高管如何拿提成最好的方法

① 銷售公司的業績提成怎麼提

在薪酬中，我們可以將其分為3個部分。底薪＋管理津貼＋工作績效考核（KPI）＋福利。底薪保證員工日常生活；管理津貼考核員工對服務對象或管理對象在工作中的執行表現過程；工作績效考核目標任務完成的結果；福利則是解決員工的後顧之憂。在大多數的公司中，第二部分是沒有的。

改變考核：分級考核
分級會帶來另一個問題，每一級怎麼來確定呢？在每個工作崗位上必須有明確的書面的表達出管理層意圖的職責要求。同樣的，在每一級中也必須有相應的要求。比如負責開發市場的，根據完成任務情況，來決定拿第幾級的工資。負責銷量的，也根據不同的銷量完成情況來確定級數。
為了確保穩定性，這個等級不是隨時改變的，而應該確保連續達到幾個月的等級要求就升一級，連續幾個月完成上一級的任務就再升，同樣的，沒有完成相應的任務，就被降級。

改變提成：比例提成制
那麼對於銷售公司來說，任務實際上就是銷售量或銷售額，這個方法如何將銷量和薪酬聯系起來呢？一般的提成制，用完成額度提成來確定所得，計算很簡單。但就像主持人案例中的經銷商一樣，會面臨復雜的額度設定難題，而且幾乎每次都會引發員工動盪。
而我的方法則是給每個人設定一個目標，按照目標達成率來計算薪酬，具體表現在績效獎金中。比如甲的任務目標是月銷售額10萬元。按照規定，完成了任務目標的80％就可以獲得全額績效獎金。而這個績效獎金根據分級的不同體現也有所不同。如果完成了任務的120％，則用全額績效獎金X120％來計算你當月獲得的績效獎金。但下月任務必須在本月基礎上提升10％左右，這種方式，就避免了業務員拚命壓貨等行為，業務員只需要瞄準任務盡量完成就行，更加合理地穩步推進市場的前進，具有比較科學的特點。

② 急需工商銀行高管薪酬標准和績效考核辦法！！

不同得企業有不同的薪酬與績效考核辦法。
工商銀行不是很清楚，我了解的銀行高管薪酬其實不復雜。崗位工資+標准績效+利潤提成+其他獎勵。
崗位工資是根據標准年薪以一定的比例核定，比如50%，這個不一定。標准年薪以級別與工作時間來定。這個分得比較細，就不詳說了。

標准年薪中除了崗位工資剩下部分作為績效。考核根據全行業務發展情況和總績效考核得分核定。全行得分高績效部分就高。

利潤提成就是銀行做的業務所創造的利潤提成，這部分是以利潤總額一定的百分點下劃，由上至下進行分配。如負債業務、資產業務、中間業務都會產生利潤。提成額有一定的計價方式，高管及部門管理層都會參與分配。至於怎麼分配這個由各行在規定范圍內自己擬定。

其他獎勵就比較多，比如開展的一系列競賽活動，超額完成任務指標，特殊貢獻，創新、先進等等都有單獨獎勵的。當然是參與獎勵活動的人員分配，但高管由於掛靠了所有的項目，匯總就是一筆不小的金額。

