录实时向核心系统传递，并在核心系统记账成功后方可入账。
财务管理系统在未来的应用中担负着财务核算、管理会计等多方面的责任，既要担负费用核算控制职责，还要在此基础上，结合业务系统的数据完成管理者的分析功能。
财务管理系统二期的建设与上线，是在一期的基础上，结合新会计准则实施，更加完善财务核算体系与管理体系，将全行集中式的财务管理，提高到全行一本账和集中报账制的应用管理模式，实现对外业务经营和对内财务管理的分账处理。目前财务管理系统二期已实现功能为现金银行业务、报账中心业务、总账系统业务、资产业务管理和预算控制管理。
二、现行财务管理系统的优点
与传统的财务核算方式相比较，现行财务管理系统优点体现如下：1．实现全行一本账财务报账模式。
全行财务数据统一存放，实现财务数据大集中，全行一本账和集中报账制的应用模式，充分体现总行的一级法人地位。同时，分账式业务处理模式（业务系统主要处理业务资金账务，财务系统主要处理非业务资金即自身资金账务），对加强核算、防控风险起到了推动作用。2．实现全行集团式财务管理模式。
对各支行、各部室及个人的业务信息可实时查阅，掌控全行及支行、部室的财务和部分业务情况，通过对全行财务数据的监控，从而进行管理分析，以降低营运成本，减小经营风险。3．实现全行集中式资产管理模式。
通过财务管理系统，实现对各支行、部室的固定资产的统一管理，固定资产的账务集中核算、折旧费用自动计提，以及固定资产的增减变动、价值变动、状态变动等统一、集中、全面的管理、操作功能，为费用分摊及进一步的成本核算提供了依据。现行财务管理系统，还对固定资产的相关信息提供全面灵活的查询统计和报表生成功能。4．实现全行可控式预算管理模式。
现行财务管理系统，通过资产负债结构和损益结构的定义，制定全行的经营计划预算管理控制额度，可实时查询各支行、部室的各类执行情况。对经费支出实施超预算支出控制，根据管理要求，可自由选择刚性或弹性预算管理方式。
三、现行财务管理系统运行后存在的问题
现行财务管理系统运行后也存在一些问题，从而使经营效益降低，影响了银行更好更快地发展。主要表现在以下几个方面：1.
财务成本意识淡薄。
为短期利益忙于追求进度指标，很少在成本管理上下功夫，财务管理仅限于对费用的管理。财会人员也满足于“数对、帐平、表符”的财会工作低水平，与成本管理要求相去甚远。在银行的发展进程中，成本管理应是银行重要的管理活动，财会人员亦是企业的管理人员，应积极发挥自身的特有职能，参与经营管理活动。但是，由于认识不到位，财会人员能动地参与银行成本管理的良好环境尚未形成，影响了银行效益的提高。2．财务费用列支不规范。
一是费用列支科目不规范。现行财务制度及系统均明确规定了费用列支的渠道，但有的支行往往不按规定科目列支，致使成本反映不真实。二是控制不严。营业费用在成本中占主要部分，控制费用开支，对降低成本至关重要。但仍有一些支行出于局部利益，费用开支管理不控制，随意列支费用。3.
成本核算粗放。
目前的成本核算仍处于粗放管理状态。一是没有深入、细致、严格、规范的管理规定，没有专门的成本分析制度，没有明确的责任人，成本分析仅在定期的年报或月报之中涉及到一部分，没有贯穿到全行经营管理活动中去，以及没有深入到各项业务经营中去。二是没有规范的成本核算、分析办法，也没有确切的量化成本分析模式。
四、依托财务管理系统，加强财务成本管理的措施建议1.
加强财务预决策管理。
首先，要对已提供或即将提供的金融产品进行成本核算和分析，不仅对存款、贷款、结算等传统金融产品，而且也要对银行卡、代理等新兴业务进行成本核算，测算其经营成本和收益，同时将产品的盈利分析与风险分析结合在一起，将产品收益和风险系数共同核算与分析，以此确定该项产品的定价，对低回报、高风险的业务进行收缩，发展高效益、低风险的业务。其次，要对管理成本进行核算，对各管理部门的差旅费、宣传、招待、通信等直接业务管理费用和分摊的间接业务费用进行全面细致的核算，确切核算其投入产出情况，将费用向有良好效益的部门或机构倾斜。第三，对客户成本进行核算，找到既能稳定某一客户群、又能使客户成本合理化，既能包容某一行业客户，又能降低成本、取得规模效益的平衡点。2.
