1. 麦肯锡问题分析与解决技巧
尽管问题的重要性和紧急性（决定问题优先级的两个标准）有所不同，但都不能搁置不管，需要解决，这是所有问题的共通点。关键在于如何拟定解决策略，并将其付诸实践。
解决”意味着，一旦做出决定就难以撤回
作者认为，问题的本质在于期望与现状之间的落差
恢复原状型”，“防范潜在型”，“追求理想型”。
恢复原状型即现在与过去的状态之间出现了落差，而原本的状况是你期待的情形，因此需要恢复原状
防范潜在型是相对于显在型问题而言的，是指现阶段尚未产生损害，但未来可能显在化的问题
追求理想型问题发生的原因在于现状没有满足期待的状况。
虽然对问题进行了细分，但并不是说给某一问题定性之后就不会发生改变，问题是可能转换的。
课题一：分析原因
“分析”是指针对对象的状态和现象，追根究底地进行归类。
事实调查
分析力
课题二：采取应对策略
（一）发现问题，进行分类
（二）分析原因
（三）结果验证
视为原因的因素与结果之间有关联性；
视为原因的因素发生在结果之前；
没有其他干扰因素。
6W：What，Where，Which，When，Who，Why
3H：How，How much，How many
尽管问题的重要性和紧急性（决定问题优先级的两个标准）有所不同，但都不能搁置不管，需要解决，这是所有问题的共通点。关键在于如何拟定解决策略，并将其付诸实践。
“解决”意味着，一旦做出决定就难以撤回。
问题的本质在于期望与现状之间的落差。
根据目的和时间，可将问题分为：恢复原状型、防范潜在型、追求理想型。
恢复原状型问题，是我们工作和日常生活中最常见的问题。其基本课题有两个：分析原因和采取应对策略。
分析原因的方法包括“6W3H”和差异分析。
由下而上是指从目前个别的状况和现象着手，思考可能发生的不良状态。其具体操作步骤如图所示。
由上而下法是指先假设可能会发生的某种不良状态，再思考引发这一状态的诱因
开车最重要的就是安全
诱因分析：下雨天路面油脂浮现；猛踩刹车导致轮胎抱死；猛打方向盘；轮胎过度磨损等。
预防策略：下雨天不开车或者减速行驶；避免猛踩刹车；学会顺畅地打方向盘；驾车前对轮胎进行检查，定期对车和轮胎进行保养。
应对策略：预先进行练习，包括打滑时应该如何使用方向盘、安装安全气囊、购买保险等。
（一）明确理想——进行战略性思考
从价值观出发，定位理想。
另外，理想随价值观、立场、时间点而不同
（二）实现理想——解决规划性课题
设定实现理想的期限。
列出必要条件
学习技术和知识
制订实施计划。
（一）发现问题
必须对事物的变化保持高度的敏感。
积极主动地发现问题
要以开阔的、大格局的视角来掌握事情的全貌，但是最好专注于自己的权责范围，以当事者的身份解决问题
所谓SCQA分析，是通过对当事者的心理及状况的描述，以设问的方式刻画出课题的问题接近法。
（二）确定本质课题
“课题的设定，决定了解答的范围。”
（一）评价替代方案
最好的做法是尽可能多地列出“各种替代方案”（Alternative Solution），一种能够有效且全面网罗替代方案的方法是脑力激荡法（Brainstorming）
（二）制订并执行行动计划
由下而上是指从目前个别的状况和现象着手，思考可能发生的不良状态。由上而下法是指先假设可能会发生的某种不良状态，再思考引发这一状态的诱因。
理想随价值观、立场、时间点而不同。
实现理想的行动计划必须包含以下项目：设定实现理想的期限；列出必要条件；学习技术和知识；制订实施计划。
SCQA分析，是通过对当事者的心理及状况的描述，以设问的方式刻画出课题的问题接近法。
课题的设定，决定了解答的范围。具体课题设定的好坏，将直接影响到问题解决质量的优劣。
一项好的决策，除了能带来期待的结果之外，还必须能预见决策之后可能发生的风险
列出各种风险因素之后，我们还需要绘制“风险矩阵
绘制完成之后，需要思考各因素之间的关系，缩小范围
一项好的决策，除了能带来期待的结果之外，还必须能预见决策之后可能发生的风险。
情境分析认为不可能完美地预测未来，只能以概率表示未来发展的方向。所以过度依赖或者花费过多时间在预测上都非明智之举。
在制作环境脚本时，步骤为：掌握环境因素的结构、掌握各类风险的重要度、制作环境脚本。
制作脚本并非最终目的，而是为了提升解决问题的质量。因此，我们还需要将替代方案套用在环境脚本中，对替代方案做出评价。具体操作是以纵轴为环境脚本、横轴为替代方案，绘制脚本/行动矩阵。
在选择方案时，要遵循以下步骤：剔除超出容许范围的解决策略；思考环境脚本各状况的发生概率；考虑风险和报酬，选择行动。
分析力的基础就在于逻辑思考能力
（一）主张之后，提出论述
逻辑性的基本要求就是主张之后，提出论述
（二）检视自己的逻辑
（三）锲而不舍，反复检验假设
最能够表现分析本质的思想方法是MECE，即相互排他性（Mutually Exclusive）与集合网罗性（Collectively Exhaustive），指拆解后的各个组成部分“不重复、不遗漏”的状态。
一是，帮助理解对象结构的框架
二是，分析流程、帮助理解分析过程的框架。
三是，通过MECE分类后选取两个独立变量作为主轴，构建矩阵来整理事务。
在危机面前保持平常心与我们事先如何看待危机有较大的关系。
一是否定状况。
二是在错误的时机追究责任
三是对状况产生非现实性的评价
肯定相对性愿望的价值
