人事变动利益的计算方法

❶ 人力资源部绩效奖金怎么算呀

一般来说，员工绩效奖金设计根据其来源可分为三类：①提成制、②定额制、③分解制。看企业实行那种奖金。具体问题具体分析。

提成制，又可进一步分为利润提成、销量提成、销售额提成。

利润提成包括按实际利润金额对应的提点来提成、按实际利润率对应的提点来提成。不管是按照利润额的提点还是利润率的提点，利润提成一定是实际利润额乘以对应的提点，所以利润提成一要看被考核者的实际利润额，二要看实际利润额对应的提点或者实际利润率、实际利润额对应的提点来计算。

销量提成根据产品的销量来提成，通常情况，不同种类的单台产品对应的提成金额不同。一旦企业产品种类过于繁多时，那么销量提成则会相应的化繁为简，把实际销售的各类产品数量折合成标准产品的数量，再根据单台标准产品数量的提成乘以折合后的标准产品数量来核算提成。

销售额提成根据产品的销售金额来提成，通常情况下，不同渠道销售金额提成不同、不同产品销售金额提成不同。如快消企业，直营渠道的提成与分销渠道的提成不同；不同产品单价不同，自然销售金额的提成不同。

定额制，指员工绩效奖金是按照年薪的所占比例（按照月薪所占比例来设计绩效奖金的，其实就是把年薪总额除以12再按照年薪所占的比例来进行分配）或者年底N薪来设计。如主管的绩效奖金占年薪30%、经理的绩效奖金占年薪的50%；普通员工年底双薪、干部年底三薪等。

分解制，指员工的绩效奖金来源于部门奖金总额减去部门内其他员工的奖金总额。因为部门奖金总额=企业奖金总额-其他部门奖金总额，所以，分解制的员工绩效奖金=企业奖金总额-其他部门奖金总额-部门内其他个人奖金。企业奖金总额直接根据利润计提，因此分解制是一种自上而下、事后对企业实际利润进行的利益分配，其激励周期长、激励效果不够显性化（其激励程度的高低取决于企业实际经营利润），所以对于一线员工不太合适，比较适合中高层员工的绩效奖金设计。

❷ 人事岗位提成怎么算

如果人事岗位设置成底薪加提成的模式。那么人事岗位的提升就可以按照招聘人数或者企业净增长人数进行计算。

❸ 人员流动率的计算公式是什么

1、人力资源离职率

人力资源离职率是以某一单位时间（如以月为单位）的离职人数，除以工资册的月初月末平均人数然后乘以100%。以公式表示：

离职率=离职人数 / 工资册平均人数 X 100%

2、人力资源新进率（Employment Rate）。

人力资源新进率是新进人员除以工资册平均人数然后乘以100%。用公式表示：

新进率=新进人数 / 工资册平均人数 X 100%

3、净人力资源流动率（Net labor Turnover Rate）。

净人力资源流动率是补充人数除以工资册平均人数。所谓补充人数是指为补充离职人员所雇佣的人数。用公式表示：

净流动率=补充人数 / 工资册平均人数 X 100%

(3)人事变动利益的计算方法扩展阅读

人员流动类型

人员流动的类型按照不同的标准进行不同的分类：

1、组织内的流动。包括职务晋升、降级、平级调动或工作轮换等；

2、组织之间的流动。即从一个组织流动到另一个组织，包括上级调动、个人辞职、免职、资遣等。

应对人员流动

企业保持一定的员工流动性是正常的，正所谓“流水不腐，户枢不蠹”。

企业里的员工流动可以分为自然流动和非自然流动两大类。自然流动一般包括因员工生老病死而产生的流动，因职务晋升等内部人员调动而产生的流动等等。而非自然流动，则又可以分为主动流失和被动流失。