强化财务成本控制。
全面推进成本管理、降低成本水平是判断财务行为优劣的标准，是财务管理的基础。一要明确财务成本控制责任，建立专门的成本控制中心，制定控制标准，实施分级控制，把目标成本分解落实到各职能部门；二要健全成本控制制度，通过责任制度、奖惩制度、审批制度的执行，促使业务经营成本按照预定目标实现；三要建立成本信息系统，及时传递金融系统有关经营成本信息，对财务成本进行跟踪控制，定期预测业务经营发生的成本开支，及时采取措施，调整误差，保证成本控制的正常进行。3.
认真做好财务信息反馈。
一要全面掌握成本信息。不仅要掌握总成本、总费用的数据，还要掌握单位成本、单项费用的数据，对那些直接的、重大的、可控的、可比的影响成本与费用开支项目和因素，进行具体研究，分析费用成本的增减变化，运用“可比性”原则，同计划比，与上年同期比，同历史最高水平比等，促进成本会计管理与手段的完善，使管理与决策不至于偏离方向；二要做好成本差异分析。在具体分析差异时，要面向全局，联系实际，既顾及一般，又要突出和抓住重点，紧紧把握“可控性”原则，及时地解决那些因内部管理不善，经营失策，费用超支，成本失控等人为或主观造成的差异，进行成本调控，优化成本结构与耗用，以达到最佳经营效果；三要明确责任归属。要明确各责任人在其职责范围内所必须承担的任务或义务，责任中心对预算的差异进行具体分析，不断完善预算计划，优化业绩评价和考核。只有通过实践，才能逐步检验预算计划是否先进、合理和可行，以此提高决策水平，以最少的投入，取得最佳的效益。4．建立一个“以成本效益原则为基础，以信息系统为平台，以预算管理为导向，以内部控制为手段，以业绩评价为依据，通过内外部审计强化监督”的财务管理体系。（1）建立高度集中的管理信息系统，为构建财务管理体系打下坚实的基础。财务管理体系要求的信息量之大，是传统的财务会计资料所不能提供的。可以说，没有会计核算的电脑化和网络化，现代财务管理制度在一个企业中得到有效的推行是不可想象的。因此，充分发挥会计核算电脑化和网络化的优势，根据财务管理的需求，利用现有数据库资源，扩展各个业务核算系统、分析整理和输出功能，实现会计信息加工处理能力质的飞跃，不断满足财务管理庞大数据信息的需求，是建立现代化财务管理体系的必须选择。（2）实行“优化资源配置，严控财务风险”的财务管理模式。实现对资金、费用、固定资产等资源进行集中管理，按权限审批，逐笔监控，把有限的资源向效益好、管理好、有发展潜力的支行和产品倾斜，对管理混乱、效益差的支行的费用和固定资产坚持压缩，对长期规模小、效益差的营业网点进行撤并，以提高资源的使用效率和严格控制财务风险。（3）逐步推进全面成本管理，不断降低成本水平。逐步实施科学的全面成本管理，是财务管理的重要内容，对于增强市场中的竞争能力，提高经营效益，具有重要意义。全面成本管理从业务流程改革着手，以客户（包括内部客户和外部客户）需求确定必须进行的业务流程和业务活动，通过辩识、分解、评估业务流程中各个环节，进行重新组合改造，从根本上消除多余的成本支出，有助于取得最佳的集约化经营效果。
作者单位：萧山农村合作银行城南支行
二〇一〇年十二月

9. 4C战略的4C战略标准

用什么来衡量一家企业是长盛不衰，还是昙花一现？的看法是，可以用四个基本问题来回答：第一，凭什么凝聚人心？第二，凭什么来指导的业务发展？第三，凭什么获得竞争优势？第四，凭什么扩张业务？这四个问题也把它叫做“持续发展的战略底线问题”。
C1用人标准：选什么人，用什么人，相信什么人
现在看C1，C1所要回答的问题是：凭什么凝聚人心？这是思想底线。既然企业持续战略的设计从根本上讲，不过是对商业法则和价值公理的遵守过程。
那么，企业凝聚人心战略的第一个要点是建立企业的远景，企业未来想成为什么样的公司？
