问题分析描述方法

⑴ 如何准确描述问题

如何做到准确描述问题呢？准确，网络的解释为“正确，精确”，也就是在描述问题的时候需要将一些非量化、模糊化、有歧义的话语转化为可量化、可例证、清晰化的问题描述。

举个职场的例子（这个例子来自书本）:

假设初到新公司当人力资源总监，上班第一天老板跟你说公司员工的流动率高，请你给出一个解决方案，你会怎么做呢？（可以暂停30秒进行思考）

哈哈，是不是会先想到与工资、办公环境或者同事相处等客观原因有关呢？但有没有想过不同的人对“高”的定义也会不一样呢？那老板对员工流动率的“高”又是怎样定义的呢？假设老板是一位完美主义者，哪怕一年内100位员工中走了5位，他也会觉得员工流动率高。

“高”“低”这样的形容词并不能精确地表达说话者的全部含义，因此需要用数据说明。就好比有两个人都告诉你他们的工资低，假设第一位是大学生，月薪6000; 第二个人工作了10年，月薪20000，这两种情况是不是会跟自己所想到的“工资低”不一样?

在生活中，能够准确描述问题，不仅可以在自己遇到问题时，进行更好的分析与解决，更能在朋友遇到问题，不知道如何解决甚至没能清晰描述时，尝试运用“准确描述问题”这个方法，从而更好的解决问题。

⑵ 当遇到比较复杂的问题是分析原因的方法推荐使用

摘要 厉害的人分析问题往往可以一阵见血。问题分析的高效和准确，背后往往都有清晰的结构和逻辑。

⑶ 分析解决问题的方法

1.确定问题所在

首先最好确定需要解决的问题。

这意味着花时间全面评估情况，将症状与原因分开。诊断的目的是了解痛点和原因。这需要时间，可能还要做些调研，揭示问题背后的潜在问题。

2.确定根本原因

确定问题所在之后，需要找出原因。

背后的原因是什么？
是什么原因导致的？
可否将其定量或定性？
核心层面发生了什么情况？
因为在您努力解决问题过程中，您会想要找到一种可以治本而不只是治标的解决方案，对吧？ 所以，这也需要花时间调查情况。收集信息，分析调查结果，并改进诊断。

3.找到多种解决方案

要成为优秀的问题解决者，需要打破常规，创造性地思考。不要满足于您找到的第一种解决方案。要全力以赴继续寻找。找到尽可能多的备选解决方案。然后再找一些。

这可能意味着在不寻常的地方或从不寻常的来源寻找解决方案 - 与其他同事交流、保持开放的心态，或者乐于接受思想或观点的交流。无论如何，在确定一系列备选解决方案后，要对它们进行分析。

4.找到最有效的解决方案

这一点是否说起来容易，做起来难？并非如此。我们可以按逻辑进行处理。回答以下问题：

此方案技术上是否可行？
此方案是否可扩展？
您是否拥有相应资源？
有何风险？能否设法应对风险？
您的解决方案是否会让尽可能多的人受益？
效果可否进行衡量？如何衡量？
5.规划和实施解决方案

这部分也需要认真考虑。制定严密的计划来执行您的解决方案。 需要涵盖实施计划的人员、内容、时间和方式。

同样重要的是，您需要考虑如何确定自己的解决方案是否成功，这就来到了最后一步。

6.衡量解决方案是否成功

如何根据您的目标进行衡量？是否已达到目标？是否控制在预算范围内？工作是否已完成？能否看到可衡量的结果？

评估解决方案成功与否是至关重要也是经常被忽略的一步，因为它能清楚地展示您的解决方案是否正确，或者是否需要返回第一步重新来过。因为有效解决问题的一个关键环节是做好出错的准备，并从错误中吸取教训。