這是個大概的框架，至於要更細就沒辦法了，你可以自由發揮~~~

③ 幾種銷售提成激勵方案的比較

該企業現行的銷售提成激勵方案與相關情況 在該企業現有的薪酬制度中，銷售人員根據完成的銷售額按照固定的比例拿到銷售提成。具體提成比例每年由公司高管討論確定，並與銷售人員簽訂協議。 該企業屬於較為傳統的製造業，行業競爭不是非常激烈，且該企業是國內同行的老大，因此在銷售方面面臨的困難較小。銷售的客戶既有經銷商，也有產品的直接使用者。該企業的銷售實行分區域管理，每一區域由一位區域經理負責，因此銷售人員少，流動率低，總收入高，總收入中很大一部分是來自於銷售提成。 在為該企業設計的薪酬體系中，銷售人員的總收入將由原來的「固定工資＋銷售提成」重新切分為「固定崗位工資＋績效工資＋銷售提成」，因此在新的薪酬體系中，「銷售提成」占銷售人員總收入的比例將要有所下降。為了能使有限的獎金對銷售人員產生足夠的、有效的激勵作用，我們項目小組提出了幾種不同的方案，並對之進行了討論，但是仍未找到一種非常滿意的方案。 銷售提成激勵方案一：完成目標後提成比例增大。在完成的銷售額沒有超過目標值時，實際完成銷售額的a%為銷售人員可拿到的提成。當完成的銷售額超過目標值時，超過的部分按比例b%計提，其中b值大於a值。 此方案是該企業曾經採用過的方法，其優點在於能夠鼓勵銷售人員賣出盡可能多的產品，實現盡可能大的銷售額。對於提成總獎金過大的風險，該企業的做法是設置每位銷售人員的銷售提成上限，對銷售提成進行封頂。 此方案最大的缺點在於目標值的確定問題。該企業不再採用此種方案，主要的原因就是在每年年初制定銷售目標時，銷售人員都會與總經理發生激烈的爭論。原因很簡單，因為在實際完成銷售額相同的情況下，目標值訂得越低，銷售人員能夠拿到的提成越多。因此盡管對於一個正常下較容易實現的目標值，銷售人員也會找出各種各樣無法完成的理由，進而要求降低銷售目標值。在這種情況下，總經理只能通過強迫的方式將目標值往下壓給銷售人員，而這往往使得總經理與銷售人員之間很不愉快，而總經理對各個銷售區域的具體情況也並不是完全了解，因此制定的銷售目標值也是不完全合理的。 鑒於此，該方案被否決。 該方案的優點是能在一定程度上激勵銷售人員完成盡可能多的銷售額，同時由於銷售提成不與銷售目標值掛鉤，因此在制定銷售目標時銷售人員不會因追求更高的銷售提成而有意的要求降低銷售目標，使得銷售額目標值的制定更接近於實際。 該方案的缺點有以下幾點：1)由於銷售提成比例與目標值無關，因此銷售人員沒有定量完成銷售額的壓力，導致銷售人員的動力不足；2)由於沒有目標值的約束，銷售人員實際完成的銷售額難以預測，不利於企業生產計劃與財務預算的制定；3)該方案雖然沒有促使銷售人員在制定銷售目標時盡可能的降低目標值，但在績效管理中銷售額作為銷售人員非常重要的一項KPI指標，在制定其目標值時，銷售人員依然會習慣性的要求降低目標值，以使自己的績效考核得分較高，從而獲得更多的績效工資。 雖然方案二有上述缺點，但方案二操作簡單、易行，不會使得上下級在溝通銷售目標方面產生太多的不愉快，因此方案二最終為該企業所選用。 銷售提成激勵方案三：提成比例在達到目標後降低。在完成的銷售額沒有超過目標值時，實際完成銷售額的a%為銷售人員可拿到的提成。當完成的銷售額超過目標值時，超過的部分按比例b%計提，其中b值小於a值。 方案三的優點在於鼓勵銷售人員根據實際情況上報銷售額目標值，並努力將其實現。從上圖看，無論銷售人員實際完成的銷售額為多少，銷售目標定得越高，其所獲銷售提成就可以越多。但如果銷售人員年初制定銷售目標時將目標定得過高而導致無法實現，其績效考核得分將有所下降，年度考核得分也將會受到影響。因此，對於銷售人員而言，理性的做法是根據實際的情況制定銷售目標值，並努力將其實現。 該方案的缺點在於操作難度較高，a值與b值的制定要經過精確的預估和計算才能確定。在銷售人員完成銷售目標後，也不能有效激勵銷售人員進一步擴大銷售量。 總結根據筆者的體會，對於此類企業而言，銷售提成（或銷售獎金）激勵方案設置的主要目的有兩個：一是激勵銷售人員盡可能擴大實際的銷售量；二是鼓勵銷售人員根據企業與市場的實際情況，較為准確的預估其通過努力可以達到的銷售目標，並將其實現。根據上述三種方案的簡單分析和比較，可以看到這兩個目的難以同時得到滿足，三種方案各有優缺點，實現的目的也有所不同，需要根據企業的導向、可操作性進行選擇。 另外在制定未來銷售的目標值時，由於信息不對稱與委託－代理成本的存在，上下級之間往往難以得出一致的意見，導致制定目標值變成了「討價還價」。因此如何促使銷售人員在追求自身利益最大化的同時，提出的目標值與實際情況最為接近是一個難題。為解決這一難題，杭州商學院胡祖光教授提出了一種所謂「HU理論」的目標值確定方法，即「各報基數，算術平均，少報罰五，多報不獎，超額獎七」。該方法在很大程度上促使代理人（銷售人員）按照實際情況上報目標值，但也存在著一定的不足之處。因此項目小組也未採用該方法。 除上述三種方案外，還可以設置出多種較為復雜的方案。但出於對較復雜方案難於操作和執行的考慮，本文未將其列入討論范圍。