否定绝不退让的价值
承认愿望未达成的可能性
评价愿望未达成的现实面
逻辑性的基本要求就是主张之后，提出论述。
在分析的过程中，我们需要在主张之后，提出论述；检视自己的逻辑；锲而不舍，反复检验假设。
追求逻辑性是永无止境的过程。好的问题解决者需要在有限的时间内找出最佳方案，并且精益求精。
最能够表现分析本质的思想方法是MECE，意味相互排他性与集合网罗性，指拆解后的各个组成部分“不重复、不遗漏”的状态。
失去平常心时，我们容易犯以下错误：否定状况；在错误的时机追究责任；对状况产生非现实性的评价。
良好的思考方式必须建构在以下几个层面上：肯定相对性愿望的价值；否定绝不退让的价值；承认愿望未达成的可能性；评价愿望未达成的现实面。
适用于业务分析的五力
目前的产业竞争
潜在竞争者进入的能力
替代品的替代能力
供应商的讨价还价能力
购买者的讨价还价能力
思考组织战略的7S
经营策略（Strategy
组织结构（Structure
运营系统（System）
经营风格（Style）
职员（Staff）
组织技能（Skill）
共享价值观（Shared value
（四）拟定营销策略的4P
4P包括：产品（Proct）、价格（Price）、促销（Promotion）、渠道（Place）
相对市场占有率高，市场成长率高的明日之星（Star）。虽获利高，但需投入大量资金。
相对市场占有率高，但市场成长率低的摇钱树（Cash Cow）。不必追加大量投资就能获利。
相对市场占有率低，但市场成长率高的问题儿童（Problem Child）。虽目前赤字，但未来较有希望。
相对市场占有率低，市场成长率低的败犬（Dog）。置于矩阵的左下方，可忽略。
№33 构建矩阵的架构（一）
（一）分析事业组合的PPM矩阵
PPM矩阵版本是由波士顿顾问集团开发出来的，是企业用来检讨是否培育、维持、验收或者撤退某项事业的分析工具，也可用于找出最佳事业组合。
该矩阵的横轴为自家公司相对于大竞争对手的市场占有率，纵轴为该项事业中长期的市场成长率的预测值。以“高”“低”两个相对的状态评价脚本驱动程序，可得出四种状态：
相对市场占有率高，市场成长率高的明日之星（Star）。虽获利高，但需投入大量资金。
相对市场占有率高，但市场成长率低的摇钱树（Cash Cow）。不必追加大量投资就能获利。
相对市场占有率低，但市场成长率高的问题儿童（Problem Child）。虽目前赤字，但未来较有希望。
相对市场占有率低，市场成长率低的败犬（Dog）。置于矩阵的左下方，可忽略。
PPM矩阵
在矩阵中绘制出各个事业，就可以根据它所属的位置来确定决策方向。最佳的事业组合应是从摇钱树开始，积攒资金；将资金分配给明日之星和问题儿童，将其培育成摇钱树，同时撤销败犬。
（二）用“产品—市场矩阵”思考成长策略
该矩阵以市场为纵轴，以产品为横轴，以“既有”“新制”区分市场和产品这两个独立变量，得出以下状况：
以既有产品进攻既有市场的市场渗透策略。这是企业成长的根本和第一步，渗透过程中，不可避免会出现效用递减，即付出同样的努力得到的回报减少。
以既有产品进攻新市场的市场开发策略。代表性的做法是扩大产品的销售地域。
以新产品进攻既有市场的产品开发策略。可以通过为顾客提供更加丰富多元的产品，留住顾客。如网上的电子商城，往往不局限于一条产品线。市场开发策略和产品开发策略是企业成长的第二步。
以新产品进攻新市场的多元化战略。如出版集团涉足房地产即为多元化，此时风险相对较大，因为这是全新的领域。挑战与机遇并存，这是企业成长的最后一步。
思考事业战略的3C包括：自家公司分析，竞争对手分析，顾客和市场分析。
五力包括：目前的产业竞争，潜在竞争者进入的能力，替代品的替代能力，供应商的讨价还价能力，购买者的讨价还价能力。
7S包括：经营策略，组织结构，运营系统，经营风格，职员，组织技能，共享价值观。
4P营销策略组合理论包括：产品、价格、促销、渠道。
AIDMA模型显示了顾客从知道产品到进行消费的整个流程：引起注意，引起兴趣，唤起欲望，留下记忆，购买行动。
道歉启事架构的具体流程如下：道歉，说明现状，分析原因，说明应对策略，提出防止复发策略，表明责任。
2. 麦肯锡的经典工作方法
1、 做正确的事，而不是正确的做事，方向很重要;
2、 开始时就怀着最终目标;
3、 改变自己的行为模式和工作习惯;
4、 让实事说话;
5、 如何让工作变得高效而简单：专注、先后、优先、拒绝、高效;
6、 高效工作能力训练：工作秩序条理化、工作方法多样化、工作内容简明化;
7、 做要事，而不是做急事;
8、 精心确定主次：从哪里来，到哪里去、需要做什么、什么能给我高回报、 什么能给我最大满足感;
9、 不要草率了事;
10、 事情的四个层次:
A：重要而且紧迫的事情。
B：重要但不紧迫的事情。
C：紧迫但不重要的事情。
D：既不紧迫又不重要的事情
11、为什么总被事情牵着走
A：做事缺乏计划。
B：优柔寡断，唯唯诺诺。
C：杂乱无章的恶习。
D：不会利用零碎的时间。
E：毫无效率的机械工作。
F：控制不住情绪。
12、把重要事情摆在第一位
A：每天开始有一个优先表。
B：把事情按先后顺序写下来，制定一个进度表。
13、用最充沛的精力做最重要的事情。
14、像麦肯锡一样去解决问题： 界定问题——设计分析作业——收集资料——解读分析结果!