请记住，所有问题都只是有待解开的谜题。练习使用上述六个步骤，培养解决问题的敏锐度，您会发现您的能力深受重视。

⑷ 怎么分析问题

1.swot分析法
它是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。对于优势和弱势是内部环境的分析，机会和威胁是对于外部环境的分析。这个模型可以用于多种方面，任何和商品，贸易，竞争有关系的都适用，而人也是一种商品。这个模型可以帮助你理清现状。
2. 5w2h分析法
它广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。提出疑问于发现问题和解决问题是极其重要的。创造力高的人，都具有善于提问题的能力，众所周知。提出一个好的问题，就意味着问题解决了一半。提问题的技巧高，可以发挥人的想象力。连续以几个“为什么”来自问，以追求其根本原因。很多问题都是系统性的，是牵一发而动全身，真正影响大局的不是表面的问题，这种方式可以找到问题根源。选定的项目、工序或操作，都可以从这几个方面去思考。
3.鱼骨分析法
又名因果分析法，是一种发现问题“根本原因”的分析方法，现代工商管理教育如MBA、EMBA等将其划分为问题型、原因型及对策型鱼骨分析等几类先进技术分析。问题的特性总是受到一些因素的影响，通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，因其形状如鱼骨，所以叫鱼骨图。鱼骨图原本用于质量管理。
4.6顶思考帽分析法
它提供了“平行思维”的工具，避免将时间浪费在互相争执上。强调的是“能够成为什么”，而非 “本身是什么”，是寻求一条向前发展的路，而不是争论谁对谁错。运用德博诺的六顶思考帽，将会使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，使每个人变得富有创造性。但人不能同时戴2顶帽子，所以采用这种方法可以让你好几种情绪中进行平行思考。人的思维是通过提问来引导的，一个人是积极还是消极，取决于他给自己提的问题。同样的下雨天，消极的人在统计因为下雨，给自己带来的损失，积极的人在问自己下雨我可以做哪些有意义的事情。
5.金字塔原理分析
金字塔原理是一种重点突出、逻辑清晰、主次分明的逻辑思路、表达方式和规范动作。
金字塔的基本结构是：中心思想明确，结论先行，以上统下，归类分组，逻辑递进。先重要后次要，先全局后细节，先结论后原因，先结果后过程。
金字塔训练表达者：关注、挖掘受众的意图、需求、利益点、关注点、兴趣点和兴奋点，想清内容说什么、怎么说，掌握表达的标准结构、规范动作。
金字塔帮助达到沟通目的：重点突出，思路清晰，主次分明，让受众有兴趣、能理解、能接受、记得住。
搭建金字塔的具体做法是：自上而下表达，自下而上思考，纵向疑问回答／总结概括，横向归类分组／演绎归纳，序言讲故事，标题提炼思想精华。
6.麦肯锡分析法
善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。咨询公司解决问题的方法，不仅对于解决企业问题非常有效，对于解决任何需要深入思考的复杂问题都值得借鉴。随便举几个例子，为什么政府要遏制房价上涨？怎样获得升职？成立市场部应该如何规划？这些问题，都可以通过麦肯锡七步成诗法进行分析，得出较科学的结论。
7.思维导图分析
它是一种将放射性思考具体化的方法。我们知道放射性思考是人类大脑的自然思考方式，每一种进入大脑的资料，不论是感觉、记忆或是想法——包括文字、数字、符码、香气、食物、线条、颜色、意象、节奏、音符等，都可以成为一个思考中心，并由此中心向外发散出成千上万的关节点，每一个关节点代表与中心主题的一个联结，而每一个联结以成为另一个中心主题，再向外发散出成千上万的关节点，呈现出放射性立体结构，而这些关节的连结可以视为您的记忆，也就是您的个人数据库。

⑸ 如何写问题描述

01
写针对主题的“中心句”。中心句，或者称之为“开篇陈述”，点明文章主题，是问题陈述的重要组成部分。

02
找出问题的解决方式。接下来开始列举问题的解决方式，通常情况下这一部分是紧接着问题的提出写的，当然不同的问题陈述也有不同的格式。

03
运用5W的方法，即谁（who），什么（what），为什么（why），时间（when）和怎么做（how）。写问题陈述应运用大量的现实论据来支撑，利用5W的方法能让你的问题陈述写得内容丰富详实，有效地传递信息，让读者充分理解你的意图。这5W具体包括谁（who），什么（what），为什么（why），时间（when）和怎么做（how）。

