根据实际情况分析问题的方法

❶ 分析问题的方法都有那些

SWOT分析法

它是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。对于优势和弱势是内部环境的分析，机会和威胁是对于外部环境的分析。这个模型可以用于多种方面，任何和商品，贸易，竞争有关系的都适用，而人也是一种商品。这个模型可以帮助你理清现状。

❷ 如何有效地分析问题能举个简单的例子吗

分析问题的方法有很多种，明叔在这里介绍几种能最快学以致用的分析法： 第一种：电工法 复盘目标达成中的各个环节，将问题范围逐渐缩小，从而确定问题发生的环节在哪里。

昨天我在编辑上一篇文章时，我遇到了这样的问题：我在微信编辑器中将文章编辑完成后点击保存时，弹窗提醒我文章中存在敏感关键字，有可能造成审核无法通过，但是我通读文章并修改几个可能触发敏感关键词的语句后，仍然有这个提示。于是我采取这样的方法：我将全文剪切了二分之一，只留下一半的上文，此时点保存发现可以正常保存，那么知道触发关键词的语句是在文章的下半部分，然后我继续用同样的办法，每次检验剩余文章的二分之一，不断的缩短关键词的范围，最终找到了问题关键词的地方。在分析一般问题上，这个方法能够方便又有效地帮助我们确定问题所在，与排除法有着异曲同工之妙，排除法在于将假命题进行排除，最后留下正确的答案，电工法与之相反，通过不断的排除正确选项以接近问题点。第二种：类比法 类比法是将一类事物的某些相同方面进行比较，以另一事物的正确或错误证明这一事物的正确或错误，这是运用类比推理形式进行论证。简单说就是用一个已知的相似案例，对照现存案例来获得问题的解释。这里举个生活中常见的案例：通过遥控器控制家里的空调时突然失灵了，而上次家里遥控电视机失灵时，发现是因为遥控器没有电了所以失灵，那么这次空调失灵也可能是因为没电而导致的。这样的一个分析过程就是类比分析法。要提高类比结论的可靠程度，就要尽可能地确认对象间的相同点。相同点越多，结论的可靠性程度就越大，因为对象间的相同点越多，二者的关联度就会越大，结论就可能越可靠。第三种：极端法 即将现有问题在想象中进行无限放大或缩小，看看在极端情况下会有什么不同的看法。在刘润的5分钟商学院中，有一期谈到了非常着名的“三门问题”（如果你已经了解这个问题，你可以跳过这段）假设你参加一个了能上台抽奖的机会，主持人告诉你这里有A、B、C三个门，而其中一个门后面有一辆豪车，只要猜对了豪车在哪一扇门后面，车就归你了，这种情况下，选中豪车的概率是三分之一。如果你选了B后，主持人打开了另外两扇门中的一扇空门A，主持人给你一个改变选择的机会，你是坚持原来的选择，还是选择另一扇们呢？ 在第一直觉下，我们会认为所有选择的概率都是三分之一，换与不换不存在区别，但是我们用极端法进行分析的话：如果不是三扇门，而是一共有一万扇门时候，你是会选择万里挑一的那扇门，还是选择被9998扇们过滤后剩下的那扇门呢？ 这一下我们就明白了，此时换一扇门的中奖概率，是高于不换的，而且实际上在只有三扇门的情况下，换门后的中奖概率会上升一倍。极端法算是一种另辟蹊径的分析方法，在某些问题前，直觉往往会优先于思维对事物给出判断，比如在三门问题中很多人会陷入怪圈，直觉下认为几率是三分之一，而运用极端法就能将问题点极端凸显，直到打破直觉怪圈。第四种：试错法 这个应该很好理解，就是不断地尝试和验证结果，直到找到正确的解法。可以说试错法是最愚蠢，却也是最简单有效的分析法，而且试错法有一个关键性的优点，拥有很少或是没有信息的情况下进行，特别其他分析法都无法奏效情况下，唯有试错法可以进行分析。这个分析法还有一个特别出名的代言人：李时珍，我们都知道李时珍尝百草编《本草纲目》的故事，在当时缺乏对草药属性信息的情况下，李时珍就是用不断的亲身试药，分析每一种草药的药性和毒性，为后人留下这本鸿篇巨制。当我们面对一个新问题的时候，通过不断的试验和消除误差，最终接近所求的答案。第五点：思维导图 思维导图是一个非常实用的思考工具和助记工具。总得来说思维导图就是帮助我们思考，记忆，并给每个信息点之间建立关联。首先是记忆，在分析复杂问题过程中，如果仅靠大脑记忆，很难记住所有的问题点，会造成分析过程存在漏洞，影响分析结果。当我们借助思维导图进行分析时候，不仅是能对分析过程进行完整的梳理，也能记录整个分析过程。其次是思考，当我们在阅读一本书的时候，如果我们只是看书上的文字，做点简单的标记，很多时候会进入一个只认字不思考的状态。但是如果我们有个任务就是要不断完善这个思维导图，那么这个过程其实就是强迫自己思考书中的内容，让其在我们的图中相互交织，并有自己的特色。思维导图的特点就是信息的图形化。将分析问题的过程由记忆和思考两个行为，简化为看图思考，当看着一张逻辑清晰，信息明了的思维导图时， 分析问题瞬间就变得简单了许多。下次再遇到问题，学会运用系统而专业的上面这几招进行分析，明叔保证你会发现，问题其实一点都不可怕，抽丝剥茧的分析过程甚至能体会到做侦探的快感。本文总结 1、所有的分析必须有严谨的分析逻辑。2、所有找出来的问题都应该有方法去实践验证。3、应该建立警报系统，当出现问题就知道哪里有问题。4、分析是解决问题的基础，要重视与坚持。还有一点非常重要，那就是不断地扩大提高自己的知识领域和认知水平，而提高知识和认知水平最有效的方法，除了阅读就是不断地和各种知识领域的人进行语言交流思维碰撞。什么是问题？什么是分析？ 大家应该都读过这样一个故事：1923年，美国福特公司的一台大型电机出现故障，公司请德国机电专家施坦敏茨帮忙。只见他看看转转，写写算算，两天以后，他在电机上部画了一条线，让修理工把画线部位里面的线圈减少16圈，故障很快就排除了。事后，施坦敏茨收取修理费10000美元。他在收款单上写明：用粉笔一条线，1美元，知道在哪里画线，9999美元。我们这样定义问题：阻碍目标达成的关键点，就是问题。例如在上面这个案例中，阻碍大型机电正常运作的故障就是问题。那么，寻找问题的这个过程，我们就称之为分析。

