⑴ 如何对一个现有系统进行安全等级风险评估
安全等级风险辨识和评价的方法很多，各企业应根据各自的实际情况选择使用。以下是常用的几种方法：
1.工作危害分析法(JHA)
工作危害分析法是一种定性的风险分析辨识方法，它是基于作业活动的一种风险辨识技术，用来进行人的不安全行为、物的不安全状态、环境的不安全因素以及管理缺陷等的有效识别。即先把整个作业活动(任务)划分成多个工作步骤，将作业步骤中的危险源找出来，并判断其在现有安全控制措施条件下可能导致的事故类型及其后果。若现有安全控制措施不能满足安全生产的需要，应制定新的安全控制措施以保证安全生产;危险性仍然较大时，还应将其列为重点对象加强管控，必要时还应制定应急处置措施加以保障，从而将风险降低至可以接受的水平。
2. 安全检查表分析法(SCL)
安全检查表法是一种定性的风险分析辨识方法，它是将一系列项目列出检查表进行分析，以确定系统、场所的状态是否符合安全要求，通过检查发现系统中存在的风险，提出改进措施的一种方法。安全检查表的编制主要是依据以下四个方面的内容：
①国家、地方的相关安全法规、规定、规程、规范和标准，行业、企业的规章制度、标准及企业安全生产操作规程。
②国内外行业、企业事故统计案例，经验教训。
③行业及企业安全生产的经验，特别是本企业安全生产的实践经验，引发事故的各种潜在不安全因素及成功杜绝或减少事故发生的成功经验。
④系统安全分析的结果，如采用事故树分析方法找出的不安全因素，或作为防止事故控制点源列入检查表。
3. 风险矩阵分析法(LS)
风险矩阵分析法是一种半定量的风险评价方法,它在进行风险评价时，将风险事件的后果严重程度相对的定性分为若干级，将风险事件发生的可能性也相对定性分为若干级，然后以严重性为表列，以可能性为表行，制成表，在行列的交点上给出定性的加权指数。所有的加权指数构成一个矩阵，而每一个指数代表了一个风险等级。R=L×S;R：风险程度;L：发生事故的可能性，重点考虑事故发生的频次、以及人体暴露在这种危险环境中的频繁程度;S：发生事故的后果严重性，重点考虑伤害程度、持续时间。
4.作业条件危险性分析法(LEC)
作业条件危险性分析法是一种半定量的风险评价方法,它用与系统风险有关的三种因素指标值的乘积来评价操作人员伤亡风险大小。三种因素分别是：L(事故发生的可能性)、E(人员暴露于危险环境中的频繁程度)和C(一旦发生事故可能造成的后果)。给三种因素的不同等级分别确定不同的分值，再以三个分值的乘积D(危险性)来评价作业条件危险性的大小，即：D=L×E×C。 D值越大，说明该系统危险性大。
5.风险程度分析法(MES)
风险程度分析法是是一种半定量的风险评价方法,它是对作业条件危险性分析法(LEC)的改进。风险程度R，R=M×E×S。其中M为控制措施的状态;暴露的频繁程度E增加了职业病发病情况、环境影响状况两项影响因素;事故的可能后果S,包括伤害、职业相关病症、财产损失和环境影响;M、E、S分别制定了其取值标准。
⑵ 定性分析法包括哪些方法
定性分析法包括（判断分析法、调查分析法、移动分析法、归纳分析法、演绎分析法、比较分析法、结构分析法）等方法。
扩展：
定性研究方法（Qualitative Research Method） 定性研究方法是根据社会现象或事物所具有的属性和在运动中的矛盾 变化，从事物的内在规定性来研究事物的一种方法或角度。 它以普遍承认的公理、一套演绎逻辑和大量的历史事实为分析基础， 从事物的矛盾性出发，描述、阐释所研究的事物。进行定性研究， 要依据一定的理论与经验，直接抓住事物特征的主要方面， 将同质性在数量上的差异暂时略去。
供参考。
⑶ 定性研究方法有哪些