④ 老闆想給辦公室人員有提成，不知道該如何考核好呢。

非業務人員可以按照兩種形式進行提成：
1、工作量或業績目標完成情況。這種方法其實就是復雜的計件工資而已，要預先設定好當月的業績任務目標和考核標准，要十分的詳細、准確和量化，在月末考核時，按照百分比計算績效工資（提成）。比如完成120%以上績效工資為2倍，100-120%績效工資為1.5倍，90-100%為1.2倍，85-90%為1倍，70-85%為0.8倍，60-70%為0.5倍（只拿到一半績效工資），60%以下沒有績效工資。
2、當月全公司盈利情況或銷售任務完成比。這種方法是按照非核心業務部門的隱形貢獻提出的，即每增加/減少銷售額或公司收入，都跟非核心業務部門的運作有關。比如當月公司盈利或銷售額超出預期/上月度20%，那麼非業務部門的績效工資也就增加20%；減少則一樣減少。可以使得非核心業務部門與公司共命運。

現在有很多公司搞的另類績效任務，類似於打怪升級那種，非常有意思，員工可以通過公司發布的任務書去領取並完成任務，獲得任務值獎勵，最後按照任務值多少來計算績效工資或職位級別。可以查看盛大網路公司的績效制度。

⑤ 高管們如何激勵員工最有效可以採用的主要激勵方法是什麼

許多高管們在管理員工的時候，如果方法處理得當，就會讓員工們越來越有干勁，從而幫助公司獲得一個更好的收益。若是沒有什麼經驗，就會讓員工們沒有鬥志，一天比一天泄氣。那麼高管們如何激勵員工最有效呢？可以採用的主要激勵方法是什麼？

⑥ 銷售經理如何拿團隊提成，求詳細一些的回答。謝謝！+20幣。

業務代表是企業的一線人員，合理的薪酬體系能充分調動業務代表的工作積極性，原先干多干少一個樣、干與不幹一個樣的大鍋飯制度已經被干多拿得多、干少拿得少的制度徹底更替，至於業務人員到底該拿多少？企業在發薪水的時候究竟發多少？這需要企業建立一套行之有效的薪水制度。

銷售提成制度 - MBA智庫文檔

「買力」和「賣力」市場永遠是矛盾的，但決非不可調和，而調和的關鍵點就是制定一套合情合理的薪酬體系，最有代表性的六種業務員薪酬制度有：

1、高底薪+低提成

2、中底薪+中提成

3、少底薪+高提成

4、分解任務量

5、達標高薪制

6、階段考評制

銷售人員工資待遇及銷售提成管理制度方案（含銷售人員工資提成計算表） - MBA智庫文檔

提成制度：

1、提成結算方式：隔月結算，貨款未收回部分暫不結算，直至貨款全部回收；

2、提成考核：本銷售提成制度以完成銷售任務的比例設定銷售提成百分比；

3、提成計算辦法：銷售提成=凈銷售額×銷售提成千分比+高價銷售提成。

4、除此之外另設銷售冠軍獎提高業務員響應各種營銷活動的積極性。

XX公司國外銷售提成與考核激勵方案 - MBA智庫文檔

本方案主要為：業務員月薪工資分兩部分，基本月薪（70%）和績效月薪（30%），績效月薪發放與月度目標達成率掛鉤，月度目標達成率達到或超過100%的，按100%發放；達成率低於100%的，按實際達成率發放；當月未達成，累計達成率超過100%的，按100%發放。