❸ 分析问题的方法是什么

1、顶思考帽法

白色思考帽、绿色思考帽、黄色思考帽、黑色思考帽、红色思考帽、蓝色思考帽，英国学者爱德华·德·博诺（Edward de Bono）博士开发

“6顶思考帽”提供了“平行思维”的工具，避免将时间浪费在互相争执上。强调的是“能够成为什么”，而非 “本身是什么”，是寻求一条向前发展的路，而不是争论谁对谁错。

在工作中运用6顶思考帽，将会使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，使每个人变得富有创造性。但人不能同时戴2顶帽子，所以采用这种方法可以让你好几种情绪中进行平行思考。

2、SWOT分析法

四个英文单词的缩写，Strengths Weaknesses Opportunities Threats，最早由美国旧金山大学管理学教授提出，由哈佛大学商学院的安德鲁斯教授1971年在《公司战略概念》中最终确立。

3、三麦肯锡7步分析法

善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。咨询公司解决问题的方法，不仅对于解决企业问题非常有效，对于解决任何需要深入思考的复杂问题都值得借鉴。

4、四思维导图

放射性思考是人类大脑的自然思考方式，每一种进入大脑的资料，不论是感觉、记忆或是想法——包括文字、数字、符码、香气、食物、线条、颜色、意象、节奏、音符等。

都可以成为一个思考中心，并由此中心向外发散出成千上万的关节点，每一个关节点代表与中心主题的一个联结，而每一个联结又可以成为另一个中心主题，再向外发散出成千上万的关节点。

5、五金字塔原理

源于巴巴拉·明托着的《金字塔原理》一书，为麦肯锡经典教材。培养职场人思考、表达和解决问题的逻辑，非常非常好用！金字塔原理是一种重点突出、逻辑清晰、主次分明的逻辑思路、表达方式和规范动作。