15、我现在做的事，是否使我更接近目标。
16、是什么总是让我们远离目标。
17、不计较眼前的得失，把关注点一直放在自己的目标上。
18、一次做好一件事情比同时涉猎多个领域要好得多。
19、对工作做出承诺。
20、集中注意力。
21、每天制一个图表。
22、几种重要而有效的图表
A：作息时间表。
B：工作进度表。
C：社交活动表。
D：创新想法表。
23、有效的方式，从废纸篓开始(减少文件→丢弃→少保存)。
24、杂乱无章是一种坏习惯。
25、控制紧急事件(怎样才能防止这种紧急情况发生)。
26、思维方式：抓大放小;抓重点放次要;抓核心，解决核心!
27、先摘好摘的果子。
28、球要一个垒一个垒的打。
29、不要去重新发明轮子，资源就在你身边;借力，站在前人的肩膀上， 利用好现有资源，往前一小步;共享成功，看得更远!
30、重要的少数与琐碎的多数!
31、找到你自己的师傅。
32、一次只能解决一件事。
在全球200家大企业中，就有147家属于麦肯锡的客户。成立于1926年，顾问人才5年存活率仅16、7%，6个人5年后只会留下1人。(要么继续创造价值，要么立马离开)，必须有真才实学，才能真正成为“麦肯锡人”。
麦肯锡PMA：积极的心态;无论面临什么情况都不要退缩，不要放弃;
1、 秉持“麦家的态度”。
2、 直面“真正的问题”。
3、 信息过剩，信息大爆炸，即时过滤，多用垃圾桶剔除资料。
4、 信息要吸收有用的，有价值的，正面的信息，剔除无用的，毫无价值的，负面的信息。
5、 明确目的及改变方法。
6、 带着问题去思考。
7、 正确的完成正确的事。
8、 麦肯锡创新：
a、以事实为基础
b、严格的结构化
c、以假设作为向导
9、 进入麦肯锡：收集和分析事实的事情就是你在麦肯锡存在的'理由。
10、 麦肯锡MECE分析法：
a、全方位、多角度地思考
b、大量占有事实依据
c、发挥图表的优势
11、 麦肯锡的头脑风暴：
a、非结构化：自由开放，畅所欲言，鼓励发表尽可能多的意见。
b、机构化：针对团队负责人或会议主持人提到问题，每个人都有一次提问的机会，提出问题，发表见解。
12、 最佳业务组合方法：
a、明星业务
b、问题业务
c、资金流业务
d、瘦狗业务
13、 投资组合分析法：GE矩阵图
14、 五种竞争力量模型
15、 准确定位行动战略：SPACE矩阵图
16、 判断当下与未来：SWOT矩阵(优劣分析法)
17、 “逻辑树”框架(又称问题树，演绎树或分解树等)
18、 市场发生变化时的思路：
19、 解决问题的步骤：
a、确定什么问题需要解决。
b、寻找关键驱动点：瞄准正确的方向+搜集资料，运用逻辑树状图分析、研究+进行一次“头脑风暴”。
c、解决问题的流程：对真正的问题要明确+搞清楚问题的结构+以逻辑树作为分析问题构造的方法。
20、 推导解决方案——空·雨·伞
空：事实，也就是现状。
雨：即意义，就是这种现状的意义。
伞：即解决方案与对策，就是从这个意义上所能推导出的东西。
21、 解决问题时的注意事项：
a、不要过分局限于现状或制约条件
b、时刻保持逻辑思维的方式
c、要明确“针对性，做什么，如何做”。
22、 为了发现事实，我们要做到以下几点：
a、亲临现场。
b、建立完善的统计表格，对统计负责。
c、打破思维方式，利用框架思考问题。
d、向一线员工征求意见。
e、在做好规划的前提下，与顾主直接商讨。
f、认真听取各方面的不同意见。
23、 如果真的不能找到解决问题的方法，你还能采取如下几种措施：
a、转换对问题的解释
b、坚持不懈地执行你的解决计划
c、先解决政治上的困境，没有永远的朋友，只有永远的利益，利益高于一切。
1、 团队工作法则：
a、培养必要的团队精神
①从全局角度认识团队
②团队精神优先于个人利益
③善于倾听他人的意见
b、通过游戏增进团队联结
c、恰到好处地激发团队士气
d、强调平等的层级管理
e、保持畅通无阻的内部交流
f、不可懈怠的保密意识
g、在合作中抛开个人情绪
h、主动汇报工作成果
i、成为不可缺少的存在
j、一个人不可能煮沸整个海洋
k、有意识地参与会议
2、 合作方法：
a、顾主第一主义
b、与顾主结为同盟
c、让顾主参与到工作中
d、争取得到全面支持
e、严谨实施问题方案
f、如何应对找麻烦的顾主
g、“电梯测验”法则(抓住问题的核心)
h、麦肯锡的“推销”(只做营销不做推销)
i、不要贸然做出承诺
3、 工作效率法则：
a、按照次序排到待办事项
b、一周一事的简单原则
c、高效率的二人原则
d、时间管理四步法则
(紧急，重要不紧急，不紧急的，不重要的)
e、把重要的事情排在第一
f、从容易的对象开始
g、短时间内完成更多的待办项目
h、用简单的表格管理工作项目
i、兼顾效率与效能
4、 工作演示方法：
a、建立清晰的逻辑系统
