如何指派工作方法

A. 作为一个管理者，应该如何向下属安排工作

下属有情绪，消极怠工。比如你给下属小李安排了一个简单的例行会议纪要工作，前一天就完成了，现在十天不提交。这项工作并不难，而且是下属的常规工作。为什么下属进展缓慢？很简单，你得罪了他，要么是因为他上次没有升职，要么是因为他上次没有升职，要么是因为你批评他不服气，等等。遇到这样的情况，先了解他的想法，对症下药，做好他的思想工作，点燃他的热情。

对于下属来说，你只能先做重要上级的工作，你的工作只能拖延。面对这种情况，就要换位思考，多为下属着想。声明：本文部分图片来源于网络，标注来源的数据及相关资料均为引用。原创版权所有，转载请注明来源及作者。

B. 怎样有效地给员工分配工作

若想让给员工分配的工作更有效率，必然要具备一些因素，首先是员工的执行力，其次是团队凝聚力和积极的工作氛围，最后是科学的管理工具。
执行力和凝聚力以及工作氛围可以通过沟通解决，管理工具则可使用敬业签来搞定。
敬业签是一款功能比较全面的桌面便签软件，分为个人便签和团队协作便签。作为一名团队便签的成员，可以很清晰的看到自己所在的团队便签中记录的内容，作为一名管理者，可根据需求的不同，将记录的内容指派给团队便签成员。
为了方便查看工作进度，被指派人的名字会根据其不同的状态，以不同的颜色的字体显示在团队便签的下方。灰色名字是已收到指派但未完成，绿色名字是已完成，蓝色名字是未读状态。
团队便签的提醒功能可以让团签成员在指定的时间接收到提醒，也可以在团签内容编辑好之后选择立即推送提醒、10分钟后、60分钟后和12小时后向指派成员推送给提醒。

C. 工作任务多而且复杂，如何合理安排工作，使之井然

1、认知到自己的时间是有限的，掌握时间管理的技巧

时间资源对于任何人来讲都是有限的，但是合理的应用，却会收到不同的效果。时间不像海绵里面的水，挤挤总是有的。时间是稀缺资源，如何进行时间管理，是一个非常大的学问，建议有时间的话，可以适当参加一些《时间管理》的培训，掌握时间管理的方法和技巧。

2、将事情分类：可以找别人做的事情和必须亲自做的事情

虽然你手下没有人，但是，还必须按照小标题进行分类。可以找别人做的事情，可以找别人做；必须亲自做的事情，自己光膀子上。现状的你，不是孙悟空，分身乏术，如果没有替身帮自己处理，拼时间，拼精力，伴随着周期的延长，总有做不过来的一天，所以第一次分类非常重要。

3、强化自己的沟通与协调能力，委托别人做相关的事情

你还有行政人事主管的称谓，即使没有这个称谓，也应该运用自己的沟通协调能力，找别人帮你做。当然，如果不具备能力，要么可以参加培训，要么找老板给你加个手下吧。如果能够委托别人做一些事情，那么，无疑你的可用工作时间会增加或延长。

4、必须亲自做的事情，要将其再分类：知识类工作和事务类工作

第二次分类，则是工作的分类。事务性工作，在于做了还是没有做，一般情况属于紧急但不是特别重要的事情；知识类工作，则是追求工作的质量或效果，关注于做好了没有，一般情况属于重要而不紧急的事情。这个分类非常重要，因为两类不同的工作，有着不同的时间使用方法，运用不同的理论基础。

5、优化事务类工作的先后顺序，集中做

事务类工作，做好工作的先后顺序，以时间约束和时间节约为主要原则，集中起来，串行或并行做。如果非常复杂，需要了解一下网络计划技术，如果“插队”现象比较突出，还需要了解排队论。

6、腾出大段的时间，运用“提出问题-分析问题-解决问题”的逻辑处理知识类工作

知识类工作，需要大段的工作时间，中间不能被打扰，如果被打扰，可能就相当于从头开始。对于知识类工作，则需要提升自己的专业素养，熟练运用十二字真言，腾出大段时间，来细腻思考，找寻科学合理的解决方案。如果没有办法加人，而且你又珍惜现有的工作，不妨建议你：上班时间处理事务类工作，下班时间处理知识类工作。

（转自：网页链接）

D. 你作为主管你是如何安排员工工作

工作不是安排,而是按规定去做,各个人员的职责不一样,要合理的分配各个人员的工作职责及范围,做主管的就是监督完成情况,质量及过程中的问题!并对下属所提出的建议和问题,以及工作中各环节所产生的问题作出处理意见,并改进!
重要的事情,安排下属去做过程中,要紧密跟踪完成状况!