定性分析方法有以下几种：1、管理人员的判断。建立在最高管理层提出的意见和建议基础上，这种方法依赖于这支队伍的经验、才能和直觉。2、销售人员的估计 这种信息来源能够带来很大的价值，因为销售人员一般说来是最接近顾客的。这种方法对于那些产品生命周期短、技术更新快的行业尤为重要。3、顾客调查和市场测试 顾客调查涉及到利用市场调查技术，直接从顾客那里收集信息。市场测试是指在一个小范围内，展示和促销一个品牌。4、质量分析法。许多的决策问题是建立在未知的因素之上，而且常常是建立在主观的估计之上。5、吸引力指数。使我们能够按照预计的利润率，来排列项目或产品的优劣顺序。
⑷ 定量分析与定性分析方法有哪些
常用的定量分析方法，包括回归分析、时间序列分析、决策分析、优化分析、投入产出分析等方法。
常用的定性分析方法，包括归纳分析法、演绎分析法、比较分析法、结构分析法等分析方法。
德尔菲法，是采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询，使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市场未来发挥在那趋势的预测结论。德尔菲法又名专家意见法，是依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，以反复的填写问卷，以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见，可用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术。
德尔菲法的具体实施步骤如下：
（1）组德尔菲法 成专家小组。按照课题所需要的知识范围，确定专家。专家人数的多少，可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定，一般不超过20人。
（2）向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复。
（3）各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。
（4）将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。也可以把各位专家的意见加以整理，或请身份更高的其他专家加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见。
⑸ 定性安全评价方法内容包括哪些
定性安全评价
定性安全评价主要根据经验直观判断能力产系统工艺、设备、设施、环境、员管理等面状况进行定性析安全评价结些定性指标否达某项安全指标、事故类别导致事故发素等
(1)典型定性安全评价
安全检查表、专家现场询问观察、作业条件危险性评价(LEC)、故障类型影响析、危险操作性研究等
(2)定性安全评价优缺点:
优点:容易理解、便于掌握评价程简单
缺点:依靠经验带定局限性;安全评价结差异;安全评价结缺乏比性
定性评价具体两种:
①逐项赋值评简称评
种首先根据评价象目按照系统解(割)编制安全检查表确定查评项目根据查评项目所涉及危险素重要程度逐项赋同重要程度相应值具体做般都先确定总逐项确定系统重要程度即确定权重系数根据权重系数总配各系统需要按系统总再配级系统再按权重系数系统(或级系统)总配各评价项目
权重系数确定往都通专家讨论或通专家调查咨询进行主要依靠专家群体知识经验确定权重系数体能够公众认同尽能减少主观素带利影响确定权重系数条件采用现代管理科些:特尔菲或功能系数评价
②单项加权计
种计评价项目实际检查结根据事先规定条件评优、良、、差4等级(等级数限整体等级数要统)根据事先确定每等级权重系数(即值)整体评价值
⑹ 定性安全评价方法内容包括哪些