04
在问题陈述中应指出你的期望。也就是你通过这篇问题陈述想达到怎样的效果，或者假如你写的是代表一个团队的劳动成果的话，你的团队想通过它达到怎样的目的。

05
总结。最后通过重申存在的问题，还有你想要表达的重点，总结全文。
把总结看作是再一次简要重申主旨。当然，你也可以利用这一部分带领读者从新的视角来看到文中提到的问题。例如，有些总结是再一次强调问题的重要性和紧迫性，让读者能产生一定的紧迫感，并立即采取行动。

06
重读全文，修改错误。完成后通读全文，检查里面有无问题，尤其是一些表面的打字、排版、语法，及内部的语气、立场等问题。
看看整篇问题陈述是否语言上通顺自然。确保要写的重点内容都写进去了。这最后一步的检查修改工作往往决定了你写出的是一篇出色的还是平庸，抑或是较差的问题陈述。

⑹ 项目管理中问题分析的方法有哪些

在项目管理过程中，并不是每一个出现的问题都能得到顺利、及时地解决的，需要在反馈信息的基础上反复进行分析。管理人员在获得项目开发过程中输出的中间结果或最后阶段的结果后，都可能改变最初的设想，或收集更多的信息以修正原来的结果。例如，项目经理在弄清解决方案的后果以前，往往难以有把握地提出某项目标；在获得某些信息后有可能加强管理力度，增加管理约束条件，修改原有的管理计划等。此外，在项目管理过程中的要重视管理人员和项目发起者之间的沟通和对话。各个管理环节和管理阶段都需要项目发起者的建议和判断。而且，不断对话意味着项目发起者考虑了问题的各个方面，感到亲自参与了项目管理过程，使管理过程获得支持，从而不至于因阻力太大而失败。在实践中，项目管理人员往往将问题简单化，他们习惯于对项目中所有需要解决的问题进行精确定义，划定其各自的边界并直截了当地让某些因素严格按管理计划要求发生变化或保持不变。因此，项目管理所面临的是一个由事态、组织、人员等因素组成的复杂的问题集合，对问题进行分析尤为重要。

二.问题分析的具体内涵

在项目管理过程中，往往有两种起不同作用的人员：一种是提出问题者，即项目发起者，他对项目管理的结果进行评估；另一种是解决问题者，即项目管理人员，他对项目管理过程负责。相应地，我们可以将项目管理分成两部分活动，一是分析问题内容，着重从项目发起者的角度弄清该项目需要解决的问题集合；一是解决问题，着重从专业角度提出和分析各种问题的解决途径。当然，两者相互联系，问题的内容蕴涵着对解决问题所需资源的要求，而拥有资源又影响到问题内容的边界。

在分析问题阶段，我们应对项目中的某项具体问题和具体解决问题的活动作出详尽的说明：规定问题的边界和约束，划分系统和环境，说明解决问题的对策和资源，并解释问题内容和解决问题两部分活动之间的相互匹配关系。此外，在项目管理的实践中，还需要区分决策者、提出问题者、委托人和系统分析人员。决策者，能够采取行动去调配资源以改变项目的内容；提出问题者，是对某种态势感到不安，领悟到现状和目标不适应的人；委托人，接受决策者的旨意，委托他人从事某项系统分析工作；系统分析人员，是专业人员，应处于不涉及自身利益、没有偏见的位置。

具体地说，我们把分析问题阶段的工作内容概括为5个部分：

1.分析问题的性质和条件

这里包括两部分内容：分析问题性质和分析问题条件。分析问题性质主要是弄清各种相关联问题形成的问题集合和它们的来龙去脉，即问题的结构、过程和态势。为此，项目管理人员必须广泛地和决策者、与利益有关的人员进行对话和沟通。可以采用提问单的方式来获得必要的信息，比如下列问题：你认为存在什么问题？为什么这是个问题？如何出现的，什么原因引起的？解决这个问题的重要性何在？可能解决的方式有哪些？谁能采取解决问题的行动？这类行动会带来什么影响？等等。通过各种方式的沟通，项目管理人员才可能对问题的结构、过程和态势获得一个详细、准确的总体印象。

分析问题条件主要是弄清解决问题所需的资源。为此，项目管理人员在管理过程中必须知道：涉及哪些资源分配问题？由谁实施分配？分配者的职权、作用如何？资源使用的监督、控制系统如何？等等。