主动流失主要包括因员工技能不佳、绩效低下等原因主动将其辞退而产生的流动；被动流失则包括因竞争对手挖人，或员工本人职业转型等所导致的流失。

❹ 公司的人效怎么算

人效计算公式：某维度人效=销售额/维度（针对某时段）

日人效=日营业额/当日总人数（周、月、年同理可推）

人均劳效计算方法：本月销售金额÷本月工资人数。

人效理论主要是研究人——管理——经济之间的内在联系，探索人力资源价值影响极其价值实现过程、探讨提高人效的条件和规律等。

研究作为“资源”的人的本质特征及生产规律及人力资源创造价值的环境条件、投入产出规律、数量与适量关系，价值扭转过程，价值发挥条件，以及如何解决人力资源的高效产出和持续价值创造的问题。

(4)人事变动利益的计算方法扩展阅读：

人效的特点

1、能共性。人是“有思维、有感情、有理想的动物”，这是人力资源与物质资源的根本区别。在生产劳动过程中，人具有鲜明的目的性，无限的适应性和应变能力。因此，调动人的主动性积极性，增强人的应变能力是提升人效水平的关键点。

2、增值性、发展性。人力资源存在生成、积累、发展的过程，其“资源性”是通过劳动生产创造和增加的。在这个螺旋式上升的过程中，必须不断加强人力资源能力建设，持续积累人力资本，这是不断提升人效的重要基础。

3、持久性、时效性。存在于人的生命之中的人力资源，其开发、使用受到时间的限制。在人力资源的个体成长、发展、成熟的过程中，一定要根据个人情况和工作需要，选人适用，及时使用。

❺ 实施利益的计算

尽管人们普遍认为实施ERP能为企业带来有形与无形价值，但由于其所带来的收益不仅多数难以测算，同时还具有较长的时滞性，使得2.1.3中所采用的成本效益分析效果并不理想。Sircar等人^[25]的验证表明企业的IT投资与销售、资产、质量等有着较强的关联性，与企业收益的关联性却不明显，而且用于企业员工IT培训费用与他们的业务能力正相关。另一方面，面对ERP这一巨大投资，企业管理者必须采用一定的技术方法来证实其决策的正确性，这不仅表现于事前投资决策的分析过程，也体现于项目实施后的效果评估。然而信息系统的评价不仅受评估者角度的影响，也与评估手段有极强的关系，从而将无形利益引入成本效益分析，既可以使无形利益得到量化也可以丰富成本效益分析方法。

6.4.2.1 无形利益

事实上，有关无形利益的测试问题也正是学者们对企业信息系统评价研究的一个焦点。按照前面关于ERP系统评价的讨论，可以看出用户的满意程度等直接影响着系统实施的效果，然而传统的财务指标却无法测评其影响效果，正如Ryan与Harrison^[26]对不同层次决策者调查后所指出的，由于IT投资成本收益的隐蔽性，其不可能通过传统方法来进行评价，比如近几十年的10000余家公司数据显示，企业市场价值虽然上升了5%至72%，但仅28%左右反映于财务方面。Meta Group调查数据显示，在仅依靠量化方法来测算信息系统执行、维护成本与系统实施收益时，每个企业平均损失近150万美元^[27]。产生这种现象的主要原因在于，传统的成本效益分析主要是针对企业业务层面上的分析，而对于诸如股东对企业价值认知、顾客满意度变化、支持决策程度等公司层面的利益却无法测量，而企业实施ERP的目的不仅在于提高销售收入、缩短生产时间、减少库存成本，还在于改善客户服务、提高市场反应等战略定位。

图6.10 无形利益的体现

Hares认为IT投资的无形利益主要体现在四个方面（图6.10）：内部改进、客户服务、市场定位与适应能力。前两种为实施过程中完成的，后两种则是关于企业未来导向的无形利益。无形利益首先体现于企业业务和执行层上的内部改进，包括产品过程、业务管理方法、产品价值与利益链的变化等；其次体现于客户服务，客户服务本身就是无形且难以测量的，因为它更多地受到外部因素的影响，增强客户服务就在于保持客户并提高其满意率；第三是市场定位，如果能准确把握市场信息，就能够将技术转化成产品，通过服务过程获得销售利益并在市场上占领有利位置；最后是企业对市场变化的适应能力，与市场定位类似其利益体现于产品与服务适应市场变化及对产品改善，而这也是企业实施信息系统的根本所在。