定性安全评价方法 定性安全评价方法主要是根据经验和直观判断能力对生产系统的工艺、设备、设施、环境、人员和管理等方面的状况进行定性的分析，安全评价的结果是一些定性的指标，如是否达到了某项安全指标、事故类别和导致事故发生的因素等。 （1）典型定性安全评价方法 安全检查表、专家现场询问观察法、作业条件危险性评价法（LEC法）、故障类型和影响分析、危险可操作性研究等 。 （2）定性安全评价方法的优缺点： 优点：容易理解、便于掌握，评价过程简单。 缺点：依靠经验，带有一定的局限性；安全评价结果的差异；安全评价结果缺乏可比性 定性评价方法，具体又可以分为两种： ①逐项赋值评分法，简称评分法。 这种方法首先根据评价对象和目的，按照系统分解（分割）的方法，编制安全检查表，确定查评项目，然后根据查评项目所涉及的危险因素的重要程度，逐项赋以同重要程度相对应的分值。具体做法上一般都先确定一个总分，然后逐项确定子系统的重要程度，即确定权重系数，根据权重系数将总分分配到各个子系统，如果需要还可按此法将子系统的总分再分配到下一级子系统，然后再按权重系数将子系统（或下一级子系统）的总分分配到各个评价项目。 权重系数的确定，以往都是通过专家讨论或通过对专家的调查和咨询进行的，主要是依靠专家群体的知识和经验。这样确定下来的权重系数，大体上是能够得到公众认同的，但是为了尽可能减少主观因素，带来的不利影响，在确定权重系数时，如有条件可采用现代管理科学的一些方法，如：特尔菲法或功能系数评价法。 ②单项加权计分法。 这种计分法是将评价项目的实际检查结果，根据事先规定的条件评为优、良、中、差4个等级（等级数不限，但整体上等级数要统一）然后根据事先确定的每个等级的权重系数（即分值）得出整体评价值。
⑺ 安全系统的分析方法有哪些各有何特点和注意事项
目前系统安全分析法有20余种，其中常用的分析法是： （1）安全检查表（safety check list） （2）初步危险分析（PHA） （3）故障类型、影响及致命度分析（FMECA） （4）事件要分析（ETA） （5）事故树分析（FTA）
⑻ 常用的系统安全分析方法有( )等。
A,C
答案解析：
系统安全分析方法是应用系统安全工程评价方法中的某些方法进行危险、有害因素的辨识。系统安全分析方法常用于复杂、没有事故经验的新开发系统。常用的系统安全分析方法有事件树、事故树等。
⑼ 常用安全管理分析方法有哪些
目前系统安全分析法有20余种，其中常用的分析法是：
（1）安全检查表（safety check list）
（2）初步危险分析（PHA）
（3）故障类型、影响及致命度分析（FMECA）
（4）事件要分析（ETA）
（5）事故树分析（FTA）
⑽ 系统分析方法有哪几种
系统分析方法（System Analysis Method）
什么是系统分析方法
系统分析方法是指把要解决的问题作为一个系统，对系统要素进行综合分析，找出解决问题的可行方案的咨询方法。兰德公司认为，系统分析是一种研究方略，它能在不确定的情况下，确定问题的本质和起因，明确咨询目标，找出各种可行方案，并通过一定标准对这些方案进行比较，帮助决策者在复杂的问题和环境中作出科学抉择。
系统分析方法来源于系统科学。系统科学是20世纪40年代以后迅速发展起来的一个横跨各个学科的新的科学部门，它从系统的着眼点或角度去考察和研究整个客观世界，为人类认识和改造世界提供了科学的理论和方法。它的产生和发展标标志着人类的科学思维由主要以“实物为中心”逐渐过渡到以“系统为中心”，是科学思维的一个划时代突破。
系统分析是咨询研究的最基本的方法，我们可以把一个复杂的咨询项目看成为系统工程，通过系统目标分析、系统要素分析、系统环境分析、系统资源分析和系统管理分析，可以准确地诊断问题，深刻地揭示问题起因，有效地提出解决方案和满足客户的需求。
咨询工具
安索夫矩阵
案例面试分
析工具/框架
ADL矩阵
安迪·格鲁夫的