銷售提成方案 - MBA智庫文檔

傭金提成組成：個人業績X提成點數=傭金提成（傭金提成拆分為四部分，其中包含：銷售傭金提成70%+月度考核獎金（根據個人的綜合考評發放）10%+團隊後勤建設金（後勤公佣及團隊激勵考核）10%+收樓傭金10%。

傭金分配方式有按排名分配、按參與銷售人數分配、按每月銷售任務達標情況分配等。

業務提成獎勵方案 - MBA智庫文檔

銷售獎勵的六大誤區：重職務晉升，重高層輕低層，重結果輕過程，重個人輕團隊，重物質輕精神，眼中只有超級明星。如何設定銷售提成，還需要公司根據本身情況選擇最合適的方案。

銷售提成工資核算系統（按金額提成） - MBA智庫文檔

EXCEL自動核算系統，包括：銷售明細記錄表、個人銷售明細查詢表、銷售員工資匯總表、提成對照表。

【銷售明細記錄表】填寫相應的日期、客戶姓名、銷售員、產品名稱即可，類比、價格、提成金額會自動生成。

【個人銷售明細查詢表】中，輸入年、月、銷售員，明細即可自動彈出，並可自動計算出本月該員工的提成金額的總金額。

【銷售員工資匯總表】中需填入，年、月、員工姓名，提成工資、總計會自動計算生成，基本工資、其他補貼根據需要可以錄入，也可以不錄入。

⑦ 如何對中小企業高管進行激勵呢有哪些方案

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企業高管激勵方式

短期激勵方式主要體現在工資、津貼、獎金等，尤其是固定工資，這部分報酬取決於崗位在組織中的相對價值，一般都需要通過崗位評估來評判，得到分值後，進行排序，根據排序的結果劃分職位序列，然後設計固定薪酬的檔、級。

中長期的激勵方式，可以歸納為三大類，分別是：

1、基於利潤的激勵，典型的方式是年薪。年薪制的好處是很容易看得見，效果直接，不足之處是年度評估與兌現，相對短期，而且是從當期利潤中支出，影響企業業績表現。

2、基於價值的激勵，典型的方式是期權。期權制的好處是基於企業價值的增長，不用從當期利潤中支付，是中長期的，一般是8、9年，不足之處對於上市公司更有意義，因為如果沒有私募或公募進行權益性融資，表現不出市盈率，失去了資本市場的放大效應，激勵效果有限。

3、基於產權的激勵，典型的方式是股權。具體表現方式很多，如期股、實股、乾股、協議轉讓等，還可以將產權中收益分配權、資產處置權、決策表決權等分別切割授予，避免一旦實施，全部固定沉澱下來，被激勵對象變成了原始股東，反而起不到激勵作用。

對於高管，中期報酬方式，主要是浮動報酬部分，可以體現在績效工資，也可以體現在利潤分享計劃，或者年薪。這部分報酬是要和業績表現掛鉤的，應該跟著企業經營效益和所在崗位的業績結果浮動，需要公司有科學有效的績效管理作支撐。

短中長三個不同的時間周期的激勵方式，可以延長激勵的預期，加大工作變動的機會成本，引導高管長期留在公司發展。並且，由於每種激勵方式的支付方式不同，長短結合能夠很好地控制當期人工支出，對於穩定公司價值也很有好處。

⑧ 高層管理人員應該用什麼薪酬結構

各行業高管薪酬結構如下：

1、高管薪酬主要構成：工資+獎金+長期激勵型報酬；

工資是固定薪酬，與高管業績無關。獎金是根據當年業績提取的一部分獎勵性薪酬，高管 達到一定業績目標可獲得。

2、上市公司高管薪酬結構；

上市公司高管薪酬主要有基本工資、津貼、獎金、福利和保險構成。其中，用激勵來創造 更好業績這塊佔了很大一部分，大約佔了總報酬90%。

3、銀行企業高管薪酬結構；

一般來說，企業性質銀行高管薪酬由基本工資、津貼、獎金、酬金等部分構成。

4、國企高管薪酬結構；
國企高管薪酬一般有基本工資、職務津貼、績效獎金、特殊獎勵、股權收益，補充保險、 職務消費等構成。基礎薪點會根據不同類型企業、不同管理崗位、不同薪酬價位系數，確 定不同基礎薪點，同時會參考民營企業水平來制定薪酬范圍。