不论是D＆M的评价模型，还是Markus对于ERP系统的三阶段评价，系统使用、用户满意都是直接评价系统实施的直接效果，而这又会进一步影响到员工乃至整个组织使用效果，其评价方法基本上是采用定性分析或专家打分法，也无法直接反映到企业的财务利益上。用户满意度的测量涉及计算机应用的方方面面，用户满意在一定程度上代表了信息系统实施的成功性，操作人员的满意程度更是决定着系统的接受情况。用户操作满意度可能通过评估其知识、对系统的理解，以及应用水平等方面来进行，这里采用对M公司调查的形式来分析用户满意度对企业有形收益的影响。

6.4.2.2 应用案例

M公司是一个产品全球销售的家电制造商。伴随着20世纪90年代我国家电行业迅速扩张，虽然M公司的规模得到了巨大的发展，但其操作成本过高、机构臃肿等不利因素在90年代后期的竞争白热化下显得越来越突出，平均每股收益也开始逐年下降。为增加公司的盈利能力，M公司作出了一系列的战略调整，例如缩减管理成本、缩短产品开发周期、重新梳理客户关系等，尤其是制订了按照供应链方式对业务流程进行重新设计的目标。为了实现缩减成本、整合供应链战略，管理者与主要ERP集成商取得了联系，最终于1997年在整个公司开始实施SAPR/3系统。

在综合考虑到公司战略及行业背景下，M公司将其实施ERP预期描述为：①应对全球化；②数据统一、集中管理；③动态跟踪库存；④改善物料应用；⑤重新整合产品分销系统；⑥完善资产管理；⑦淘汰部分旧信息系统；⑧产品开发和支持环境的改善；⑨增强企业对市场适应能力。显然，前三点是从公司战略方面考虑的，要求提供一个面向全球消费者的统一平台；接下来的四点体现于供应链上，以便改善订单、库存和需求管理；最后三点在于减少IT执行成本，并从功能上完善整个公司的管理信息系统。

研究数据主要是通过对公司内部各个层次人员的访谈获取的。为确保所获信息的严格性和准确性，我们在M公司使用了结构化和半结构化的访谈，以及个人资料分析等，而企业综合信息是由企业管理者提供的，同时他们还提供了大量的供应商和客户的资料信息。

（1）传统成本利益分析法。为了评估M公司实施ERP的效果，首先采用了传统的成本效益分析方法，其中主要使用了三个指标来衡量项目的投资收益，即净现值（Net Pres-ent Value,NPV）、回报率（Internal Rate of Return,IRR）和回收期。为了便于接受，假设回收期限为10年，且年回报率不低于20%。成本主要指开发与维护成本，而且这些成本主要体现于前三年中；另外，成本的计算是按发生期现值核算，且不包括原有系统的维护成本。收益则主要从减少库存、提高生产率、削减应付账款、节省IT操作成本等方面考虑，且假定收益起始于系统实施一年后。

库存利益是通过测量库存周期进行核算的，因为库存周期缩短必将导致库存量的下降，并进一步带来库存成本的减少；假定系统实施一年后可为每库存周期带来10%库存量缩减，并通过对库存水平实时信息及供应商整合基础上增强库存管理目标。生产率的测量是通过每一个系统用户的生产过程核算的，假设第一年增长5%，而以后每年增长10%。应付账款方面的利益是在有效对资产进行管理的假设下核算的，比如通过一个统一的平台处理购买订单，就可以得到数量折扣，同时加快支付周转期。IT操作成本下降的假设是通过两个方面实现的，一是基于系统操作复杂程度降低而节约了时间，二是借助统一系统削减了事务处理数量，如重复录入、核算等。这样，M公司的成本利益评价如表6.6所示。