b、保证内容结构一目了然
c、空、雨、伞逻辑链条
d、一图一事的简单原则
5、 人才管理法则：
a、压力面试，筛选人才
b、完善的员工培训体系
c、up or out晋升法则：不晋则退的法则
d、培养个人发展观
e、方法重于知识：
①学会问“为什么”、“怎么样”
②学会多角度思考
③改进方法
6、 个人提升方法：
a、认知自己
b、最大限度发挥自己的价值
c、注意内外兼修
d、1:3读书法则(1倍时间读 书，3倍时间思考)
e、营造自我提升环境
f、跟随导师的引领
g、以中立的态度看待一切
h、养成每天做总结的好习惯
7、 客户走访方法：
a、走访前的热身
b、帮助被访者消除焦虑感
c、处理可能遇到的困难
d、应对谈判心理战
e、走访成功的秘诀
f、感谢信的奇妙效果
8、 麦肯锡工作与生活调节法：
a、享受出差的乐趣
b、让助手帮你减轻工作负担
c、记得每个星期都要与工作之外的人见面
d、不要忽略个人生活(每周1天假+做计划+立规矩)
e、别让自己太疲惫(11:00之前睡觉 8:00起床)
9、 重视“成果”，解决问题的习惯：
a、保持“从零开始”
b、用“鹰眼”，进行分析，找出最佳的解决办法
c、学会“批判思考“
d、在“下雨”之前，准备“伞”
e、从假设开始
f、分清“重视效率”还是“重视思考”，管控好自己的时间
方向 = 思考 方法 = 效率
10、 将要点分为“三部分” ——精英部下的习惯
a、用只占用您一分钟时间可以吗? 作为开头
b、用30秒时间提出3个要点
c：以“事实”为基础提出的“假设”
11、 认可、共鸣、激励——精英上司的习惯
麦肯锡工作法(分析问题、解决问题)
a、掌握真正的问题
b、对问题进行整理
c、收集情报
d、提出假设
e、验证假设
f、思考解决办法
g、实行解决办法;
3. 麦肯锡方法——成为解决问题的高手
麦肯锡方法的核心观点：第一，解决事情的第一步：与事实为友；第二，让思路清晰的关键：系统分析问题；第三，更快找到解决方案的捷径：初始假设，直奔答案。
解决问题的第一步：与事实为友。麦肯锡不仅更重视经验，更重视事实，无论对一个问题是不是有丰富的经验，都不要一开始就下判断，而是要先广泛地收集资料，了解真实情况。收集事实，不仅是麦肯锡解决问题的第一步，也是解决问题整个过程中始终要坚持的原则。
首先，收集更多事实能够避免咨询师被自己或客户的错误直觉、经验所误导。让自己不被表面现象所迷惑，更好的看清问题的实质。
其次，坚持与事实为友，更容易增加解决方案的说服力。年轻同事给市长汇报方案，把市长想知道但不知道的事实逐一分析，并提炼原因和建议之后。市长大加赞赏，连说后生可畏。这哪是是后生可畏啊，这是事实的力量。
学习麦肯锡方法，首先要学习麦肯锡这种与事实为友的态度和方法，这个方法不仅能用于给客户解决问题，也完全可以用到我们日常生活中。
比如，我们在工作中经常协调沟通各自的任务分工，没有经验的员工，如果觉得任务太重，往往会跟领导说：“头，任务太多了，我做不完”。这个时候领导会说，“没关系，我相信你，一定能完成”。这个时候你该用事实说话，“头，您看我每天能完成三篇稿件，一周5天，我可以完成15篇，但这周任务30篇，就算加班熬夜，20篇就是上限了，您看，这个任务是不是延期或者再找个同事来协助，确保任务进度呢？”这样沟通会更有说服力一点。
有时候我们会发现，在思考一个复杂问题的时候，牵涉的因素特别多，如果你再去收集事实，发现要处理的信息就更多了，千头万绪，很难理清楚思路，这就用到了麦肯锡第二个核心方法：让思路清晰的关键——用MECE法则系统分析问题。
生活中很多问题，看起来简单，可是真要是仔细思考，往往都很复杂。比如经营淘宝小店，最近生意下滑，怎样提高淘宝店的利润呢？这个问题听起来很小，其实很大。因为这个问题背后牵涉的影响因素和事实可能非常多，比如你产品的风格，产品质量，售后服务，销售文案，甚至淘宝相关的技术规则和政策，都会影响到你的利润。
类似问题在人类的历史上被不断重复：怎么样捕获更多的猎物？怎样提高工厂的利润？麦肯锡这样的咨询公司，他们有一套解决这种复杂问题的思路，并形成了相对应的方法论。那就是把复杂问题拆解成一个一个简单的子问题，只要解决了全部的子问题，就能攻克这个复杂的问题。
这种化繁为简，分而治之的思路，是麦肯锡处理复杂问题的一个关键。其实这种处理复杂问题的思路运用非常广泛。比如，你直接吃一块大牛排你吃不了，可是切成一小块一小块就很容易。当年科学家认为人类是无法把火箭运上太空的，因为人们通过精密的运算，要把火箭运上太空，火箭自身的重量要100万吨，可是后来有人把这个问题进行拆解，把火箭送上月球的步骤分成几个阶段的子问题一一解决后，提出了“分级火箭”的方法，火箭飞一段距离就抛弃一部分自重，结果问题豁然开朗，迎刃而解。所以，学会把目标分解成小任务，化整为零地处理，是一个很有效的思路。
