A. 确定绩效指标权重的方法有哪些
不同的企业确定的权重内容和系数都不一样。
主要有：
1）通过模糊评价来确定权重。先确定企业KPI（关键绩效指标）中与考核相关的指标，如销售收入、经营利润、成本、费用等，然后利用评价的办法（可以设定很好、好、一般、差、很差几个档），然后利用模糊数学（线性代数矩阵）计算各指标的权重。
2）通过专家打分的办法确定权重。在设计的表内划勾，例如：
项目名称 程度 结果
80% 60% 40% 20%
销售额
资金投入
成本消耗
。。。
3）利用问卷调查方式确定权重。把问卷结果进行统计，排除顺序，确定权重。
无论用哪种方法确定的权重，系数合计必须等于1.
各项费用
B. 绩效指标设计方法有几种
常见的绩效指标设计方法:
1、关键绩效指标考核法（Key Performance Indicator，KPI）；
2、关键行为指标（KBI）；
3、平衡计分卡指标（BSC）；
4、目标指标（MBO）。
C. 设定绩效目标的方法有哪些
设定考核目标有两个重要环节，首先要确定考核项目内容，然后，设定各个考核项目的衡量指标（标准），简单点说，就是标志任务结果合格的要求。最后，我们来讲设定绩效目标实际的操作办法。
一、如何设定考核项目内容
明确绩效（任务）目标的过程，是一个明确考核岗位职责、岗位权限的过程。通常有以下几个途径：自上而下分解的任务目标、业务流程产生的任务目标、个人（组织）发展需要而制定的任务目标。
（一）自上而下的任务分解
通过自上而下的任务目标分解，将整体目标分解到更小单位的组织或个人，明确要完成整体目标各组织或个人应该承担的职责。这是目前设定绩效目标比较通用的一种方法。可以保持组织自上而下目标方向统一，逐层分解到各个部门直至个人，帮助企业达到效益最大化。这是纵向任务分解，将组织的整体目标划分为小的、独立的目标。
任务目标分解强调上下之间的目标关系和相互责任，实行统一行动达成整体目标。但是，如果只有这个单一途径，可能会分割个体之间的关联关系，忽视了横向之间的目标联系。
（二）业务流程产生的任务目标
在横向个体之间也存在目标关系（如图2）。部门完成某一环节后，其完成任务将会作为下一环节的工作输入，对下一环节的任务完成情况有直接影响。因此，他们之间存在任务目标、绩效考评关系。B部门任务目标来源于A部门，同时要对上游A部门任务结果进行考评。制造型企业的生产流程中，上下生产环节这样的情况十分普遍。
（三）个人（组织）发展需要制定的任务目标
除了完成任务目标，管理者要考虑组织和个人的发展需求。基本的任务指标是一定必须要保证和完成的，如果组织或个人仍有余力，可以给予设定其他任务或更高调整目标，帮助其能力不断提升，这也体现出绩效管理的实际意义，帮助组织或个人提升业绩水平。
二、如何设定任务目标中的衡量指标（标准）
选取好任务目标后，要制定明确的衡量标准和要求。考核指标可分为定量（量化）指标和定性（即不量化）指标两类，这两类指标考核的内容和侧重的要点均有所不同。具体来说，定量指标用于考核可量化的工作，而定性指标则用于考核不可量化的工作；相对而言，定量指标侧重于考核工作的结果，而定性指标则侧重于考核工作的过程。
采用定量指标进行绩效考核，在明确考核指标的情况下，简单明了、较易实施，量化的考评结果可以在个人和组织之间进行比较。但是，在实际操作中，定量指标往往难以确定，或者笼统，或者缺乏针对性。
采用定性指标进行绩效考核，可以对整个工作进程进行评价，适用的范围较广。但是，在实际操作中，定性指标的评价往往会有考核者的主观倾向，准确度易受影响，被考核者对考核结果的认同和信服感也会受到影响。
那么，对于员工的考核，究竟采用定量指标，还是采用定性指标呢？一般来说，需要针对员工的具体岗位，选用合适的定量指标与定性指标的组合：
对于管理层来说，对公司总体生产经营结果负有决策责任，其工作影响范围往往也是全局性的。因此，适宜采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以最终结果为导向的考核指标，即以定量指标为主、定性指标为辅。
对于普通员工来说，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。因此，适宜采用采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的考核指标，即定性为主、定量为辅。
当然，也不能一概而论。例如，对于公司最高管理层来说，作为生产经营的间接管理者，主要从事政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，工作结果将影响到公司的利润和公司整体运转状况，而无法通过工作过程来衡量其绩效。因此，可以全部采用与公司经营业绩相挂钩的定量指标进行考核即可。
即使是同一个岗位，也可能因为公司的战略不同，或者因为公司企业文化的不同，而在不同时期采用不同的考核指标。例如，对于一线的操作工人来说，主要从事重复性高的机械劳动。在公司处于扩张期、追求数量与规模时，可能以考核其产量为主，采用较多的定量指标；在公司处于稳定期、追求质量与创新时，可能以考核其工作能力和态度为主，采用较多的定性指标。
总而言之，在设定员工的绩效考核指标时，应该因地制宜，根据实际情况选择相关的定量指标和者定性指标。在指标选择时，需要满足科学性和适用性两个方面的基本要求：