对问题的性质和条件进行分析，目的在于检验问题的性质和条件是否匹配，使工作任务和所需资源相当。如果力不能及或绰绰有余都可从两方面作适当调整，直至大体平衡，从而为实现最优化管理打下良好的基础。

2.在里程碑处进行小结

应该将整个项目管理过程划分为几个里程碑阶段。每到一个里程碑处，应及时对前段工作进行小结，并对后续工作进行计划调整。这项工作的主要内容包括：识别阶段工作的重要性；可能采取行动的组织和个人；利益相关的组织和个人；目标、评价指标、约束条件的初步描述等。通过在里程碑处的小结，项目管理人员可以看出在下一步管理过程中需要解决问题的大体方向和领域，以便给予较大的关注，而对于一些管理效果明显的领域，则可不必投入较大的精力。

3.制订管理目标

在项目管理过程中，要实施有效的管理方式，关键在于尽早明确管理目标。但由于项目开发的特殊性，我们很难从项目发起者那里获得准确的描述来判断管理应达到的目标。管理体制上的隔阂，管理者个人的偏好，项目发起者的知识水平，都可能引起项目管理者在目标制订上的偏差。

我们认为，管理目标是分层次的，包括高层目标和低层目标。例如，改善组织的软件开发能力，提高过程能力成熟度，是高层目标；在具体项目的某一阶段节约成本、加快进度，是低层目标。一般说来，越是高层目标越能为更多的人所接受，使用时期长、范围广。低层次目标应服从高层次目标。但是低层次目标比较明确具体，便于分析、管理。所以，管理人员需要全面分析管理目标结构，选择适当的层次目标。目标太笼统，管理难度大；太具体又容易以偏概全。此外，同一层次的项目管理目标往往不止一个，如在某具体项目的编写代码阶段，既要提高开发进度，又要保证程序质量，在资源既定情况下，这两者是彼此冲突的。就是说，如有两个以上的目标，除非一个目标隶属于另一个，否则这些目标之间总是彼此矛盾的。在这种情况下，项目管理人员需要对各个目标排出优先次序，首先保证最优先目标的实现，然后尽可能在不损害第一项目标的前提下实现第二项目标，以最大化实现项目的整体目标。

4.确定管理效果评价指标

为了衡量项目管理的效果，管理人员需要确定一组评价指标。一项合理的评价指标能准确的反映管理的效果，但并不是说任何指标都是合理的。例如，采用代码行数作为衡量开发人员努力程度的指标就是不合适的，因为个人的编程风格、所采用的编程语言等，都会影响到这个指标的准确性。

在评价过程中，还需要根据项目实际情况，排出所有指标的优先次序。当存在难以直接量化的目标时，可以采用其他易定量化的代用指标。在有多个指标的情况下，必须将其组合成单一的指标。我们不能简单的将各种性质截然不同的评价指标硬凑成单一的评价指标，这是不可取的。我们常用的方法是，对每个指标进行权重分析，然后综合得出一个效用值函数。值得指出，这种效用函数在很大程度上是项目管理人员本人对各种指标相对重要性程度的判断结果，具有很大的主观性。因此，项目管理人员应在系统分析人员的指导下，按照系统分析的方法，科学地分配权重。确定评价指标不只是为了获得管理效果的结论，重要的是它所带来的信息，使项目管理人员易于把握管理中的薄弱环节，找到解决的办法。

5.识别管理过程中的约束

约束是对项目管理在实践中的限制。只有不直接或间接违反约束的管理方法，在实践中才是可行的。它可能是资源的限制、组织体制的束缚、法规政策的界限等等。项目管理人员在项目实践中面临着各类约束条件，如任意选定或全面照顾，都势必造成整个项目的管理混乱。例如，在某个软件的开发中，严格按照某一技术上的约束去设计，可能需要花费大量的人力、物力，而如果采用其他的方式来解决，并不需要如此巨大的投入。因此，项目管理人员要权衡利弊，从项目的整体角度考虑问题，必要的时候应放弃此约束条件。