E. 在遇到指派问题的时候，该如何处理

领导有这项权利，而且我们会发现很多企业招聘信息里有注明一条，一般是最后一条要求，完成领导交代的其它工作。而这里所指的其它工作，就包含了临时工作、分外工作、本职工作等。所以从这个角度考虑，你其实不用过多考虑领导安排的是你职责内还是职责外的事情，你都有义务完成，干就对了。

在职场里，领导交待的事务必办好，但是，要是自己有困难，得找个充分的理由，自己少做少担责任，也找个台阶给领导下，让他明白，“他最合适”，引进别人来完成，空出自己的位置，两全其美。领导有时也没有考虑周全，交代工作只是一时兴时，想干就干的劲头，没有想到后果与成本。如果一项工作带来极大的负责成本和经济成本，超出领导的权力和控制范围，领导不会硬着头皮干下去。

F. 聪明有水平的领导是如何给下属安排工作的

聪明的领导，把工作安排的井井有条，谈笑间就把事情搞定。因为他们在给下属分配任务的时候，既要根据任务的轻重缓急，又要考虑下属的性格特点，还要斟酌与自己的亲疏远近，更要讲究交流的方法技巧。

六：重要而又难办的事，必须知人善任。

一些非常重要紧急，而又难度比较大的任务，一定要派有能力的人去做。随随便便指派一个人，往往会陷入被动。

G. 问如何指派工作，才使总的消耗时间最少

答：如果我们按分别指派他们完成四项不同工作做，当然是甲修水泵5小时，乙修浮选机8小时，丙修压滤机6小时，丁修电机10小时。合计29小时。
补充：但要是我们按总的消耗时间最少来做，就有：
修水泵：甲+丁=1÷（1/5+1/9）=3.21(小时)
修压滤机：乙+丙=1÷（1/6+1/11）=3.88(小时)
当甲+丁修完水泵时，乙丙还需3.88-3.21=0.67（小时）来修压滤机。按表中的工作效率，此时我们可以安排甲单独来修0.67个小时的电机，待丙修完压滤机时，甲丙在一起合作修电机，可得下式：甲+丙=[1-1/8(3.88-3.21)] ÷（1/8+1/7）=3.42(小时)
同理，乙和丁修浮选机，乙+丁=[1-1/7(3.88-3.21)] ÷（1/8+1/7）=3.38(小时)
综上结果：修水泵3.21小时，修压滤机3.88小时，修电机3.42小时，修浮选机3.38小时，合计13.89小时。员工最长工作时长为：3.88+3.42=7.3（小时），符合员工每天8小时的上班时间。

