A. 容易受到员工人为干扰的职位分析方法
分析方法。
1。观察分析法，观察分析法是通过直接观察进行岗位分析的方法。观察者通过对特定对象的观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，最后把取得的岗位信息归纳整理为适合的文字资料。观察分析法取得的信息比较广泛、客观、正确，但要求观察者有足够的经验，而且在必要的时候要懂得提问和纠偏。这种方法比较适合用于岗位工作内容标准化程度比较高、变化性和创新性比较小的岗位，不适合用于创新性比较大、变化性比较大、循环周期长和主要以脑力劳动为主的岗位。
2。岗位访谈法，岗位访谈法是通过HR与任职人员面对面的谈话来收集信息资料。岗位访谈包括单独面谈和团体面谈。这种方法比较适合用于岗位工作内容标准化专业比较低、变化性和创新性比较大的岗位，如人力资源管理、行政管理、专业技术等难以从外部直接观察到具体工作内容的岗位。实施岗位访谈法，HR需要掌握比较好的面谈技巧。
3。工作实践法，除了观察分析法和岗位访谈法之外，工作实践法也是一种比较常见的岗位分析方法。工作实践法又叫工作参与法，指的是HR实际从事待研究岗位的工作，在工作过程中掌握有关工作的第一手资料。HR采用这种方法可以全面地体验实践岗位的工作。能够细致、深入、全面地体验实践岗位的工作。工作实践法适用于短期内可以掌握的工作，但是对于技术难度比较高、需要接受大量训练才能掌握或者危险系数比较高的工作，不适合采取这这种方法。
4。问卷调查法，问卷调查法是HR根据岗位工作分析的目的、内容，编写结构性调查问卷表并将其发放给岗位任职者，由岗位任职者填写调查问卷之后，收集并整理信息，提炼出岗位信息的方法。
B. 岗位分析该怎么我去做
岗位分析也叫工作分析。
所谓工作分析，是指确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，是一种重要而普遍的人力资源管理技术。工作分析是对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。工作分析是具体通过系统全面的情报收集手段，工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。工作分析在人力资源管理中的位置
工作分析(JobAnalysis)又称职位分析、岗位分析或职务分析，工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相 关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率。工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。工作分析在人力资源管理中的位置，通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果——职务规范（也称作工作说明书）。 职务规范包括工作识别信息、工作概要、工作职责和责任，以及任职资格的标准信息，为其他人力资源管理职能的使用提供方便。 工作分析是指对工作进行整体分析，以便确定每一项工作的6w1h：用谁做（Who）、做什么（what）、何时做（When）、在那里做（Where）、如何做（How）、为什么做（Why）、为谁做（Whom）。分析的结果或直接成果是岗位说明书。岗位说明书是记录工作分析结果的文件，它把所分析该岗位的职责、权限、工作内容、任职资格等信息以文字形式记录下来，以便管理人员使用。工作分析是现代人力资源管理的基础，只有在客观、准确的工作分析基础上才能进一步建立科学的招聘、培训、绩效考核及薪酬管理体系。
工作分析的方法
（一）访谈法 访谈法又称为面谈法，是一种应用最为广泛的职务分析方法。是指工作分析人员就某一职务或者职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。在一般情况下，应用访谈法时可以以标准化访谈格式记录，目的是便于控制访谈内容及对同一职务不同任职者的回答相互比较。 （二）问卷调查法 问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法，具体来说，由有关人员事先设计出一套职务分析的问卷，再由随后工作的员工来填写问卷，也可由工作分析人员填写，最后再将问卷加以归纳分析，做好详细的记录，并据此写出工作职务描述。 （三）观察法 观察法是一种传统的职务分析方法，指的是工作分析人员直接到工作现场，针对特定对象（一个或多个任职者）的作业活动进行观察，收集、记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系以及工作环境、条件等信息，并用文字或图标形式记录下来，然后进行分析与归纳总结的方法。 （四）工作日志法 工作日志法又称工作写实法，指任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析的目的的一种方法。 （五）资料分析法 为降低工作分析的成本，应当尽量利用原有资料，例如责任制人本等人事文件，以对每个项工作的任务、责任、权利、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解，为进一步调查、分析奠定基础。 （六）能力要求法 指完成任何一项工作的技能都可由更基本的能力加以描述。 （七）关键事件法 关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位员工，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，可在大量收集信息后，对岗位的特征要求进行分析研究的方法（关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件，如成功与失败、盈利或与亏损、高效与低产等）。
工作分析的内容
工作分析由两大部分组成：工作描述和工作说明书。
工作描述
工作描述具体说明了某一工作职位的物质特点和环境特点，主要包括以下几个方面： 1、职位名称。指组织对从事一定工作活动所规定的职位名称或职位代号，以便对各种工作进行识别、登记、分类以及确定组织内外的各种工作关系。 2、工作活动和工作程序。包括所要完成的工作任务、工作责任、使用的原材料和机器设备、工作流程、与其他人的正式工作关系、接受监督以及进行监督的性质和内容。 3、工作条件和物理环境。包括工作地点的温度、光线、湿度、噪音、安全条件、地理位置、室内或室外等等。 4.社会环境。包括工作群体中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程度、各部门之间的关系、工作地点内外的文化设施、社会习俗等等。 5、聘用条件。包括工时数、工资结构、支付工资的方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进修的机会等等。
工作说明书
工作说明书又称职位要求，要求说明从事某项工作职位的入职人员必须具备的生理要求和心理要求。主要包括以下几个方面： 1、一般要求。主要包括年龄、性别、学历、工作经验等等。 2、生理要求。主要包括健康状况、力量和体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度等等。 3、心理要求。主要包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题的能力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、特殊能力、性格、气质、兴趣爱好、态度、事业心、合作性、领导能力等等。
工作分析的实施过程
1、筹划准备阶段 1）确定分析目的； 2）制定分析计划； 3）组建分析小组； 4）选择分析对象。 2、信息搜集阶段 1）收集背景资料 2）确定信息类型； 3）选择搜集方法； 4）沟通搜集对象。 3、资料分析阶段 1）审查工作信息； 2）分析工作信息。 3）总结工作信息 4、结果完成阶段 1) 编写工作说明书 2）进行总结 5、应用反馈阶段 1）宣传 2）贯彻 3）应用 4）改革 5）完善
工作分析的流程