表6.6 仅含有形部分的成本利益单位：万元

（2）将满意度引入成本收益。客户满意度在企业信息系统评估中占有着十分重要的地位，其也是企业投资的一个主要战略目标，尤其是在IRR低于预期值时，客户满意度则成为决定项目实施效果的关键因素。虽然相关资料显示，客户满意度的提高可以给企业带来销售的增加、价格的提升、成本的降低、业务的拓展等，但如何通过财务指标来确切描述这一过程则一个难题。Anandarajan^[28]等人曾建议用股东权益或上市企业股票价格等来度量信息系统实施过程中的无形效益，也有学者认为客户满意度的价值则可以通过减少投诉及相关服务人数降低来测量，也有学者则直接地通过协商和输入两种财务方式替代客户满意的度量。M公司采用的是H ares＆ Royle把无形利益转化成现金流的4步骤，即“利益辨析→测量→预期→现金流”，数据的获取是通过每6个月对客户的调查或面谈而获得的。

①利益辨析（Identification）。若将企业实施信息系统所带来的无形利益进行财务核算，其第一步便是对无形利益的辨析，即通过关键成功因素或类型来识别哪些是企业的无形利益。早在M公司实施ERP系统之前，公司就开始对顾客和供应商的满意情况进行了长期的调查，正是由于近几年来各方面的客户对企业满意度下降15%～21%的原因才促使企业投资实施ERP系统。而通过ERP系统的实施，客户满意度已开始回升，并杜绝了企业市场份额与边际利润的进一步降低。

②测量（Measurable）。无形利益评估的第2步是测量，M公司按照事先制订的标准对客户满意度进行了长期有效的数据收集，包括顾客满意率的变化、以及相关供应商与产品的对比调查等。通过调查，M公司管理者认为衡量客户满意度变化的直接利益便是销售收入的增加，即利用销售收入变化作为客户满意度的一个最主要的测算指标。

③预期（Predict）。这一步的难点在于需要使用一些恰当的方法把利益预期转换为实际测量值，这可通过市场、成本、收益等途径来解决。市场途径法主要是调查类似企业项目利益与成本，其优点是可以从以往的经验中获得经验与教训，不足之处则是两个项目的实施环境不可能完全相同。成本途径是将利益与成本的评估转换为技术、过程和人力资源的使用方面，比如通过对股东的调查获取实施项目的相关数据，包括对公司及客户感知与货币价值的对比、对项目实施的预期价值等。收入途径的目标在于发现由于采用了新技术而新增的收入或减少的成本，这时必须评估管理者对成本和利益的认识，以及项目对高层管理者的业务支持程度，这是因为尽管不是所有管理者负责该项目，但其在项目评估中却都起着决定性的作用。考虑到M公司业务范围的广阔性，公司并没有使用市场途径而是主要采用成本和收入途径，具体做法是：信息系统部门针对以往的满意度调查，编制了一个客户意见体系，用来反映存在的问题，并针对上面所列出的各种不足之处来检测是否为现有系统及ERP系统实施过程，典型建议如表6.7所示。

表6.7 客户满意度调查意见表

这种调查意见体系的建立，不仅给管理者对客户满意情况提供了一个判断标准，也可以将其运用于ERP项目实施的全过程。M公司通过这种方法，在项目实施初始便带来了5%的客户满意度的提升，而随着ERP系统使用熟练程度的增加及系统的不断完善，以后的几年平均使客户满意率提高了2%。将客户满意度转化成货币价值预期的关键是对供应商与顾客的面谈，比如满意率与市场份额之间的联系会起到直接反映客户满意度的重要作用。