麦肯锡不仅采用了这种思路，还把化整为零的思路进一步深化，形成了一个专门的系统分析方法原则，即MECE法则。所谓MECE法则的意思就是：相互独立，完全穷尽。也就是说，我们在拆分问题时，每一个子问题都应该相互独立，而所有子问题汇总起来又完全穷尽了母问题的可能性。任何事情的解决方案都可以归纳成一个中心论点，而这个中心论点可以由三到七个分论点来支持，如此层层延伸下去，就能把这个复杂问题拆解成简单的子问题。而这里的关键是，子问题之间是相互独立的，又没有遗漏母问题的内容。
如何应用MECE法则，把一个复杂的问题一层一层分解成一个小问题来解决呢？淘宝店如何增加利润这个问题，如何用MECE的方法把这个问题分解成子问题。想让淘宝店利润增加，无非三种途径：要么增加销量，卖的更多；要么降低成本，获利空间更大；要么提高售价，增加收入。你还能想出除了这三个途径外，让利润增加的方式么？如果想不出来说明这三个子问题穷尽了母问题。而销量，成本，售价。又是相互独立的，彼此可以视作互不影响。这个分解问题的过程，就符合MECE的法则——相互独立，完全穷尽。
当然问题分析到这里还没有完，该怎样提高销量或者降低成本呢？这些问题可以继续用MECE方法进行分解？比如如何增加销量这个问题，我们可以分解为，提升文案内容质量，进行促销活动，增加更多品类，给老客户提供优惠等等，类似的，可以梳理出来各种可能解决的方案，然后用MECE的原则检查，最后就能找到很多提高效率或者降低成本的方法。
如果你仔细留心的话，可能会注意到一个现象，那就是，用MECE的方法分析之后，可能产生很多解决问题的思路，但这就产生了新的问题，一方面新的思路未必都可行，另一个方面，我们这么多想法，如果一个个尝试，要花多少时间啊？我们怎么知道哪个方案最有效呢？
用初始假设，直奔问题答案，更快地找到解决方案。很多人认为解决问题的顺序应当是，发现问题、分析问题、最后找到答案，解决问题。所以我们认为，解决问题的答案是前面所有研究分析工作完成之后的结果，答案也就理所应当在最后一个环节作为最终成果。可是从实际解决问题而言，更有效的解决方案往往不是按部就班地执行而得到的。相反很多解决问题的高手，都是先找到一个可能的答案，然后才深入研究和分析的。换句话说，在找到问题的答案之前，就要设想出问题的可能答案。
如果现有了答案，那还需要工作么？其实这个方法并不新鲜，是我们一直再用的方法，只不过我们没有意识到。比如你出门的时候，突然发现钥匙不见了，这个时候，你在解决钥匙在哪里的问题，肯定不是准备分析钥匙起源，丢钥匙可能时间，地点等等因素，相反，你一定先找出昨天穿的衣服，如果没有再找找包里，找最有可能有钥匙的地方。你看这个思考的过程，就是先有一个可能的答案，然后去验证这个答案是不是有效。
如果按照麦肯锡MECE方法分析钥匙在哪里，可以把问题拆解为丢在屋子里和丢在外面，这两个相互独立，又完全穷尽的选项。而把丢在屋里这个问题在分解，客厅，卧室，卫生间，厨房，我们一一去找。丢在外面这个问题要拆解，要把上次用钥匙之后走过的路，进行分段处理，每个可能地方都找一遍。可是要找的地方那么多，工作量太大了。
影响问题的因素可能有100种，如果我们要逐一分析，工作量十分大。尽可能合理减少要评估分析的因素，“计算的平方律”当一个问题要考虑的因素复杂程度变为原来的2倍，那么解决问题的时间会变成原来的4倍。如何能不陷入这么多细节的分析当中呢？通过快速判断最有可能解决问题的方案的做法，麦肯锡称之为“寻找关键驱动因素”。找钥匙的关键驱动因素就是钥匙昨天放过的地方，其他众多因素的重要性就下降了。我们就可以极大地简化问题。而我们在解决其他任何问题的时候，也需要通过分析或者头脑风暴找到这么一个关键驱动因素，来简化问题。
这个方法听起来很简单，不过显而易见的道理未必被实施。人们往往先大量收集资料，花费大量时间讨论，却始终没有提出一个要去验证的解决方案。值得注意的是，尽管建立初始假设，直奔答案是一个高效解决问题的好方法，可是这个答案毕竟是猜测，我们一定要抱着开放的心态去验证它，而不是把这个答案当成是事实，去找证据来证明答案是正确的。当事实和假设冲突的时候，要调整假设，而不是事实。
麦肯锡并不是神秘的，是它的方法论使它成功。而我们通过学习它的方法来提升自己解决问题的能力。具体而言，麦肯锡核心的三个方法：首先，要以事实为友，无论自己多么的有经验，都要从研究事实入手，避免直觉误导自己，也能让客户更信服：其次要学会用MECE法则，把复杂的问题拆解成为简单的子问题。通过把问题分解成相互独立，完全穷尽的子问题，来化整为零地解决问题；最后我们要学会，先建立初始假设，再验证寻找答案的方法，来提高解决问题的效率。
4. 《麦肯锡方法》-总结下