科学性，包括准确性、可靠性和灵敏性。准确性表现在指标的含义和传达的信息明确，能准确与考核目标挂起钩来；可靠性表现在指标之间相互衔接、彼此一致，不会出现相互矛盾、不相关的情况；灵敏性表现在指标能够很好地区分出员工绩效之间的差异，对公司所关注的差异能做出灵敏的反映。
应用性，包括经济合理性、普遍接受性和操作可行性。经济合理性指对指标完成情况信息收集与分析的成本是可接受的；普遍接受性表现在指标的设定得到全体或者大多数员工的广泛认同和支持；操作可行性表现在指标的设定使绩效考核在操作上简便易行。
三、绩效实际操作办法
我们先来看一个典型案例：某公司市场部，行业工程师的技术支持的工作任务目标。
通过以上描述，我们无法了解此项工作的具体情况，甚至无法了解具体工作产出结果。这是一个失败的工作计划，当然员工在自评中也不知自己的工作结果是什么。在绩效考评中，他的主管依据此项内容恐怕很难给予客观的工作评价。
同样的一份工作，乙员工的相对就要清楚很多。技术支持工作目的很明确，就是争取客户订单，工作产出是按照计划做产品讲座；达成项目目标。员工也非常清楚第二季度自己的工作任务结果达成情况，做了简单清晰的自评。
首先是甄选出的指标是否合理。一般来说需要关注两个问题：一个问题是员工能否对该指标的结果真正起到作用，承担超出自己职责和权限范围的指标对于员工是不公平的，此时需要找出在该项指标中对象员工真正能起作用的分指标。比如让仓管员承担“客户响应周期”的指标就不太合理，不如改为“出货时间”。另一个问题是该指标能否真实有效地反映工作状态，指标就如同一台机器的运作参数，一组合适的参数能从各个侧面真实地反映机器的整体运转状态。对不恰当的指标进行评估，不但无谓消耗管理资源，而且对员工的行为产生误导，或引发下属的普遍不满。
其次是目标值的难易度问题。其实很难说什么样的目标值就是合理的，因为这将永远是个争论不完的问题。简单来看，目标值可视作上司对下属工作达成程度的期望值，只要是上司的期望，就可能作为目标值。但有没有一个可供参考的合理范围呢？目标值一般至少需要设置“合格目标”和“挑战目标”两层，前者基本完成了“应承担”的职责，后者则表明达到了优秀的程度。从定性上来说，可以根据业绩的历史数据，将本期的“合格目标”值定在略高于去年实绩的位置上，若本期和上期相比，多追加了或减少了工作资源，或是外部环境有了良性或恶性的影响因素，可适度再上下调整。而“挑战目标”的设置比较困难些，可参考公司的战略目标水平，或者以上一级管理/专业人员的视野和能力状态可能达到的业绩水平作为参考。这里有个衍生的问题，即一些指标要求的合格标准是极限值，比如“安全事故”为零件，一旦发生一起事故，不要说合格，可能就直接遭到处罚了。这种指标的“挑战目标”如何设置？一般来说，首先还是要根据历史数据判定这类极限目标值是否具备挑战性，若只是基本维持去年水平，则应设为达成目标，或者可以在“合格”要求的基础上，可在“预防措施”、“体系改善”、“分析与改进”、或周边绩效等方面另行寻找该目标的增值点。
再次是对于跨考核期度的工作项目，考核时还未形成最终业绩，以至于难以在期末时进行有效考核。此时可以根据项目计划，找出在期末时间节点上应达成的阶段性目标，或应达到的工作状态指标作为考核点，或者将项目期间的关键性行为作为考核指标。
考核期度开始后，有些临时性项目追加，但这些项目事先并没写入考核表。此时需判断的是，如果员工对这些临时性项目不需要投入过多的精力，则可以先忽略，在一些行为指标中去体现，如积极性、协调性、主动性等；如果确实需投入很多时间和精力，不进行考评的话将对员工不公平，则可以在此时调整考核表，追加考核项目，但应与当事人充分沟通，达成共识，并注意原先的考核指标的权重需重新调整。而设置完指标，尤其对于一些课题型、项目性业务的指标，最好能即时编制业绩展开计划，包括为实现该项指标所需采取的行动步骤、日程计划等。
绩效管理是个综合体系，涵盖了管理学中的很多领域，各个要素又可衍生出很多管理问题和管理技术，需要不断深入研究。
D. 如何设定绩效考核指标
制定方法如下:
1、绩效考核方案的侧重点应根据企业的战略目标指定。选择是财务指标为主、执行力指标为主。
2、通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平。但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。
3、绩效考核指标应素质和业绩并重，二者不可偏废。过于重素质，会使人束手束脚。且过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，会妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。而过于重业绩，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。
E. 绩效指标设计方法 有几种
常见的绩效指标设计方法:
1、关键绩效指标考核法（Key Performance Indicator，KPI）
2、关键行为指标（KBI）
3、平衡计分卡指标（BSC）
4、目标指标（MBO）
参考资料《绩效剑》（鹰腾着作）。
F. 设定绩效指标权重的方法有哪些
从绩效考核指标的权重设置，往往会参考以下原则：
1、以公司总体目标为导向，与公司目标支撑关联度越强的指标，权重应当越大