④现金流（Cash Flow）。这一步主要是对各种数据的计算，包括前几步货币价值的核算。M公司的客户满意度的现金化主要集中于市场份额的增长、成本与效益变化等，具体如表6.8所示。

表6.8 包含有形与无形的成本利益单位：万元

（3）对比分析。通过对比表6.6与表6.8可以看出，在传统的成本利益分析中，实施ERP系统给M公司所带来的生产率、库存成本及IT成本等方面的NPV分别为1880万元、4910万元、2340万元，企业NPV、IRR 则为2810万元与39.2%；在假定实施ERP会对客户满意度起到积极作用下，借助客户满意度与市场份额之间的关系，通过针对供应商和顾客的长期调查得到，引入客户满意度后的企业NPV与IRR分别达到了2.289亿元、124%。

事实上，M公司的管理者认为影响ERP实施的关键因素在于实施时间、投资数量、周转率变化、员工技能等方面。在开始阶段，他们便准备了完善的项目评估体系，包括组织结构调整、系统综合贡献率、更换原有系统预算等，系统实施完成后的第一年中，通过IT操作成本节约、产品生产过程的改善等就为公司带来了2.25亿元的贡献。

为了避免大型信息系统的盲目投资，必须通过预期的财务指标来量化其有形与无形利益。尽管在当前的文献资料下，预测项目利益与财务价值定量化具有很强的挑战性，而这一案例分析也并不是可以应用于各个企业的实施过程中，但却给出了一种将无形利益转换为有形财务指标的方法，以便学者们从不同角度、以不同的方式来实现无形利益的量化目标。

❻ 公司人员变动率怎么算

组织人员变动率的公式为：
人员变动率=年内离职人员数/年内在职员工平均数×100%

❼ 人力资本投资回报率的计算方法/公式是什么呀

人力资本投资回报率是人力资源很重要的一个衡量标准，它的公式是人力资本投资回报率（ROI）=（营业收入-（营业支出-人力成本））/人力成本。该指标反映公司生产力和费用控制情况，反映了组织的效率，公司战略的有效性以及公司目标的实现情况，是综合反映收入和成本因素的关键指标。


(7)人事变动利益的计算方法扩展阅读：
那么怎样进行人力资本投资回报率的评估，实现企业人力资本投资回报率最大呢？
一、完善工作分析
工作分析是确定完成各项工作所需技能、能力、知识、任务、责任和职责的系统过程，是一种重要的人力资源管理技术。工作分析的结果提供了与工作本身的要求有关的信息，而工作要求又是编写工作说明书和工作规范的基础。企业将工作分析规范化、系统化有利于避免因聘用不合适员工而造成人职不匹配的无效人力资本投资。
二、完善的培训制度
企业培训涉及两个培训主体—企业和员工。由这两者的性质决定了其参培训的目的存在一定的差别。因此要想提高培训的效率就必须建立一套完整的培训制度来明确双方的权利和义务、利益和责任，理顺双方的利益关系使双方的目标和利益尽量相容。培训制度主要包括:培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度以及培训实施管理制度、培训档案管理制度、培训资金管理制度等等。由于培训制度是由企业制定的所以制度的主要目的是调动员工参与培训的积极性，提高员工队伍的素质，提高工作效率，使培训真正满足企业生产发展需要并为企业创造未来效益。
三、完善人力资本投资回报的测评体系
目前，人力资本投资的定量分析还没有完全确立，但是在很多方面已经有了一些研究成果。运用可靠的方法计算人力资本投资回报率需要综合考虑多个因素。其中四个重要因素包括:
1、系统性的评估体系。确定评估的不同程度、数据类型、获取数据的方法。
2、精准的流程模型。提供计算投资回报率的步骤，包括如何将人力资源项目为业务带来的经济影响从其他因素中分离出来。
3、规范性的操作标准。作为指导原则，这些标准可以确保评估过程的一致性，同时可以建立公司的关键利益相关者对评估的信任度。
4、为评估的实施准备足够的资源，确保计算项目投资回报率方法的可操作性，并使评估成为企业的例行工作。实施项目涉及的工作包括确定工作职责、政策、目标和技能培养等。这四个因素构成了建立一个评估措施全面均衡、各方利益相关者高度信任、便于多次执行的综合评估体系的必要条件。
作为人力资源管理者应当从战略上综合考量，利用经济学的方法，进行会计核算、效益评估等，降低人力资本投资的风险，不断完善和规范人力资本投资的定量分析，使企业得到最大的人力资本投资回报率。
投资回报率来衡量人力资源投资项目也是一个获得公司高层的尊重和支持的办法。对人力资本既不可过度投资，也不可吝啬投资，怎样使对人力资本的投资得到一个最大的回报率值得所有人力资源从业者思考。