前篇我们一起学习了《麦肯锡方法》中三个核心的 前两个方法（：一、 解决问题的第一步，与事实为友 ；二、 让思路清晰的关键是系统分析问题 ；） ，接下来我们学习第三个核心方法：三、 更快找到解决方案的捷径是初始假设，直奔问题答案 。
用初始假设，直奔问题答案，更快地找到解决方案 。说到如何能够更快地找到解决方案，这就涉及我们大多数人的一个认识。很多人都认为，解决问题的顺序应当是发现问题、分析问题，最后找到答案，解决问题。所以，我们认为，解决问题的答案是前面所有研究分析工作完成之后的结果，答案也就理所应当地在最后一个环节作为最终成果，展示给大家。这个想法呢，从逻辑上来看，并没有错。可是，从实际解决问题而言，更有效的解决方案往往并不是如此按部就班地执行而得到的。相反， 很多解决问题的高手，都是先找到一个可能的答案，然后才进行深入研究和分析的 。换句话说，在找到问题的答案之前，就要设想出问题的可能答案。
你可能觉得，这可真是一个颠覆认知的观点，如果先有了答案，那还需要工作吗？但有意思的是，其实这个方法并不新鲜，是你一直在用的方法，只不过你并没有意识到而已。比如说，你在要出门的时候，突然发现找不到钥匙了。这个时候，你在解决一个钥匙在哪里的问题。现在你提出了问题，不过你肯定不是准备分析完钥匙的起源、丢钥匙的可能时间、地点、丢钥匙的影响等等各种因素后，得出各种可能的解决方案再去找钥匙。相反，你一定是先找出自己昨天穿的衣服，在兜里摸一摸，看有没有，如果有，那OK，你就拿好钥匙出门。如果没有，我再找找最可能有钥匙的地方在哪里，是不是放另一个包里了。你看，这个思考的过程，就是有了一个可能的答案，比如钥匙在衣服兜里，然后在去验证这个答案是不是有效。
这个找钥匙的过程，和我们解决其他所有问题的思路其实都一样。而这个过程中，涉及了很重要的解决问题的原则，让我们稍微把这个案例的过程引申阐述一下，更好地理解麦肯锡方法是怎么高效解决问题的。在找钥匙的过程中，如果按照麦肯锡 MECE 方法分析钥匙丢在哪里这个问题，也是可以的。比如，我们可以把这个问题拆分为丢在屋子里和丢在外面，这两个相互独立又完全穷尽的选项。而把丢在屋子里这个问题再用 MECE 方法分解，可能会分成：客厅、卧室、卫生间、厨房里。我们一一去找就可以。而丢在外面这个问题要分解，可能就要把上次用钥匙之后走过的地方，进行分段处理了。如果我们把每一个可能的地方一一找一遍，只要没有别人偷窃或捡走钥匙，那么我们肯定能找回来。可是，如果要找这么多地方，那这个工作量就确实太大了。
这个问题就和麦肯锡团队遇到的所有问题一样，影响问题的因素可能有100种，如果我们要逐一分析，我们的工作量是极大的。我们要尽可能地合理减少要评估分析的因素，因为麦肯锡的咨询师知道一个叫“ 计算的平方律 ”的定律。这个定律说的是，当一个问题要考虑的因素复杂度变为原来的2倍，那么解决问题需要的时间就会变成原来的4倍。也就是说，问题越复杂，那么解决它需要的时间是呈指数级增长的。如果找钥匙这个问题就有50个因素要全部分析，那工作量产生的成本，远不如换一把锁划算了。
那我们该怎么解决这个问题？如何能够不陷入到这么多细节的分析当中呢？其实，我们习以为常的做法就是很好的解决方案，那就是先不考虑那么多，而是想想：昨天钥匙还放到过哪里？ 这个“想想昨天钥匙还放到过哪里”的思路，其实就是一种解决复杂问题的高效手段。 这种在大量可能性中，通过快速判断最可能的解决方案的做法，麦肯锡称之为：寻找关键驱动因素。在找钥匙这个问题上，关键驱动因素就是昨天钥匙放过的地方，一旦找到了关键驱动因素，其他众多因素的重要性就下降了，我们就可以极大地简化问题。而我们解决其他任何问题的时候，也需要通过分析或者头脑风暴找到这么一个关键驱动因素，来简化问题。
而且，一旦我们找到了关键驱动因素，就能在它的引导下，快速找到一个可能的答案。比如是不是在昨天衣服兜里，或者另一个包里。当然，这两个答案可能正确，也可能不正确。但显然，你这么做如果一下找到了钥匙，就不需要去其他地方找就立刻解决了问题，如果没找到，你再从 MECE 分析中的其他可能性中找最大可能性来解决问题，效率也要更高。这种钥匙还没找的时候，我们就猜测“可能在昨天衣服里或者另一个背包里”的方法，就称为：建立初始假设，先给问题找个答案，再去看看这个答案是否正确。
这个方法听起来很简单，不过， 显而易见的道理，未必被实施 。在现实中，大多数公司做事的方法是相反的，人们往往先大量地收集资料，花费大量的时间讨论，却始终没有提出一个要去验证的解决方案。事实上，这个问题最早时，麦肯锡自己也没想清楚。
早期的麦肯锡团队在接到客户项目时，并没有养成先建立初始假设，再验证的习惯，结果浪费了大量的时间。后来，他们借鉴了科学研究的过程改进了这一过程。想想看，很多科学成果的发现，就是 先建立假设，再验证假设的过程 。比如，我们都知道银河系海王星的发现，便是先通过数学计算得出了一个假设，觉得这里应该有一个行星，然后天文学根据这个假设的答案去寻找，结果真的发现了海王星。后来，麦肯锡团队学会了这套方法，在解决问题的时候，先建立初始假设，然后再去寻找答案的新方法。