金字塔的基本结构是：中心思想明确，结论先行，以上统下，归类分组，逻辑递进。先重要后次要，先全局后细节，先结论后原因，先结果后过程。

6、5w2h分析法

5W：WHAT+WHY+WHEN+WHERE+WHO

2H：HOW+HOW MUCH

提出者：美国陆军兵器修理部

它广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。提出疑问于发现问题和解决问题是极其重要的。

创造力高的人，都具有善于提问题的能力，众所周知。提出一个好的问题，就意味着问题解决了一半。提问题的技巧高，可以发挥人的想象力。连续以几个“为什么”来自问，以追求其根本原因。

7、鱼骨图分析法

Fishbone analysis method，由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。

又名因果分析法，是一种发现问题“根本原因”的分析方法，现代工商管理教育如MBA、EMBA等将其划分为问题性、原因型及对策型鱼骨分析等几类先进技术分析。

❹ 分析解决问题的方法

1.确定问题所在

首先最好确定需要解决的问题。

这意味着花时间全面评估情况，将症状与原因分开。诊断的目的是了解痛点和原因。这需要时间，可能还要做些调研，揭示问题背后的潜在问题。

2.确定根本原因

确定问题所在之后，需要找出原因。

背后的原因是什么？
是什么原因导致的？
可否将其定量或定性？
核心层面发生了什么情况？
因为在您努力解决问题过程中，您会想要找到一种可以治本而不只是治标的解决方案，对吧？ 所以，这也需要花时间调查情况。收集信息，分析调查结果，并改进诊断。

3.找到多种解决方案

要成为优秀的问题解决者，需要打破常规，创造性地思考。不要满足于您找到的第一种解决方案。要全力以赴继续寻找。找到尽可能多的备选解决方案。然后再找一些。

这可能意味着在不寻常的地方或从不寻常的来源寻找解决方案 - 与其他同事交流、保持开放的心态，或者乐于接受思想或观点的交流。无论如何，在确定一系列备选解决方案后，要对它们进行分析。

4.找到最有效的解决方案

这一点是否说起来容易，做起来难？并非如此。我们可以按逻辑进行处理。回答以下问题：

此方案技术上是否可行？
此方案是否可扩展？
您是否拥有相应资源？
有何风险？能否设法应对风险？
您的解决方案是否会让尽可能多的人受益？
效果可否进行衡量？如何衡量？
5.规划和实施解决方案

这部分也需要认真考虑。制定严密的计划来执行您的解决方案。 需要涵盖实施计划的人员、内容、时间和方式。

同样重要的是，您需要考虑如何确定自己的解决方案是否成功，这就来到了最后一步。

6.衡量解决方案是否成功

如何根据您的目标进行衡量？是否已达到目标？是否控制在预算范围内？工作是否已完成？能否看到可衡量的结果？

评估解决方案成功与否是至关重要也是经常被忽略的一步，因为它能清楚地展示您的解决方案是否正确，或者是否需要返回第一步重新来过。因为有效解决问题的一个关键环节是做好出错的准备，并从错误中吸取教训。