第二个要点就是要有一个核心价值观，以回答工作到底是为了什么？不仅要回答商业的目标，同时要回答人的目标。人在企业工作不是机器，必须在这个企业获得一个价值观，这里面必须有一个核心价值观的问题。
第三个要点是战略目标，也就是所谓的商业目标，在某年、某月、某日市场份额、营业额等指标要达到什么标准。
这里有一个很有意思的关系：从远景、核心价值观到战略目标是所谓从远到近，从虚到实的过程。这一过程能够帮助真正认清目前的位置。就像开车一样，只有看远方才能真正不把车开歪,而从战略目标，到核心价值观到远景，是所谓从近到远，从实到虚的过程，这一过程表明任何未来远景的实现，都是通过一步一步的商业化过程到达的。
远景与核心价值观是“虚的”的，但它回答了长远的目标与动力问题，也正因为如此，它才能够成为不变的“远景和核心”，而战略目标是商业目标，是远景与核心价值观的具体化，远景与核心价值观解决“灵魂需求”，战略目标解决“物质需求”。
虚实结合是凝聚人心的关键，为什么只有持之以恒的人才能有更多的好运？因为所有持之以恒的人都有“远景和核心”，好运只不过是说有“远景和核心”下的商业目标往往更多地得到实现。
C2业务标准：如何不迷失在短暂的繁荣中？
C2回答的问题是凭什么来指导的业务发展？企业是要挣钱的，如果不挣钱企业就没办法存在。但从持续发展的角度看，今天挣多少钱意义并不大，挣的钱只有在未来的目标背景下才有意义，因此安排业务线重要的就是要回答今天、明天、后天的钱从哪里来？不是说今天猛挣了几个亿，明后天就完蛋了。就持续而言，今天垮台和明天垮台意义有什么两样？
那么，如何安排业务能够使今天，明天、与后天都能持续地赚钱？答案是精心安排兼顾今天（核心业务）、明天（增长业务）和后天（种子业务）的三层业务链：
第一层面的核心业务就是直接影响近期业绩、提供现金流维持企业存在的那些业务。核心业务之作为优先考虑的第一层业务，目的是要回答今天的钱从哪里来，保证今天的繁荣。
第二层面的增长业务，目的是要回答明天的钱如何获得，增长业务是正在崛起的新业务，具有高成长性，并且有代替第一层面的潜力，最终会代替第一层面。
第三层面的长远种子业务，目的是准备好未来的种子，既然是种子就不容易长大，需要精心培育，重点选择，这样种子才能长大、开花、结果。
从战略上来讲，企业对三层业务链的安排是在说，不仅仅是在安排今天挣钱的业务，同时要把明天、后天的业务连在一起考虑，并且将它们统一纳入不同的操作状态，否则等第一层业务衰竭再考虑第二层业务，那就可能来不及了。在很多时候企业不是不能够持续，而是当它转型的时候，它已经完全不具备这个能力了。
如果企业精心构造了三层业务链，说这家企业从业务安排上就获得了持续增长的业务框架，但为什么一些拥有三层业务链的企业却出现问题呢？
三层业务链的平衡管理，本质上讲不仅是对业务的安排，同时也是对企业文化的挑战。去想，第一层面的目的是赚今天的钱，也就是做现金流，对这类人的要求就是把钱挣到，第二层是为明天赚钱做准备的，是做一些不能马上见效的业务，第三层是做种子业务，这有点类似于风险投资，是一种带有赌博性质的业务。
要使这三种人共同在一个企业中和谐生存，如何管理这个企业？可以想见难度是很大的。当所有的工作标准和要求都是针对第一层面业务时，就有可能出现第一层面的人做第二层面不但不是高手，可能还是阻碍，更不用说第三层面了。
C3竞争标准：什么决定竞争的成败？
C3需要回答的问题是：凭什么获得竞争优势？
做企业，一定要超过别人。凭什么去超？在衡量企业如何获得比较竞争优势的时候，有两个标准：宏观标准和微观标准。在宏观上，是对业务的清理，即的业务方向是不是集中在核心业务，是不是在竞争地位高的安全区。在微观上，是对竞争的判断，即从产品，区域和客户三个维度去判断是否拥有优势。