只不过，值得注意的是，尽管建立初始假设，直奔答案是一个高效解决问题的好方法，可是这个答案毕竟还只是猜测，所以我们一定要抱着开放的心态去验证它，而不能把这个答案就当成事实，去找证据来证明答案是对的。
比如麦肯锡团队曾经遇到过这样一个事情，当时麦肯锡接手了一个保险公司的项目，团队的项目经理凭借自己丰富的经验，一下就判断出客户利润下降的原因很可能是出现了“漏出”。这里的“漏出”是一个行话，意思是说，保险公司在经营中，有时候会出现还没有对理赔金额进行充分的计算，就先把钱给赔付出去了，这就产生了漏出。因此，为了证明他的初试假设是正确的，所以他让手下去找这个保险公司到底在哪些地方有大量的漏出。结果他手下勤勤恳恳地找了一周，提交上来的报告说，没有发现太多的漏出。可是项目经理不相信，说，怎么可能，一定是你找得不仔细，你再继续认真找，把所有数据都要认真分析。结果，就这样，项目经理一直让他的手下找漏出，最后，就连客户一见他就要问：怎么，还没有找到足够的漏出吗？麦肯锡的这个案例告诉我们，我们很容易把自己的假设当成事实，我们一定要提醒自己，不要为了证明自己的假设是正确的而去找证据，当事实和假设冲突时，要调整假设而不是事实。
以上就是《麦肯锡方法》这本书的核心观点，我们回顾一下全文。麦肯锡并不神秘，是它的方法论使它成功。而我们可以通过学习它的方法来提升自己解决问题的能力。具体而言，麦肯锡核心方法有三方面：首先， 要与事实为友 。无论自己多么有经验，都要先从研究事实入手，这样不仅能够避免我们的直觉、经验的误导，也能让客户对我们更信服；其次， 我们要学会用 MECE 的方法把复杂的问题拆解成简单的子问题 。通过把问题分解成相互独立，完全穷尽的子问题，来化整为零地解决问题；最后，我们要学会“ 先建立初始假设，再验证寻找答案 ”的方法，来提高解决问题的效率。通过这样的思维训练，我们解决问题的能力就能够像麦肯锡专家咨询顾问一样大幅提高。
5. 麦肯锡方法（一）
《麦肯锡方法》
第一部分：麦肯锡思考企业问题的方法
一、建立解决方案
1.以事实为基础：
对收集事实的积极态度，必须不害怕、不逃避事实
2.严格的结构化：
MECE原则（相互独立、完全穷尽）。对事件细节的归类一般可以分为三种，或者加一个其他类。这三种分类必须相互独立没有交集，且每一个分类能完全穷尽其范围内的细节（可再下列其他分支）
3.以假设为导向
定义最初的假设：在你找出问题之前想出来的解决方案（有待证明或驳斥，并非答案）
创造最初的假设：用一两个小时翻这个行业的出版物（不是为了了解事实，而是吸收这个行业的气息），或者最好找到了解这一行业的人。根据“关键驱动因素”原则建立框架（一、二、三），并进一步建立“问题树模型”。
检验最初的假设：考虑客户情况，是否是最佳假设？是否已经涵盖所有问题？是否已经考虑到了关于这个问题的搜有关键驱动因素？建议方案是否都是可行的、可证明的。
二、制定计划
1.问题不会永远是问题：
深入的挖掘收集事实，搞清楚交给你的问题是不是真正的问题。找出真正决定性问题所在
2.不要去重新发明解决问题的工具：
增值分析、商业流程分析、重建商业流程（BPR）、产品-市场扫描等等。分析框架对于战略性的商业分析具有强大的启动作用。
3.不存在统一的解决方案：
相似的商业问题不意味着有相似的解决方案。即使你最初的经验假设可能是正确的，也要用足够事实去证明你最初的猜想。
4.不要让事实去适应你的解决方法：
保持开放而富有弹性的思维，不要让强有力的假设变成头脑僵化的借口。从连续不断的事实收集和分析中停下来，问一问自己过去一个礼拜（或一个月）你已经获取的新信息与你最初的假设是否自恰？如果不自恰，应当适当改变假设。
5.确保你的解决方法适合你的客户：
即便再完美的方案，如果客户无法实施，也是徒劳无益的。了解客户管理层的优势、劣势、能力——什么是管理层做不到的。根据这些来剪裁你的最终方案。常见的局限条件是：政治原因、缺乏资源、能力有限。
6.有时候要让解决方案来找你：
最初假设只是有助与你组织和深化你的思维，只有足够的事实和创造性思维结合，新的假设和解决方案才会出现。
7.在实际调研和方案产生过程中遇到客户内部阻力怎么办：
一般而言，会有几种不同的解决方案
重新定义问题：发现A问题角力会浪费大量精力与资源且有很大阻力时，及早的提出问题不是A，而是B。要表现出出色的商业判断力，而不是成为一个不及时的逃避问题者。
锲而不舍的实施你的解决方案：不改变绝佳的解决方案，而是把方案实施时间拉长，等人事阻力离开企业后再实施方案达到最佳方案。