请记住，所有问题都只是有待解开的谜题。练习使用上述六个步骤，培养解决问题的敏锐度，您会发现您的能力深受重视。

❺ 分析问题时，有哪些高效的方法

分析问题的时候，可以先创造一个模板，然后在这些模板上把自己分析的问题全部写上去，并且最好能够分点分段，这样才能够更加的有效。

❻ 分析问题原因关键项的方法有哪些

目前在实际工作中,通常采用的分析方法有五种：
1、对比分析法
也叫比较分析法，是通过实际数与基数的对比来提示实际数与基数之间的差异，借以了解经济活动的成绩和问题的一种分析方法。在科学探究活动中，常常用到对比分析法，这种分析法与等效替代法相似。对比法， 戏剧常用的一种主要艺术手法。一般有三种对比:人物对比、场面对比、细节对比。
2、因素分析法
又称经验分析法，是一种定性分析方法。该方法主要指根据价值工程对象选择应考虑的各种因素，凭借分析人员的知识和经验集体研究确定选择对象。该方法简单易行，要求价值工程人员对产品熟悉，经验丰富，在研究对象彼此相差较大或时间紧迫的情况下比较适用，缺点是无定量分析、主观影响大。
因素分析法是利用统计指数体系分析现象总变动中各个因素影响程度的一种统计分析方法，包括连环替代法、差额分析法、指标分解法等。 因素分析法是现代统计学中一种重要而实用的方法，它是多元统计分析的一个分支。使用这种方法能够使研究者把一组反映事物性质、状态、特点等的变量简化为少数几个能够反映出事物内在联系的、固有的、决定事物本质特征的因素。
因素分析法的最大功用，就是运用数学方法对可观测的事物在发展中所表现出的外部特征和联系进行由表及里、由此及彼、去粗取精、去伪存真的处理，从而得出客观事物普遍本质的概括。其次，使用因素分析法可以使复杂的研究课题大为简化，并保持其基本的信息量。
3、相关分析法
揭示某一矿区钻孔自然弯曲趋势的另一方法是进行相关分析，又称回归分析，即利用数理统计原理,求出反映钻孔自然弯曲趋势的回归方程。通常设孔深为自变量，顶角和方位角为因变量，建立相关关系式这两个相关关系式就代表钻孔顶角和钻孔方位角随孔深而变化的规律。
4、差额计算法
确定引起某个经济指标变动的各个因素的影响程度的一种计算方法。与"连续替代法"内容相同。在几个相互联系的因素共同影响着某一个经济指标的情况下，可应用这一方法计算各个因素对该经济指标发生变动的影响程度。在衡量某一因素对于一个经济指标的影响时，假定只有这一因素变动，而其余因素不变。确定各个因素替代顺序，然后按照这一顺序进行替代计算。这种方法是假定各个因素依照一定的顺序发生变动而进行替代计算的， 因此分析出来的结果具有一定程度的假定性。
5、比例法
比例法亦称“间接计算法”。它是利用过去两个相关经济指标之间长期形成的稳定比率来推算确定计划期有关指标的一种方法。

❼ 问题分析的方法有哪些

问题分析的方法有：SWOT分析法和5w2h分析法。

1、SWOT分析法：它是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。

对于优势和弱势是内部环境的分析，机会和威胁是对于外部环境的分析。这个模型可以用于多种方面，任何和商品，贸易，竞争有关系的都适用，而人也是一种商品。这个模型可以帮助你理清现状。

其它的方法还有马斯洛需求理论：

生理需求：Physiological needs，也称级别最低、最具优势的需求，如：食物、水、空气、性欲、健康。

安全需求：同样属于低级别的需求，其中包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等。

社交需求：属于较高层次的需求，如：对友谊、爱情以及隶属关系的需求。

尊重需求：属于较高层次的需求，如：成就、名声、地位和晋升机会等。尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。

自我实现需求：是最高层次的需求，包括针对于真善美至高人生境界获得的需求，因此前面四项需求都能满足，最高层次的需求方能相继产生，是一种衍生性需求，如：自我实现，发挥潜能等。

❽ 分析问题的方法都有那些

4w1h: when what why where,how，其实就是人事时地物，分析任何问题都可以从这五个方面下手，找出问题的根据。
PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA四个英文字母及其在PDCA循环中所代表的含义如下：
1、 P（Plan）--计划，确定方针和目标，确定活动计划；
2、 D（Do）--执行，实地去做，实现计划中的内容；
3、 C（Check）--检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；
4、 A（Action）--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。
其应用远远超过品质控制范畴，无论我们做事情，生活，工作，为人处事，处理好这几者的关系都能够很好的帮助我们提高办事效率，这也正迎合了中国的古话，“凡事预则立，不预则废”。任何事情只有好的计划，好的执行，好的总结确认，才能够得到好的发展提高。

❾ 如何进行问题分析

转载以下资料供参考

在管理中，通常把实际状况与应有的要求标准之间的差异叫问题。
根据解决问题的思维程序，问题分析法的一般步骤是：
第一步是确定问题。是不是问题，要看实际状况与要求标准有无偏差；
第二步是进一步的分析问题，即把问题分解为各个比较小的问题，区分出紧急、严重性或可能性等问题。然后制订研究这些问题的先后程序；
第三步是说明什么是偏差、什么不是偏差、并提出问题；
第四步是找出可能导致偏差的各种因素，如人员的减少、新换的设备、方法的改变等；
第五步是从上述各因素中，最后肯定什么是产生偏差的真正原因，并经过检查核实。
这里，遵循解决问题的思维过程第一步就是提出问题阶段；第二步是明确问题阶段；第三步和第四步是提出假设阶段；第五步是检验假设阶段。