当然，在分析问题阶段不可能一次就把所有的约束都弄清楚，这是一个在管理过程中逐步积累、修正的过程。在项目实施的任何阶段，发现管理的约束，都应该及时加以补充。

三.解决方案的提出

提出解决方案可以通过多种渠道。决策者或问题提出人的意见和设想是渠道之一。项目管理人员在调查研究过程中可以收集到各种意见。另外，系统分析人员也可以提出若干管理措施。然而，任何一种管理措施的提出和形成都有赖于项目管理人员的分析和概括能力、想象力、创造力以及对项目实践的深刻了解。在一个具体的项目管理过程中，人员的知识水平参差不齐，开发环境各不相同，客户需求多种多样，这些都无法采用某种固定的管理模式，而需要项目管理人员去探索和概括。

在研究解决方案的过程中，应尽可能地考虑各种因素，每个机会和建议都不要放过。最初难以理解的想法，仔细研究后却可能有理。某项措施可能因为违背了现有政策法规、不符合人们的习惯或超出了人们所能承受的能力而被视为不现实，但并不意味着不值得考虑。如果当作一种潜在的管理措施去分析研究，得出的结论将更有说服力，也许某些有影响的决策者认识到这种措施在其它方面的优点和吸引力，可能改变原来的规定、政策而使看来不现实的措施成为合理的办法。值得注意的是组织和个人行为对解决方案的影响。项目涉及的各个部门总是期望采取对自己有利的管理方式，而回避那些明知对项目整体有利而对己不利的措施。有许多因素会限制提出好的解决方案的思路。由于偏见，当项目管理人员提出某种解决方案时，这些人可能会毫无根据地认为他们无法按照这种方案去服从管理。而另一方面，该方案也可能得到积极的支持，认为这是一种最佳的解决方案。

我们认为，项目管理人员必须获得决策者的支持，否则将由于上层阻力而导致项目的失败。但是，如果只是投其所好，片面地追求满足决策者的意图，也不能发挥其自身的作用，同样会招致失败的风险。优秀的项目管理人员应切实履行其工作职责，按照项目的总目标和约束条件，根据实践经验和科学理论的指导，对解决方案进行严格的筛选，明显不符合项目整体利益的管理方式要删除，或对其内容进行修改。总的说来，一个好的解决方案应满足以下特点：

1.适应性：由于项目管理是一个不确定性的过程，解决方案应能满足各种情形下对项目提供指导的需求，在项目实施的各个阶段，它应该都是有效的。

2.可操作性：首先应取得决策者的支持，其次该方案的实施应便于操作，如果为了按照该方案进行管理而需投入大量的人力、物力就本末倒置了。

3.延续性：项目开发的一个很大的特点，就是采用模块化设计，人员流动大。因此，解决方案也应具有很强的延续性，在项目成员发生变更、管理体制起变化时，应不受干扰地继续指导项目的正常活动。

4.可靠性：要求解决方案的实施过程中不出现失误，或者出现失误也能尽快恢复正常，而不至于造成很大的损失。这需要建立管理监督机构和信息反馈渠道。

在解决方案的提出过程中，项目管理人员自始至终要注意发掘新的更好的方案，既要谨慎从事又要有勇气提出创造性的建议。一个好的解决方案是进行项目管理的基础，对于项目的成败，这是很关键的。

四.决策

当问题分析清楚之后，就要进行决策。决策就是管理，决策就是决定。在项目管理过程中，管理人员需要正确的决策分析来支持日益庞大和日益复杂的管理活动。决策有个人决策和团体决策、定性决策和定量决策、单目标决策和多目标决策之分。战略决策是在更高层次上的决策。在系统分析和系统综合的基础上，项目管理人员应根据主观偏好、主观效用和主观概率做出正确决策。决策的本质反映了项目管理者的主观认识能力，因此，就必然受到人的主观认识能力的限制。近年来，决策分析技术受到人们的重视，系统分析者将各种数据、条件、模型和算法放在决策支持系统中，该系统甚至包含了有推理演绎功能的知识库，便决策者在做出主观决策后，力图从决策支持系统中尽快得到效果反应，以求得到主观判断和客观效果的一致。决策支持系统在一定条件下起到决策科学化和合理化的作用。但是，在项目决策实践过程中，被决策对象往往包含许多不确定因素和难以描述的现象，例如，社会环境和人的行为不可能都抽象成数学模型，即使是使用了专家系统，也不可能将逻辑推演、综合和论证的过程做到像人的大脑那样，有创造性的思维，也无法判断许多随机因素。群决策有利于克服某些个人决策中主观判断的失误，但群决策过程比较长。为了实现高效率的群决策，在理论方法和应用软件开发方面，许多人做了大量工作。如多人多目标决策理论、主从决策理论、协商谈判系统、冲突分析等，有些应用软件已实用化。有了决策就要付诸实施，实施就要依靠严格的有效的计划。以软件开发为例，为实现项目的开发任务和发展目标，就要制定阶段性的开发计划和未来的发展规划。条件许可的话，还要按产品组、项目组、开发人员分别制定实施计划。一项大的开发项目，涉及设计、开发、研究和编码等许多环节，每个环节又涉及组织大量的人、财、物。这些都需要制订计划来保障。 (转载)