H. 如何给下属分配工作七步走

美国作者J·W·李、M·皮尔斯提出了有效分配系统的七个步骤。如果你能认真地遵守这些步骤，就能够提高自己的管理能力，改进部门的工作，提高企业的效率，把自己从具体事务活动中解放出来。 第一步 选定需要分配他人去做的工作 认真考察要做的各种工作，确保自己理解这些工作都需要做些什么、有些什么特殊问题或复杂程度如何，在你没有完全了解这些情况和工作的预期结果之前，不要轻易分配工作。 当你对工作有了清楚的了解以后，还要使你的下属也了解。要向处理这件工作的下属说明工作的性质和目标，要保证下属通过完成工作获得新的知识或经验。最后，把工作分配出去以后，还要确定自己对工作的控制程度。如果一旦把工作分配出去，自己又无法控制和了解工作的进展情况，那就要亲自处理这件工作。而不要再把它分配出去了。 切记不要把“热薯仔”式的工作分配出去。所谓“热薯仔”式工作，是指那些处于最优先地位并要求你马上亲自处理的特殊工作。例如，你的上司非常感兴趣和重视的某件具体工作就是“热薯仔”式工作。这种工作要你亲自去做。另外，非常保密的工作也不要分配给别人去做。如果某项工作涉及到只有你才应该了解的特殊信息，就不要分配出去。 第二步 选定能够胜任工作的人 建议你对下属进行完整的评价。你可以花几天时间让每个下属用书面形式写出他们对自己职责的评论。要求每位工作人员诚实、坦率地告诉你，他们喜欢做什么工作，还能做些什么新工作，然后，你可以召开一个会议，让每个职员介绍自己的看法，并请其他人给予评论。要特别注意两个职员互相交叉的一些工作。如果某职员对另一职员有意见，表示强烈的反对或提出尖锐的批评，你就要花些时间与他们私下谈谈，在这种评价过程中，你还需要掌握两点：了解工作和职员完成工作的速度。你要通过这种形式掌握职员对他自己的工作究竟了解多深。 如果你发现有的职员对自己的工作了解很深，并且远远超出你原来的预料，这些人就有可能担负重要工作任务的才能和智慧。 如果你对职员的分析正确无误，那么选择能够胜任工作的人这一步就比较容易做好。回到对工作的了解和职员完成工作速度这两个主要标准上来。然后，你再决定是想把工作做得好还是快。这种决策目标将会向你说明能够胜任工作的人是什么样的人。这样，你就有可能让最有才能的职员发挥最大的作用。但有一点也要记住，那就是你要尽量避免把所有的工作都交给一个人去做的倾向。 除了上述两个主要标准以外，其它因素也在分配工作中选择合适的人上起作用。时间价值就是一个很重要的因素。你要注意不要把次优先的工作分配给公司中具有很高时间价值观念的职员去做。不量才用人，既浪费钱财，又影响职员的积极性。 总之，只要认真根据职员对工作的了解、完成工作的速度、时间价值观念和对他的培养价值这几条原则办事，就可以选择出能够胜任你要分配的工作的人。 第三步 确定分配工作的时间、条件和方法 大多数管理者往往在最不好的时间里委好工作.他们上午上班后的第一件事便是分配工作。这样做可能方便管理者，但却有损于职员的积极性。职员有什么感觉呢?下属带着一天做些什么的想法来到办公室，一上班却又接到新工作.他们被迫改变原定的日程安排，工作的优选顺序也要调整。这样做的结果便是时间的浪费。 分配工作的最好时间是在下午。你要把分配工作作为一天里的最后一件事来做。这样，有利于下属为明天的工作作准备，为如何完成明天的工作做具体安排。还有一个好处，就是职员可以带着新任务回家睡觉，第二天一到办公室便集中精力处理工作。 面对面地分配工作是最好的一种分配方法。这样分配工作便于回答下属提出的问题。获得及时的信息反馈、充分利用面部感情和动作等形式强调工作的重要性。只有对那些不重要的工作才可使用留言条的形式进行分配。如果要使下属被新的工作所促进和激励，就要相信在分配工作上花点时间是值得的。写留言条分配工作，可能快并且容易做到，但它不会给人以深刻和重要的印象。 分配工作是一种人情事儿。它是把重要的工作付给某个下属去做。如果可能，最好是面对面地分配工作。 第四步 制定一个确切的分配计划 有了确定的目标才能开始分配工作。谁负责这项工作?为什么选某人做这项工作?完成这项工作要花多长时间?预期结果是什么?完成工作需要的材料在什么地方?下属怎样向你报告工作进展?分配工作之前，必须对这些问题有个明确的答案。你还要把计划达到的目标写出来，给职员一份，自己留下一份备查。这样做可以使上下双方都了解工作的要求和特点，不留下错误理解工作要求的余地。应该让这种分配计划指导有效分配工作的全过程。 第五步分配工作 在分配工作之前，需要把为什么选他完成某项工作的原因讲清楚。关键是要强调积极的一面。向他指出，他的特殊才能是适合完成此项工作的;还必须强调你对他的信任。同时，还要让下属知道他对完成工作任务所负的重要责任;让他知道完成工作任务对他目前和今后在组织中的地位会有直接影响。 在解释工作的性质和目标时，要向下属讲出你所知道的一切。不要因为没有讲完所掌握的信息，而给下属设下工作的陷阱。你要把所有的目标全部摆出来：谁要求做这件工作的，要向谁报告工作，客户是谁等等。还要把自己在这个工作领域的体验也告诉下属。让他们了解过去的一些事情是怎样处理的，得到了一些什么结果等。要让下属完全理解体所希望得到的结果。如果可能，尽量列出事实、数量和具体目标。那种“这件事需要快办”的说法不是对工作的充分解释。 给下属规定一个完成工作的期限。让他知道，除非在最坏的环境条件下才能推迟完成工作的期限。向他讲清楚，完成工作的期限是怎样定出来的，为什么说这个期限是合理的。另外，还要制定一个报告工作的程序，告诉他什么时间带着工作方面的信息向你报告工作;同时，你也要向他指出，要检查的工作的期望结果是什么，使他明确要求。 最后，你要肯定地表示自己对下属的信任和对工作的兴趣。象“这是一件重要工作，我确信你能做好它”这样的话，可以对下属发挥很大的激励作用。总之要记住，分配好工作，不仅能节约时间，还可以在职员中创造出一种畅快的工作气氛。 第六步检查下属的工作进展情况 确定一个评价分配出去的工作进展情况的计划是很有技巧的事。检查太勤会浪费时间;对分配出去的工作不闻不问，也会导致灾祸。 对不同工作，检查计划也有所不同。这主要取决于工作的难易程度、职员的能力及完成工作需要时间的长短。如果某项工作难度很大并且是最优先的，就要时常检查进展情况，每一两天检查一次，保证工作成功而又不花费太多时间，这类工作都有一个内在的工作进展阶段，一个阶段的结束又是另一个阶段的开始。这种阶段的停起时间也是检查和评价工作进展情况的最好时间。当你把一件有困难的工作分配给一个经验较少的下属去做时，不论从必要性还是从完成工作的愿望上来讲，多检查几次进展情况都是有益的。对这种情况，你可以把检查工作进展的次数定为其他下属的两倍。除了定期检查工作以外，还要竖起耳朵倾听下属的意见和报告工作进展的情况。要让下属知道你对他的工作很关心并愿意随时和他一道讨论工作中遇到的各种问题。 一般地讲，你既然把某项工作交给了下属，就要相信他能胜任这项工作。因此，每周检查一次工作也就足够了，但要鼓励下属在有问题时随时来找你，另外还要让他们懂得你不鼓励不必要的打扰。 评价工作进展的方法必须明确。要求下属向你报告工作是怎样做的，还有多少工作没有做完，让他告诉你工作中遇到的问题和他是怎样解决这些问题的。最后，你要用坚定的口气向下属指明，必须完成工作的期限和达到要求的行动方案，促使下属继续努力工作. 第七步 检查和评价分配工作系统 当分配出去的工作完成以后，你要在适当的时候对自己的分配工作系统进行评价，以求改进。可以组织一个小组，小组中的每个成员都可以评价和批评他们在完成分配工作中的表现。最好是要求大家用书面形式把意见写出来，然后召开一个短会对这些书面意见进行讨论。