核心业务是企业竞争的主战场，因而也是战略规划中最基本的入口。没有对核心业务清醒的认识，就没有真正的战略规划。非常奇怪的是人们对进入新的业务往往非常兴奋，“人们偏离其核心领域越远，就越容易对他们一无所知的领域具有满腔热情。”然而机会的增加同时也使决策和对机会进行优先排序变得非常复杂，因此也就增加了风险。就像着名的贝恩咨询公司研究表明的那样，从长远来看，很少有公司能够从他们的非核心业务中赚到钱。
在哥伦比业商学院对企业竞争力的研究也证明了这一点，许多看似完全具有持续盈利能力因素的公司，最后都不幸消失了。这是因为，它们总是遏制其核心业务蕴含的潜力，而醉心于多元化。如果不理解并不好好保护的核心业务，就不会选取正确的增长点。如果选错了增长点，就面临双重的危险：即一方面浪费宝贵的资源，另一方面冒着偏离核心业务，并将它置于不受保护的境地的风险。
确定主营业务的另一个标准是安全区，安全区的衡量通常可以用科尔尼的增长矩阵来衡量。这一增长矩阵的横坐标是竞争地位，纵坐标是市场地位。把所有的业务放到框架里面来，唯一的安全区在竞争地位高的地方。必须把的竞争地位提高，否则的业务就处于不安全的状态。
很重要的原因也是不太可能把所有的业务都放在安全区。安全区是从宏观上讲的，从微观上看，怎么进入安全区，或者说怎么获得竞争优势？凭什么比别人强？在从微观上衡量企业如何获得比较竞争优势的时候，底线是三维指标：产品、地域、客户。这三个方面做的好，就会比对手做的好。
在产品维度，要回答三个问题，第一是要侧重哪些产品？第二是目前的结构是不是合理？第三是不是应该开发新的产品。
在地域维度，要回答两个问题，即的地域分布是不是合理？今后发展的重点区域在什么地方？
在客户维度，要回答三个问题，第一是如何细分客户群？第二是为客户群提供的服务吸引力有多大？第三是的重点客户在哪里。值得注意的是，三维底线里面有一个非常重要的共同点，这就是只做一部分，不做全部。做竞争优势不是一锅端，而是要有选择的做，这样才能获得战略主动性。因为有选择，就可以把的精力集中在某些点上，做到比别人强。
C4持续标准：如何以人为本，不战而胜
C4是所说的持续问题，也就是所谓的核心竞争能力问题。核心竞争力是企业扩张的基础，所有扩张只有建立在核心竞争力的基础上，才有持续的可能。没有核心竞争力，那就是去挣钱，跟持续发展无关。
进入一个新的产业是转型还是赚钱？这是企业持续发展的根本点所在。前面已经说了，如果不是基于未来，那么企业今天赚多少钱都毫无意义，十次赚的钱一次失败就足以使其倾家荡产。一切扩张如果不是基于核心竞争力，那么可以负责地下结论，它很危险。
因为核心竞争力是团体中根深蒂固的一系列的技能、知识和经验的组合，凭这种能力才能获得一流水平的表现。但这种能力在企业里面要成为一种集体性的“根”，是很难的。
在的4C战略体系中谈到竞争优势时，一定要做两个区分：一个是讲外在资源的优势，通过特定资源获得外在竞争优势，就是在C3里讲的比较竞争优势。另一个是讲人的能力，核心竞争能力就是特指人的能力，形成的优势是C4所强调的持续竞争优势。
学习能力是核心竞争力，内在的能力。因此当谈到核心竞争力的时候，必须明确三点：
○核心竞争力是企业内部的集体学习能力，而不是外在资源的强大。
○核心竞争力是人的能力，而不是物或可以继承的资产。
○核心竞争力是为客户创造价值的能力，而不是相比对手的优势。
核心竞争力的两个标志是：
第一是价值性，即核心竞争力能够为客户创造价值，
第二是它的释放能够大大降低对手的竞争优势，也就是所谓的“不战而屈人之兵”。

10. 归核化战略的技术经济背景

企业调整发展战略，重新确立经营结构，回归核心业务，是对技术发展及市场变化的适应性调整，是对外部环境及内部资源变化的综合反应。导致国际范围“归核化”运动的主要原因有 ：
一．企业尽可能地集中资源，才能满足技术发展高度和加工深度的要求，才能保持稳定发展。