六力分析模型
波士顿矩阵
标杆分析法
波特五力分析
模型
波特价值链
分析模型
波士顿经验曲线
波特钻石理论模型
贝恩利润池
分析工具
波特竞争战略
轮盘模型
波特行业竞争结构
分析模型
波特的行业组织
模型
变革五因素
BCG三四规则矩阵
产品/市场演变
矩阵
差距分析
策略资讯系统
策略方格模型
CSP模型
创新动力模型
定量战略计划矩阵
大战略矩阵
多点竞争战略
杜邦分析法
定向政策矩阵
德鲁克七种
革新来源
二元核心模式
服务金三角
福克纳和鲍曼的
顾客矩阵
福克纳和鲍曼的
生产者矩阵
FRICT筹资分析法
GE矩阵
盖洛普路径
公司层战略框架
高级SWOT分析法
股东价值分析
供应和需求模型
关键成功因素
分析法
岗位价值评估
规划企业愿景的
方法论框架
核心竞争力分析
模型
华信惠悦人力
资本指数
核心竞争力识别
工具
环境不确定性分析
行业内的战略群体
分析矩阵
横向价值链分析
行业内战略集团
分析
IT附加价值矩阵
竞争态势矩阵
基本竞争战略
竞争战略三角模型
竞争对手分析论纲
价值网模型
绩效棱柱模型
价格敏感性测试法
竞争对手的成本分析
竞争优势因果关系
模式
竞争对手分析工具
价值链分析方法
脚本法
竞争资源四层次模型
价值链信息化管理
KJ法
卡片式智力激励法
KT决策法
扩张方法矩阵
利益相关者分析
雷达图分析法
卢因的力场分析法
六顶思考帽
利润库分析法
流程分析模型
麦肯锡7S模型
麦肯锡七步分析法
麦肯锡三层面理论
麦肯锡逻辑树分析法
麦肯锡七步成诗法
麦肯锡客户盈利性
矩阵
麦肯锡5Cs模型
内部外部矩阵
内部因素评价矩阵
诺兰的阶段模型
牛皮纸法
内部价值链分析
NMN矩阵分析模型
PEST分析模型
PAEI管理角色模型
PIMS分析
佩罗的技术分类
PESTEL分析模型
企业素质与活力分析
QFD法
企业价值关联分析
模型
企业竞争力九力分析
模型
企业战略五要素分析法
人力资源成熟度模型
人力资源经济分析
RATER指数
RFM模型
瑞定的学习模型
GREP模型
人才模型
ROS/RMS矩阵
3C战略三角模型
SWOT分析模型
四链模型
SERVQUAL模型
SIPOC模型
SCOR模型
三维商业定义
虚拟价值链
SFO模型
SCP分析模型
汤姆森和斯特克兰
方法
V矩阵
陀螺模型
外部因素评价矩阵
威胁分析矩阵
新7S原则
行为锚定等级评价法
新波士顿矩阵
系统分析方法
系统逻辑分析方法
实体价值链
信息价值链模型
战略实施模型
战略钟模型
战略地位与行动
评价矩阵
战略地图
组织成长阶段模型
战略选择矩阵
专利分析法
管理要素分析模型
战略群模型
综合战略理论
纵向价值链分析
重要性-迫切性模型
知识链模型
知识价值链模型
知识供应链模型
组织结构模型
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系统分析方法的分类
1）系统特征分析方法；
2）系统逻辑分析方法；
3）系统工程技术。
系统分析方法的步骤
系统分析方法的具体步骤包括：限定问题、确定目标、调查研究收集数据、提出备选方案和评价标准、备选方案评估和提出最可行方案。
1、 限定问题
所谓问题，是现实情况与计划目标或理想状态之间的差距。系统分析的核心内容有两个：其一是进行“诊断”，即找出问题是及其原因；其二是“开处方”，即提出解决问题的最可行方案。所谓限定问题，就是要明确问题的本质或特性、问题存在范围和影响程度、问题产生的时间和环境、问题的症状和原因等。限定问题是系统分析中关键的一步，因为如果“诊断”出错，以后开的“处方”就不可能对症下药。在限定问题时，要注意区别症状和问题，探讨问题原因不能先入为主，同时要判别哪些是局部问题，哪些是整体问题，问题的最后确定应该在调查研究之后。
2、确定目标