解决政治问题:商业政治的本质是人们按照自己的利益行事，最终方案要考虑对客户内部政治群体的不同激励因素和整体组织因素。记住政治是可能性艺术，客户拒绝的理想方案就是无用方案。
三、80/20和其他一些重要规则
1.80/20规则：
很多时候，这个法则是解决问题的启动点。
2.不要想把整个海洋煮沸
不要试图分析所有事情，要有所选择，找出应该做的事情的优先顺序。
3.发现关键驱动因素
把精力放在最重要的因素上（是什么影响了你的企业？），注意避免“计算平局率（即问题中每一个增加的方程，要求系统的计算量增加至少是方程数的平方）”。
4.电梯测试
如果你对你的解决方案足够了解，那么30秒内你就能清晰的把问题解释清楚（30秒电梯内和客户沟通的时间）。盯住三个最重要的建议（并且用数字和关键词说明），别去担心支持材料，等有时间再去说支持材料。
5.先摘好摘的果子
学会重视部分问题的解决和阶段性的成果。将能1，使客户更加热情和信任2，让客户即时的利润提高或效率提升3，鼓舞团队士气
6.每天制作一个图表
做好良好的时间规划和一天总结。静坐半小时问自己今天学到的三件最重要的事情是什么？制作成简易的三行两列表格，进入分析模式，想一想他们有没有意义，可以用在你的解决方案的什么地方。
7.一个垒一个垒的打
你不可能把一切事情都做完，即时你设法做到了一次反而会引起周围人对你不切实际的期望，一旦你没有满足这种期望，要想重新赢得信任的困难的。不要期许再商业上总出现本垒打，你最好一个垒一个垒的打。
8.要关注大画面
时不时的从正在做的事情中抬头想一想，正在做的事情对解决问题究竟如何？它是如何推进你的思路的？这是不是你应该做的最重要的事情？如果它对整件事没有什么帮助，你为什么要去做呢？
9.只管说“我不知道”
没有什么把握的事情，只管说我不知道，不要信口开河试图蒙混过去。
10.不要接受“我没有什么概念”
你客户的“我没有什么概念”的意思是“我太忙了，没时间考虑这个问题”。你不能轻易接受这句话，刨根问底，问及细节或者让客户估计状况，这都能让你更接近精确的商业决策。
6. 麦肯锡核心方法
《麦卡锡方法》
麦肯锡咨询工作解决问题最核心的三个方法：
一：重视经验+与事实为友：市调已经发生的事实
为什么要这么做：1:市调事实，避免被错误的直觉和经验误导
2：通过数据化表格+图+文+录音+视频增加方案的说服力
二：MECE法则系统分析问题：
1：把问题拆分成分模块相互独立的专题，然后把子问题解决汇总形成总问题的优化解决方案（这个问题的拆分标准是什么，站在什么立场，从什么角度入手，每个角度之间是否相互关联，细化的分解项是否紧扣本质作为出发点，同时围绕着模块主题进行延伸拓展）
2：方法：任何事情的解决方案都可以归纳成一个中心论点，中心论点又由3到7个分论点支持，而每个分论点下面又可能有3到7个分论点，这样层层延伸下去，从而把这个复杂问题拆分成简单的子问题
三：进行初始假设，直奔问题答案
备注：很多解决问题的高手都是先找到一个可能的答案，然后才进行深入研究和分析
；如果按照提出问题-分析问题-解决问题的步骤，从解决实际问题的角度而言，不是很现实。
1：初始假设，直奔问题答案：先给问题找个答案，再去看看这个答案是否正确
2：寻找关键驱动因素，快速找到解决问题的突破口，坚决不往大海里撒盐
3:验证假设，寻找答案
备注：当事实与假设冲突时，要调整假设而不是调整事实
举例：钥匙不见了这是个事实，那么这个事实为什么会发生，怎么样发生的。先进行假设我的钥匙昨晚最后放在了哪里，在昨晚的衣服里（关键因素和突破方向），那就赶紧去找找昨晚的衣服肚兜有没有；昨晚我可能放在抽屉里了（关键因素和突破方向），那么赶紧去验证是否放在抽屉里了。
反思：1:当要做一件事的时候/说一句话/看一本书如何想清楚自己想要获得什么，带着问题，对问题进行拆解，最后进行把分模块的解决问题的方案进行组合强化自己的目标感和行动力。
2：带着分模块的问题进行专题破解，或者看看这个问题别人是怎么理解的，是否可以看看别人是如何处理的，把别人的理解和见解和方法化为己用
3:是否可以把别人的观点进行转述，用别人的话说是否更有代表性，更容易说服人
4：是否可以对同一件事同一个问题，是站在不同立场不同角度还是站在同个立场同个角度看看别人是怎么理解的
5：对待同一问题，之前别人是怎么看待的，现在是怎么看待的，未来会怎么看待呢，同一问题过去现在未来的表现形式会发生什么变化呢
6：如果他们说的不全对，那么我现在可以怎么去设计一个新的观点新的理念新的解决方案呢
7：如何保持欲望和激情去做好拿来主义这件事，对问题对知识的渴求心态，保持每天一个小进步。
心灵毒鸡汤：
反复品读，奥妙无穷。
有得有舍，累到了，没人心疼自己。不如先自己心疼自己。
与其羡慕，不如先来衡量自己几斤几两，先做点功课吧。
借力借势，谁都懂。站不到高位，没有力挽千斤的气魄，就先努力让自己拥有可以互相借力的资本。
自勉。