各職位的考核指標如下：

1、高層管理考核指標偏重：利潤、成本、市場、人才、產品、系統等因素。
2、中層管理考核指標偏重：財務業績、學習成長、服務滿意、流程執行等因素。
3、員工考核指標偏重：目標、生產量等。

⑨ 請教主管一般怎麼拿提成的呢有幾種方案，謝謝指導

業務團隊銷售提成方案
九種當前最流行的銷售人員工資報酬計算方法，分別為：1純傭金制、2純薪金制、3基本制、4瓜分制、5浮動定額制、6同期比制、7落後處罰制、8談判制、9排序報酬法，並且對這九種計算方法分別從定義、計算公式、適用條件及優缺點等方面進行了具體的介紹。
1純傭金制

純傭金制指的是按銷售額（毛利、利潤）購一定比例進行提成，作為銷售報酬，此外銷售人員沒有任何固定工資，收入是完全變動式的。純傭金制的銷售報酬制度在美國有20%的企業採用，國內的企業運用得也較多。計算公式如下：
個人收入=銷售額（或毛利、利潤）× 提成率
統傭金制的實施需要一系列的條件，具體包括已有人獲得眾所周知的高額收人收入一旦獲得，有一定的穩定性和連續性；從開始工作到首次提成的時間勿須太長；純傭金制適用的產品應是單價不特別高，但毛利率又非常可觀的產品。
純傭金制最大的優點就在於銷售報酬指向非常明確，能激勵銷售人員努力工作。它還將銷售人員工資成本的風險完全轉移到銷售人員自身，大大降低了公司運營成本的壓力。當然，其弊端也是很明顯的：完全的傭金行為導向使得銷售人員熱衷於進行有利可圖的交易，而對其他不產生直接效益的事情不予重視，有時甚至會損害公司的形象：純傭金制帶給銷售人員的巨大風險和壓力，減弱了銷售隊伍的穩定性和凝聚力；易於助長銷售人員驕傲自大，不服從管理，不尊重領導的傾向。
2純薪金制
純薪金制指的是對銷售人員實行固定的工資制度，而不管當期銷售完成與否。純薪金制在美國有28%的企業運用。公式可以表示為：
個人收入=固定工資
當推銷員對金錢以外的東西（如榮譽、地位、能力鍛煉等等）有了強烈的需求時，再單純地採取提成刺激的方式，就起不到激勵的效果了，這時宜於採用純薪金制；尤其是在知識分子雲集的銷售隊伍中，或是實行終身僱傭制的企業里，採取純薪金制實際上已經成為一種必然手段。
純薪金制的優點表現在易於管理、調動，並使員工保持高昂的土氣和忠誠度。但由於對銷售人員缺少金錢的刺激，容易形成大鍋飯作風；固定工資制的實施給評估銷售人員的業績帶來了困難；不利於公司控制銷售費用；工資晉升制度復雜且產生的矛盾很多；不能夠吸引和留住較有進取心的銷售人員。

⑩ 銷售提成機制很關鍵，怎麼設計銷售提成機制

銷售人員在概念中就應該是熱情洋溢，百折不撓的，其實銷售也是很多人事業的起點，更有很多大老闆是從銷售起家的，找到需求點，每個人做銷售肯定有自己的目標，或大或小，你需要找到他，並且放大他！其實說白了，工作無非就兩點，要麼是為了賺錢，要麼是為了職業發展，不管是哪一種，給銷售做好規劃，想掙錢的，提成政策算好，每簽一單你能拿多少錢，經常性的刺激。想升職的，做好職業規劃，你需要在業績上做到團隊靠前，需要成為團隊標桿，讓他知道奮斗的方向在哪裡。做自己認可、想做的事情那動力肯定是大很多的，要把公司的文化軟著陸到他們的內心，讓他們認可並且接受，而且願意為這個願景去奮斗，那麼每天必然有工作激情。最後說說人性，我經常會跟團隊說，真正讓你留在一家公司的並不是你得到了多少，而是你付出了多少，你付出的越多就會在情感上越難舍難分，所以學會讓他們去承擔責任，經歷事情。