在现代技术结构中，数字电子技术、基因工程、新材料生产技术、多媒体技术等高新技术，都具有创新难度系数大、系统发展要求高的特点，知识更新非常频繁。同时，由于这些技术领域蕴藏着巨大的未来发展商机，因此，这些技术领域的竞争十分激烈。进入高技术领域发展的企业，如果多跨产业、多元化经营高新技术产品和传统技术产品，就很难深入所有的业务领域，掌握各项技术的关键环节，很难在所有的业务领域都达到顶点水平。没有技术领先优势，就没有市场优势。在高新技术领域，能否及时地推出新产品，是否具有技术领先地位，对企业的市场占有率及市场扩展潜力有决定性的影响。这就要求知识密集型企业尽可能地集中智力资源和资金，沿着企业主要技术所导向的路线，进行持续的和系统性的研究与开发，不断推出最新技术成果，保持企业在主要业务领域的技术领先地位。美国的英特尔公司、微软公司、瑞典的爱立信公司、芬兰的诺基亚公司这些企业从事专业化经营的成功经验，对掀起“归核化”运动具有显着的示范效应。
社会生产过程深化使知识与技术成为企业发展的重要要素，在这种条件下，产业的技术特性决定了企业的经营结构。如果企业所拥有的主导技术能被有效应用的领域有限，企业拓展经营范围的空间也有限；如果企业准备进入的产业对技术积累有较高的要求，那么，企业偏离核心业务进入技术非相关领域，就会丧失经验优势。而且，由于在新的业务领域开始经营，必须购买新技术，使企业若把技术投资分散在多个方面，势必降低主营产品的创新投入，危及企业在主要市场上的竞争能力。例如，美国苹果公司发展起来后，把经营摊子越铺越大，影响了其在个人电脑方面的创新投入，结果是削弱了自己核心产品的市场竞争能力，招致连年亏损。1996年，苹果公司把下属员大的生产基地转让给SCI公司，自己集中资源进行专门性的新产品研究开发业务，收到较好的效果。1997年第4季度，苹果公司的帐面上再度出现盈利。
二．归核化使企业集中同类业务市场，提高了企业对新技术的应用水平。
1995年，美国电报电话公司(AT&T)宣布退出电脑生产领域将公司一分为三。三个独立的公司分别为通信服务公司、通信设备公司、计算机信息服务公司。AT&T公司自从1984年被政府反垄断机构分解后，一直通过多元化经营，避免在单一的业务领域形成过高集中度。十几年来，AT&T下属公司的业务跨越十多个产业，包罗万象。由于各部门都只关注和强调自身的发展，相互之间时有冲突，致使AT&T的核心业务一一通信服务无法重点发展，限制了新技术的应用效益。1994年，美国国会通过放松电信业管制的新立法，允许长途电话公司经营地区电话业务，允许进入移动通信、有线电视和其它传播服务领域。为了发挥在通信服务技术方面的优势，扩大通信服务新技术的应用规模，竞争网络信息服务等新市场，AT&T决心摆脱技术非相关业务的掣肘，扩大核心业务规模。为此，AT&T把竞争力较弱的个人电脑生产和通信设备生产分离出去，企业只保留通信服务作为核心业务。一分为三以后，独立经营的通信设备公司也完全按专业化的方向确定经营范围，不惜把业务金额高达30—40亿美元的电脑系统运作和系统管理承包给IBM公司，以便集中精力研制通信设备。AT&T公司则分立之后的1998年，与英国电信公司合资建立了国际通信服务公司，扩展通信服务的国际市场。1998年7月，AT&T公司宣布收购TCI公司。TCI公司原来的经营业务包括闭路电视、计算机网络服务和移动通信，AT&T借购并TCI公司之机进入了地区电话通信服务市场、网络服务和闭路电视服务等领域，并实现了一网三用，最大限度地提高了信息传输新技术的应用范围。在AT&T的企业重组中，扩大通信服务和信息传输业务是一系列分立、合资及购并行为的最终目标。通过调整，AT&T公司形成了外向国际通信，内向地区通信、网络服务的专业经营体系，并且通过一网三用，提高了技术应用的规模经济水平。