I. 如何才能合理安排工作

不少管理者都有这样的感慨：“忙了一天，也不知道忙了什么，时间还不够用。”其实，只要有效地运用时间，就可以提高工作效率，在相同的时间里做更多的事，而且做得更好，成为一名出色的管理者。如何才能有效地运用时间呢？
一、按照事务的类型来安排时间。大致来说，事务可以分为四种类型，管理者花多少时间，应视其类型而定。
①紧急而且重要。包括与客户洽谈业务、未按时交货、设备出故障、产品质量出现问题等。管理者对这类燃眉之急的事一般都不会马虎，必须花上整天的时间来处理，直到解决为止。
②重要但不紧急。包括远景规划、产品创新、人才培养、组织协调等。这类事务看起来一点都不急迫，可以从容地去做，但却是管理者要下苦功夫、花大精力去做的事，是管理者的第一要务。如果不在这类事务上花最多的时间，管理者就是“不务正业”。
③紧急但不重要。包括批阅日常文件、工作例会、接打电话等。这类事务也需要管理者赶快处理，但不宜花去过多的时间。
④不紧急也不重要。包括可不去的应酬、冗长而无主题的会议等。对于这类事务，管理者可先想一想：“这件事如果根本不去理会它，会出现什么情况呢？”如果答案是“什么事都没发生。”那就应该立即停止做这些事。
二、每天首先着手最重要的工作。一般而言，管理者每天都必须处理许多事务。不少管理者错误地认为，他们可先处理好最次要的事激励自己，最后才面对最重要的工作。这其实是一种不经济的利用时间的方法。把它拖到最后来干，管理者经过一天的工作，大都已疲惫不堪，很难有足够的精力来考虑它，时间也不会很多，想把它做好很难。管理者这样做的根本原因，是因为内心深处有畏难情绪，回避最重要的工作。作为一名出色的管理者，一定要克服这样的心理倾向，首先着手最重要工作，用足够的时间精力来处理它，并把它办好。
三、每天留些“机动时间”。管理者容易犯这样的错误：用各种活动把一天的时间表排得满满的，以致没有一点“机动时间”处理可能出现的各种突发事件。如果出现意外情况，管理者就不得不放弃计划中的工作，来处理突发事件，而今日未完成的工作，就必须加进明日的工作表中。工作是一场马拉松，而非短跑，如此给自己加压，管理者坚持不了多久。因此，管理者应每天留些“机动时间”，即使没有发生突发事件，管理者也可利用“机动时间”处理一些较次要的问题；或与员工联络一下感情；也可休息一会，考虑一天工作中的得失等。这样，管理者就可紧张而又不失轻松地完成一天的工作，从容地面对明天的挑战