系统分析目标应该根据客户的要求和对需要解决问题的理解加以确定，如有可能应尽量通过指标表示，以便进行定量分析。对不能定量描述的目标也应该尽量用文字说明清楚，以便进行定性分析和评价系统分析的成效。
3、调查研究，收集数据
调查研究和收集数据应该围绕问题起因进行，一方面要验证有限定问题阶段形成的假设，另一方面要探讨产生问题的根本原因，为下一步提出解决问题的备选方案做准备。
调查研究常用的有四种方式，即阅读文件资料、访谈、观察和调查。
收集的数据和信息包括事实（facts）、见解(opinions)和态度(attitudes)。要对数据和信息去伪存真，交叉核实，保证真实性和准确性。
4、提出备选方案和评价标准
通过深入调查研究，使真正有待解决的问题得以最终确定，使产生问题的主要原因得到明确，在此基础上就可以有针对性地提出解决问题的备选方案。备选方案是解决问题和达到咨询目标可供选择的建议或设计，应提出两种以上的备选方案，以便提供进一步评估和筛选。为了对备选方案进行评估，要根据问题的性质和客户具备的条件。提出约束条件或评价标准，供下一步应用。
5、备选方案评估
根据上述约束条件或评价标准，对解决问题备选方案进行评估，评估应该是综合性的，不仅要考虑技术因素，也要考虑社会经济等因素，评估小组应该有一定代表性，除咨询项目组成员外，也要吸收客户组织的代表参加。根据评估结果确定最可行方案。
6、提交最可行方案
最可行方案并不一定是最佳方案，它是在约束条件之内，根据评价标准筛选出的最现实可行的方案。如果客户满意，则系统分析达到目标。如果客户不满意，则要与客户协商调整约束条件或评价标准，甚至重新限定的问题，开始新一轮系统分析，直到客户满意为止。
系统分析方法的案例分析
案例一:某锻造厂系统分析方法分析
某锻造厂是以生产解放、东风140和东风130等汽车后半轴为主的小型企业，现在年生产能力为1.8万根，年产值为130元。半轴生产工艺包括锻造、热处理、机加工、喷漆等23道工序，由于设备陈旧，前几年对某些设备进行了更换和改造，但效果不明显，生产能力仍然不能提高。厂领导急于要打开局面，便委托M咨询公司进行咨询。M咨询公司采用系统分析进行诊断，把半轴生产过程作为一个系统进行解剖分析。通过限定问题，咨询人员发现，在半轴生产23道工序中，生产能力严重失调，其中班产能力为120-190根的有9道工序，主要是机加工设备。班产能力为70-90根的有6道工序，主要是淬火和矫直设备。其余工序班产能力在30-45根之内，都是锻造设备。由于机加工和热处理工序生产能力大大超过锻造工序，造成前道工序成为“瓶颈”，严重限制后道工序的局面，使整体生产能力难于提高。所以，需要解决的真正问题是如何提高锻造设备能力？
在限定问题的基础上，咨询人员与厂方一起确定出发展目标，即通过对锻造设备的改造，使该厂汽车半轴生产能力和年产值都提高1倍。
围绕如何改造锻造设备这一问题，咨询人员进行深入调查研究，初步提出了四个备选方案，即：新装一台平锻机；用轧同代替原有夹板锤；用轧制机和碾压机代替原有夹板锤和空气锤；增加一台空气锤。
咨询人员根据对厂家人力物力和资源情况的调查分析，提出对备选方案的评价标准或约束条件，即：投资不能超过20万元；能与该厂技术水平相适应，便于维护；耗电量低；建设周期短，回收期快。咨询小组吸收厂方代表参加，根据上述标准对各备选方案进行评估。第1个方案（新装一台平锻机），技术先进，但投资高，超过约束条件，应予以淘汰。对其余三个方案，采取打分方式评比，结果第4方案（增加一台空气锤）被确定为最可行方案，该方案具有成本低，投产周期短，耗电量低等优点，技术上虽然不够先进，但符合小企业目前的要求，客户对此满意，系统分析进展顺利，为该项咨询提供了有力的工具。
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