⑺ 如何进行问题原因分析

用5why分析法进行原因分析。5why分析法，又称“5问法”，也就是对一个问题点连续以5个“为什么”来自问，以追究其根本原因。虽为5个为什么，但使用时不限定只做“5次为什么的探讨”，主要是必须找到根本原因为止，有时可能只要3次，有时也许要10次。

5why法的关键所在：鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，直至找出原有问题的根本原因。

(7)问题分析描述方法扩展阅读

实施方法：

5WHY从三个层面来实施：

1、为什么会发生？从“制造”的角度。

2、为什么没有发现？从“检验”的角度。

3、为什么没有从系统上预防事故？从“体系”或“流程”的角度。

每个层面连续5次或N次的询问，得出最终结论。只有以上三个层面的问题都探寻出来，才能发现根本问题，并寻求解决。

⑻ 分析问题时，有哪些高效的方法

分析问题的时候，可以先创造一个模板，然后在这些模板上把自己分析的问题全部写上去，并且最好能够分点分段，这样才能够更加的有效。

⑼ 怎么进行描述性分析

描述性分析是一种常见的项目调研分析方法，是指对所面临的不同因素、不同方面现状的调查研究，其资料数据的采集和记录，着重于客观事实的静态描述
描述性分析，正如其名，处理的是总体的描述性特征。描述性分析寻求对“谁”、“什么”、“什么时候”、“哪里”和“怎样”这样一些问题的回答。不像探索性分析，描述性分析基于对调研问题性质的一些预先理解。尽管分析人员对问题已经有了一定理解，但对决定行动方案必需的事实性问题作出回答的结论性证据，仍需要收集。

目的如下：

1、描述某个有关群体的特征；

2、估计某个群体中某种行为方式的发生比率；

3、测量有关产品的知识、偏好与满意度；

4、确定不同营销变量之间的关系；

5、进行预测。

⑽ 如何分析问题

分析问题的方法有很多种，明叔在这里介绍几种能最快学以致用的分析法：

第一种：电工法

复盘目标达成中的各个环节，将问题范围逐渐缩小，从而确定问题发生的环节在哪里。

昨天我在编辑上一篇文章时，我遇到了这样的问题：我在微信编辑器中将文章编辑完成后点击保存时，弹窗提醒我文章中存在敏感关键字，有可能造成审核无法通过，但是我通读文章并修改几个可能触发敏感关键词的语句后，仍然有这个提示。

于是我采取这样的方法：我将全文剪切了二分之一，只留下一半的上文，此时点保存发现可以正常保存，那么知道触发关键词的语句是在文章的下半部分，然后我继续用同样的办法，每次检验剩余文章的二分之一，不断的缩短关键词的范围，最终找到了问题关键词的地方。

在分析一般问题上，这个方法能够方便又有效地帮助我们确定问题所在，与排除法有着异曲同工之妙，排除法在于将假命题进行排除，最后留下正确的答案，电工法与之相反，通过不断的排除正确选项以接近问题点。

第二种：类比法

类比法是将一类事物的某些相同方面进行比较，以另一事物的正确或错误证明这一事物的正确或错误，这是运用类比推理形式进行论证。

简单说就是用一个已知的相似案例，对照现存案例来获得问题的解释。

这里举个生活中常见的案例：通过遥控器控制家里的空调时突然失灵了，而上次家里遥控电视机失灵时，发现是因为遥控器没有电了所以失灵，那么这次空调失灵也可能是因为没电而导致的。这样的一个分析过程就是类比分析法。