工作分析是对工作一个全面评价的过程，整个过程包括五个环节：计划、设计、分析、结果、运用指导。 1、计划： （1）确定工作的目的与结果使用的范围，明确所分析的资料到底用来干什么，解决什么管理问题；提出原来任职说明书主要条款存在的不清楚、模棱两可的问题或对新岗位任职说明书提出拟解决主要问题。 （2）确定所要分析的信息内容与方式，预算分析的时间、费用与人力； （3） 组建工作分析小组，分配任务与权限。（工作小组一般由工作分析专家、岗位在职人员、上级主管等参加） 2、设计： （1）明确分析客体，选择分析样本，以保证分析样本的代表性与典型性； （2）选择分析方法与人员。人员的选择主要由经验、专业知识与个性品质等来决定； （3）作好时间安排，制定分析标准； （4）选择信息来源。（工作者、主管者、顾客、分析专家、词典、文献汇编） 3、分析，收集、分析、综合所获得的信息资料。包括四个方面的分析： （1）工作名称分析：工作特征的分析与概括、名称的选择与表达； （2）工作规范分析：工作任务、工作责任、工作关系与工作强度的分析； （3）工作环境分析：包括物理环境、安全环境与社会环境的分析； （4）工作条件分析：必备的知识、经验、技能和心理素质的分析。 具体工作包括：仔细审核、整理获得的各种信息；创造性的分析、发现有关工作与工作人员的各种关键成分；归纳总结出工作分析的必须材料和要素。 4、结果： 工作分析结果的表述，有五种形式： （1）工作描述，主要是对工作环境、工作要素及其结构关系的说明； （2）工作说明书，主要是对某一职位或岗位工作职责任务的说明； （3）工作规范，主要以职位或岗位内工作方式、内容及范围的说明，包括完成工作操作方式方法与工具设备、职位之间的相互工作关系，但不一定包括责任、权限、与资格要求。 （4）资格说明书，主要是对某一职位或岗位任职资格的说明； （5）职务说明书，主要是对某一职务或某一职位工作职责权限及其任职资格等其它内容的全面的说明。 5、运用： 通过工作分析，将职位划分为不同的类别和等级，为进行人力资源管理各项工作提供基础与依据。6、应用性原则。
C. 职业分析方法
对面临选择的职业和已经从事的职业进行职业分析，应从以下两个方面入手：
一，职业与自身
1，适应性。
2，稳定性。
3，发展性。
4，竞争性。
二，职业与社会
1，合法性。
2，依赖性。
3，长期性。
D. 职位分析方法
职位分析方法主要包括观察法、问卷调查法、面谈法以及其他辅助手段，以获取全面的工作信息。
首先，观察法是通过实地观察员工工作状态，例如直接观察法适用于周期短的保洁员，如全程跟踪他们的一天工作；阶段观察法适用于工作周期较长的职位，如行政文员在特定时间如年终总结时进行观察；工作表演法则适用于突发性工作较多的岗位，如保安处理突发事件的模拟观察。
问卷调查法适合脑力工作者，如软件设计者和行政经理，通过设计科学的问卷收集数据，如美国的PAQ、TTA和OAQ等，但中小企业可能需要根据自身情况定制问卷以提高效率。
面谈法则是通过面对面交谈获取信息，对分析人员的沟通技巧要求较高。麦考米克提出的面谈法标准包括提问的针对性、清晰度和尊重员工隐私等。
其他方法包括参与法（通过实际操作获取深度信息）、典型事件法（挑选代表性样本）和工作日志法（员工自我记录），材料分析法适合已有资料的企业，专家讨论法则适用于变化快速或职责未定的企业。
选择哪种方法取决于企业的具体条件，目的是获取详尽真实的工作信息，以支持职位分析和决策制定。
E. 如何进行企业岗位分析，具体做法。
工作分析，也被称为职位分析或职务分析，是一种深入了解和获取有关工作具体信息的过程。它涉及对组织中某个特定职务的工作内容及其规范进行详细描述和研究，从而制定出明确的职务说明和规范。工作分析的目的是确保组织中的每个职位都得到了准确且详尽的描述，这有助于提高工作效率和员工满意度。
在进行工作分析时，可以采用多种方法，包括问卷调查法、观察法、写实法、访谈法、关键事件法、资料分析法和能力要求法等。每种方法都有其独特的优势和不足之处。选择合适的方法取决于工作分析的目的、岗位的特点以及实际操作条件。例如，对于需要高度精确度的工作，写实法可能更为合适；而对于需要广泛收集员工反馈的情况，问卷调查法则更为有效。
具体的工作分析流程通常分为四个阶段：准备阶段、实施阶段、结果形成阶段和应用修订阶段。在准备阶段，需要确定工作分析的目标和侧重点，制定总体实施方案，收集和分析相关背景资料，确定需要收集的信息及收集信息的方法，并进行组织和人员方面的准备工作。实施阶段则包括与有关人员的沟通、制定实施计划以及实际收集和分析工作信息。
在结果形成阶段，需要与相关人员审查和确认信息，最终形成职务说明书。最后，在应用修订阶段，需要进行职务说明书的培训和使用，并根据反馈信息进行修订。通过这一系列步骤，确保职务说明书能够准确地反映每个职位的职责和要求。
工作分析不仅有助于优化组织结构和提高工作效率，还可以帮助企业更好地了解员工的工作需求和职业发展路径。通过定期进行工作分析，企业能够及时调整职务说明书，确保其与组织目标和员工需求保持一致。