kpi选择技巧和方法

1. KPI绩效考核的步骤

流程为确定业务重点、分解出部门级KPI、分解出个人的KPI、设定评价标准。

明确企业的战略目标，在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，企业价值评估重点。各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标。各部门KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。

从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

(1)kpi选择技巧和方法扩展阅读：

kpi绩效考核的相关要求规定：

1、建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点。

2、每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果。

3、管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。

2. KPI如何制定

KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标)

企业关键业绩指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。

确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：

·S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
·M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
·A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
·R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；
·T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。

接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。

然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。

绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。
善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。

KPI的功能

·随着对公司战略目标的分解，使高层领导清晰地了解对创造公司价值最关键的经营操作情况；
·能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的问题并采取措施；
·区分定性、定量两大指标，有力推动公司战略的执行；
·对关键、重点经营行为的反应，使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面；
·由高层领导决定并被考核者认同，为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础。

3. 什么是KPI绩效考核法

KPI绩效考核，又称“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核的方法之一。

企业关键业绩指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。

这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大，缺乏一定的定量性。

KPI法符合一个重要的管理原理：“二八原理”。

而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

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绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程。但这并不是说每个职位只承担部门的某个KPI，因为越到基层，职位越难与部门KPI直接相关联，但是它应该对部门KPI有所贡献。

每个职位都影响某项业务流程的一个过程，则该项指标就不能做为任职者的业绩衡量指标/标准。譬如说，跨部门的指标就不是基层员工所考核的指标，应是本部门主管或更高层主管考核的指标。

使用KPI的最终目标是企业组织结构集成化，是以提高企业的效率为中心，精减不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。

严格说来，没有任何两个职位的内容是完全相同的，但相同性质的不同职位可以利用相同的KPI或衡量指标。

4. KPI和KBI的两种绩效考核方法分别是什么具体使用在哪些岗位考核上呢

企业关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
关键绩效指标的特点
来自于对公司战略目标的分解

这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。

KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。

最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。

关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量

企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。

KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映

关键行为指标（KBI）是考察各部门及各级员工在一定时间、一定空间和一定职责范围内关键工作行为履行状况的量化指标，是对各部门和各级员工工作行为管理的集中体现。

部门KBI得分不仅取决于所属全体员工KBI得分的简单叠加，也取决于部门本身的组织结构和管理模式。科学、合理的组织结构和管理模式有助于所属全体员工KBI得分相同的情况下部门KBI成绩的大幅度提升。

KBI是企业绩效管理的新思路，它使企业的行为管理和文化管理真正步入量化和标准化管理的时代，使绩效管理的作用更加彰显、功能更加完备。随着中国企业绩效管理实践的不断深入和绩效管理总体水平的不断提升，KBI管理必将展现出越来越广阔的实际应用前景！KBI及其标准的选择制订需要遵循SMART原则，即各部门与各级员工的KBI及其标准必须是具体的（Specific）、可测量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、现实的（Realistic）、有时间要求的（Time-based），以便于KBI管理工作能够在方向明确、基础稳固的前提下高效、有序地开展。

关键行为指标的具体标准可分为频率标准（即行为表现发生的频率）、类别标准（即行为表现所属的类别）、次序标准（即行为表现在整体中所处的次序）、差距标准（即行为表现与标杆的差距）、比率标准（即行为表现与标杆的比率）等五种形式。

例如：“属员管理投诉次数（季度）”就是一个符合SMART要求的KBI，“不超过两次”就是该指标的具体标准（频率标准）。该指标及其标准可以在生产企业考评一位车间主任的管理行为是否达标等场合发挥作用。对该KBI的有效管理需要对“管理投诉”的内涵进行准确界定（该工作被称为指标含义说明）。为正常推进KBI的管理工作，有时还要专门制订一些配套管理规定。