❽ 人事费用率、人工成本利润比、劳动分配率折算值怎样计算

摘要 这就是人工成本的利润率。 人工成本利润率=（利润总额/人工成本总额）×100%

❾ 人力资本回报率是怎么计算的

人力资本投资回报率是人力资源很重要的一个衡量标准，它的公式是人力资本投资回报率（ROI）=（营业收入-（营业支出-人力成本））/人力成本。该指标反映公司生产力和费用控制情况，反映了组织的效率，公司战略的有效性以及公司目标的实现情况，是综合反映收入和成本因素的关键指标。怎样进行人力资本投资回报率的评估，实现企业人力资本投资回报率最大呢？
一、完善工作分析
工作分析是确定完成各项工作所需技能、能力、知识、任务、责任和职责的系统过程,是一种重要的人力资源管理技术。工作分析的结果提供了与工作本身的要求有关的信息,而工作要求又是编写工作说明书和工作规范的基础。企业将工作分析规范化、系统化有利于避免因聘用不合适员工而造成人职不匹配的无效人力资本投资。
二、完善的培训制度
企业培训涉及两个培训主体―企业和员工。由这两者的性质决定了其参培训的目的存在一定的差别。因此要想提高培训的效率就必须建立一套完整的培训制度来明确双方的权利和义务、利益和责任,理顺双方的利益关系使双方的目标和利益尽量相容。培训制度主要包括:培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度以及培训实施管理制度、培训档案管理制度、培训资金管理制度等等。由于培训制度是由企业制定的所以制度的主要目的是调动员工参与培训的积极性,提高员工队伍的素质,提高工作效率,使培训真正满足企业生产发展需要并为企业创造未来效益。
三、完善人力资本投资回报的测评体系
目前,人力资本投资的定量分析还没有完全确立,但是在很多方面已经有了一些研究成果。运用可靠的方法计算人力资本投资回报率需要综合考虑多个因素。其中四个重要因素包括:
1、系统性的评估体系。确定评估的不同程度、数据类型、获取数据的方法。
2、精准的流程模型。提供计算投资回报率的步骤,包括如何将人力资源项目为业务带来的经济影响从其他因素中分离出来。
3、规范性的操作标准。作为指导原则,这些标准可以确保评估过程的一致性,同时可以建立公司的关键利益相关者对评估的信任度。
4、为评估的实施准备足够的资源,确保计算项目投资回报率方法的可操作性,并使评估成为企业的例行工作。实施项目涉及的工作包括确定工作职责、政策、目标和技能培养等。这四个因素构成了建立一个评估措施全面均衡、各方利益相关者高度信任、便于多次执行的综合评估体系的必要条件。
作为人力资源管理者应当从战略上综合考量,利用经济学的方法,进行会计核算、效益评估等,降低人力资本投资的风险,不断完善和规范人力资本投资的定量分析,使企业得到最大的人力资本投资回报率。
投资回报率来衡量人力资源投资项目也是一个获得公司高层的尊重和支持的办法。对人力资本既不可过度投资，也不可吝啬投资，怎样使对人力资本的投资得到一个最大的回报率值得所有人力资源从业者思考。