要提高类比结论的可靠程度，就要尽可能地确认对象间的相同点。相同点越多，结论的可靠性程度就越大，因为对象间的相同点越多，二者的关联度就会越大，结论就可能越可靠。

第三种：极端法

即将现有问题在想象中进行无限放大或缩小，看看在极端情况下会有什么不同的看法。

在刘润的5分钟商学院中，有一期谈到了非常着名的“三门问题”（如果你已经了解这个问题，你可以跳过这段）假设你参加一个了能上台抽奖的机会，主持人告诉你这里有A、B、C三个门，而其中一个门后面有一辆豪车，只要猜对了豪车在哪一扇门后面，车就归你了，这种情况下，选中豪车的概率是三分之一。如果你选了B后，主持人打开了另外两扇门中的一扇空门A，主持人给你一个改变选择的机会，你是坚持原来的选择，还是选择另一扇们呢？

在第一直觉下，我们会认为所有选择的概率都是三分之一，换与不换不存在区别，但是我们用极端法进行分析的话：如果不是三扇门，而是一共有一万扇门时候，你是会选择万里挑一的那扇门，还是选择被9998扇们过滤后剩下的那扇门呢？

这一下我们就明白了，此时换一扇门的中奖概率，是高于不换的，而且实际上在只有三扇门的情况下，换门后的中奖概率会上升一倍。

极端法算是一种另辟蹊径的分析方法，在某些问题前，直觉往往会优先于思维对事物给出判断，比如在三门问题中很多人会陷入怪圈，直觉下认为几率是三分之一，而运用极端法就能将问题点极端凸显，直到打破直觉怪圈。

第四种：试错法

这个应该很好理解，就是不断地尝试和验证结果，直到找到正确的解法。

可以说试错法是最愚蠢，却也是最简单有效的分析法，而且试错法有一个关键性的优点，拥有很少或是没有信息的情况下进行，特别其他分析法都无法奏效情况下，唯有试错法可以进行分析。

这个分析法还有一个特别出名的代言人：李时珍，我们都知道李时珍尝百草编《本草纲目》的故事，在当时缺乏对草药属性信息的情况下，李时珍就是用不断的亲身试药，分析每一种草药的药性和毒性，为后人留下这本鸿篇巨制。

当我们面对一个新问题的时候，通过不断的试验和消除误差，最终接近所求的答案。

第五点：思维导图

思维导图是一个非常实用的思考工具和助记工具。总得来说思维导图就是帮助我们思考，记忆，并给每个信息点之间建立关联。

首先是记忆，在分析复杂问题过程中，如果仅靠大脑记忆，很难记住所有的问题点，会造成分析过程存在漏洞，影响分析结果。当我们借助思维导图进行分析时候，不仅是能对分析过程进行完整的梳理，也能记录整个分析过程。

其次是思考，当我们在阅读一本书的时候，如果我们只是看书上的文字，做点简单的标记，很多时候会进入一个只认字不思考的状态。但是如果我们有个任务就是要不断完善这个思维导图，那么这个过程其实就是强迫自己思考书中的内容，让其在我们的图中相互交织，并有自己的特色。

思维导图的特点就是信息的图形化。

将分析问题的过程由记忆和思考两个行为，简化为看图思考，当看着一张逻辑清晰，信息明了的思维导图时， 分析问题瞬间就变得简单了许多。

下次再遇到问题，学会运用系统而专业的上面这几招进行分析，明叔保证你会发现，问题其实一点都不可怕，抽丝剥茧的分析过程甚至能体会到做侦探的快感。

本文总结

1、所有的分析必须有严谨的分析逻辑。

2、所有找出来的问题都应该有方法去实践验证。

3、应该建立警报系统，当出现问题就知道哪里有问题。

4、分析是解决问题的基础，要重视与坚持。

还有一点非常重要，那就是不断地扩大提高自己的知识领域和认知水平，而提高知识和认知水平最有效的方法，除了阅读就是不断地和各种知识领域的人进行语言交流思维碰撞。