5. 绩效考核很重要，员工绩效考核的方法技巧都有哪些

设立一个绩效考核制度，实事求是，特殊情况酌情考虑，坚持下去，所有人都需要参与进来，通过这样的方式就可以让绩效考核实行下去。

6. 一般如何有效的进行KPI管理

一、 通过调查分析，思考清楚以下6个问题。
1、你的单位是否存在干好干坏、干多干少、干与不干一个样？
2、你的员工是否曾经抱怨上级没有给他一个公正的评价而影响了他的发展？
3、你的领导有没有真正意识到员工激励的重要性？措施是否得力？是否行之有效？
4、你的员工还有哪些潜力没有被挖掘出来？你有什么措施？
5、你的员工还有哪些欠缺，急需培训和指导？
6、绩效管理的软环境怎么样？
二、做好绩效管理前期的宣传工作。
1、广泛宣传绩效管理的意义、作用和方法 。
使管理者与员工明白，绩效管理不是发给学生的考卷，它首先是一种管理思想，要上升到绩效文化的高度来认识它，它所包含的各种评估方法和配套的措施又是很好的管理工具，能帮助管理者提高工作绩效和管理能力，最终受益的是公司和员工。公司要实施绩效管理就要有魄力和决心，广泛宣传，使之深入人心，使管理者与员工由被动转为主动，由要我做转为我要做，这样，绩效管理的实施才真正有了广泛的群众基础，才能深入开展，才能不流于形式。
2、加强对管理者的绩效文化的培训教育。
给管理者订立绩效方面学习的目标和任务，让管理者真正掌握，形成一个管理者学绩效、懂绩效，自觉使用绩效管理工具，企业上下积极倡导绩效文化的氛围。在公司高层管理者的带领下，出去参加专业培训班、研讨会，聘请咨询公司和管理专家进来讲课，并进行项目的可行性调研。
3、把绩效管理的注意力从具体的评估方法转移到文化的层面上来，真正在企业里构建绩效文化的氛围。
4、在公司成立绩效管理项目领导小组，“一把手”挂帅，各部门经理都是领导小组成员，真正把绩效管理作为一个提升企业整体管理水平的大项目来做。 实行“一把手”和各部门经理责任制，分工明确，角色清楚，按照项目管理的要求，订立长期目标和近期工作计划，并将绩效项目推进工作当作管理者的绩效评估指标之一，认真扎实地实施。
三、 设计科学合理的绩效管理体系
绩效管理的总流程分为五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。
1、准备阶段
1）明确绩效管理涉及的五类人：考评者、本人、同事、下级和企业外部人员。
2）绩效考评方法的选择，应考虑的三个重要因素：管理成本、工作实用性和工作适用性。设计考评方法时的基本原则：成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；上述情况都存在，应采用两类或其中一类；上述情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向法。
3）确定各类人员的绩效考评要素和标准体系。
4）对绩效管理运行程序的要求：考评时间的确定和程序的确定。
2、实施阶段
1）收集信息与资料积累。
2）收集要求：以文字的形式证明；尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果做出说明；汇集并整理原始记录；做好原始记录的保密工作。
3）绩效沟通与管理目的：让员工了解目标、明确计划、加强监督、及时指导。
3、考评阶段
1）提高绩效考评的准确性。六个偏差原因：标准缺乏客观性和准确性；考评者不能坚持原则；观察不全面，记忆力不好；程序不合理、不完善；政治性考虑；资料数据不准确。
2）包装绩效考评的公正性。人力资源部应确立两个系统；员工绩效评审系统（监督、对策、复查和仲裁）；员工的、申诉系统（发表意见、约束和减少矛盾）。
3）考评结果反馈。反馈的目的是提高绩效，为了有效进行考评结果的反馈，应开展与员工的面谈。

7. 如何选择合适的绩效考核方法

一、 各层级人员考核不同。 一般中层管理以上， 都是半年一个周期进行考核， 采取的形式是360 度考核方法， 上级/下级/涉及各部门同级进行综合评分， 并最后汇总， 由老板进行面谈。 每考核一个周期就会有相应的奖金发出， 每次 3000——10000 不等。 一般性人同（除基层生产人员） ， 文职类含高级文员以上、 生产类组长以上， 每月考核一次(同每月的部门 KPI 挂钩） ， 年终取平均分来考核， 奖金根据职等不同有所不同。 技术性人才的考核就是难点（特别是一些生产线上的关键人员， 比如： 机长类） ， 我们参照顾问意见， 与各个部门主管沟通近十次后， 最终才完成这些人员的考核， 生产线上的人员考核一定会与生产达成相关， 最终我们是以开机率为主要衡量指标建立了一套评分标准， 涉及到开机率、产量、质量、纪律等各方面。 二、 部门考核。 自定出了各部门的主要 KPI 后， 每月都会由内审部统计各部门 KPI， 并在每月会议上进行报告， 而各部门的奖金与负责人的奖金将直接与 KPI 的达成情况挂钩， 部门各成员将根据自己与部门 KPI 的挂钩程度与责任程度挂钩。 三、 指标量化。 不同部门的考核标准不一， 标准的制定往往是绩效考核中最难的部分， 很多东西必须量化的才能体现出来。 所以尽量量化指标是非常重要的。 不同量化的需要充分了解工作内容， 尽量用量化词语来表示。 四、 实时变化。 指标是死的， 人是活的， 就像前面的题目一样， 企业在不同的时期绩效考核会有所不同。 生产类企业更是， 每年都会有一个淡、 旺季， 在不同的季节标准往往或有点浮动。 比如： 公司的离职率除了与人事部挂钩外， 也是各个部门挂钩， 在淡季与春节前后公司离职率普遍上升， 这个时候在月度会议上报告时， 超出指标是可以原谅的。 同时， 根据公司的经营策略与生产情况， 有时即便在部门人员与编制有较大差距的时候， 公司也不一定需要人事部按部门编制或部门要求来招人， 因为招人的成本毕竟比较高， 公司或人事部还是可以通过 其它手段来满足生产所需， 而在这种情况下， 由生产的原因与上层策略的原因，而导致招聘达成率的降低也是正常的。 可能许多同行还是喜欢看看别人的具体考核方案， 其实不同的企业与行业是存在较大差别的， 再加大老板的侧重点不同，会导致许多企业的同一部门考核指标与权重都有所不同， 只能是借鉴。 暂想到这些， 准备上班了。 在不同发展阶段、 不同的行业、 不同性质下的企业， 绩效考核的方法是各不相同的。即使是同行业、 同性质下的不同企业， 绩效考核的方法也是多种多样的。

8. 如何正确选择绩效考核方法

目前比较常见的绩效考核方法主要包括以下几种：
1、序列比较法
序列比较法是对按员工工作业绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，如销售类指标可以设立销售额模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。
2、关键事件法
部门主管在日常管理工作中，注意记录影响绩效的关键事件，并据此评价员工的工作绩效的一种方法。
3、强制分布法
强制分布法是指根据被考核者的工作业绩，将被考核者按一定的比例强制分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。
4、目标管理法
目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
5、KPI关键绩效指标法
KPI关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核
6、平衡记分卡
平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务流程、员工学习和成长四个角度进行评价，并根据战略要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
7、360°考核法
360°考核法又称全视角考核法，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。
除了以上介绍的常用的方法外，还有诸如基于胜任素质模型的考核法、基于经济增加值（EVA）的考核法、平衡计分卡（BCS）考核法等，这些考核方法要求过高，形式豪华，目前大多数企业还不具备推行的条件，故在此不作过多论述。

9. 绩效考核方法常用的方法主要有kpi平衡计分法okr360度论述一下四种方式的区别

摘要 您好，