2、对于影响总体目标达成的关键短板，希望重点改善或重点加强的指标，权重应当越大
3、每一个指标的权重一般在5%~30%之间。如果某个指标的权重太高，可能会使员工只关注这一个指标而忽视其他，而如果权重过低，则不能引起重视，员工很可能会放弃这个小分。
4、越是高层级的岗位，所承担的经济指标、结果性指标的权重越大。
以上是从一般性操作的角度来说，那么从权重设置的方法来看，常用的有以下方法：
1、排序法
就是罗列出某个岗位所有的绩效考核指标，然后通过两两对比的方法对这些指标按照重要性进行排序，越排在前面的指标权重越大，越排在靠后的权重越小。这个方法只能确定各个指标的相对权重，对于设置指标的绝对权重的意义不是很大，相对权重确定后还是要按照其他方法来确定绝对权重的，另外，在对指标进行排序时也一定要有该岗位的上级、任职者和HR都一起参与才行
2、德尔菲法
从公司内外部选择一部分专家分别对各个指标进行权重设置，然后由HR进行汇总平均，把汇总平均后的结果再反馈给这些专家，让他们再根据第一次反馈的结果对自己设置的各指标权重分别进行调整，然后再给HR来汇总，二次汇总后基本确定各指标的权重(一般取整数)(专家可以包括：该岗位的任职者、上司、下属、HR部门工作人员，如果可能也可以请外部专家参与)
3、权值因子法
按照几个维度去评价这个指标：战略相关性、紧急性、如果完成不了的危害程度等等，然后让专家对这几个维度分别进行评分，最后计算加权平均
4、经验法
依靠以企业以往经营发展历程比较熟悉的人员，通过参考对标企业的情况、对本企业多年发展的了解及个人的经验判断提出权重设置的建议。
需要注意的是，绩效指标不是一成不变的，其权重设置亦然，不论采用何种方式，都应当能够通过绩效指标的权重体现对公司目标达成的重要性和影响程度，权重设置应当将那些对公司目标达成起到决定性、关键性的指标权重倾斜，以强化绩效指标的导向作用。
G. 绩效考核指标设定有哪些原则
绩效考核指标的设定必须符合SMART原则：
1、S：(Specific)
所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。
2、M：(Measurable)
可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差；
3、A：(Attainable)
可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。
如果上司利用一些行政手段，利用权力性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒，一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。
4、R：(Relevant)
实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。
5、T：(Time bound)
有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在2005年5月31日之前完成某事。
(7)吉利绩效指标设定的方法有哪些扩展阅读：
指标特征
（1）绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。
（2）考核指标是具体的且可以衡量和测度的。
（3）考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。
（4）考核指标是基本工作而非工作者。
（5）考核指标不是一成不变的。它根据企业内外的情况而变动，经常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。
（6）考核指标是大家所熟知的，必须要让绝大多数人理解。制定绩效考核指标遵循的原则。
H. 绩效考核方法有哪些
常用绩效考核方法有以下几种：
1、相对比较法
相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
2、目标管理法
目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。
在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
3、关键绩效指标法
关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
4、等级评估法
等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。
同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。
5、平衡记分卡
平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
6、全视角考核法
全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。
7、重要事件法
重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。
I. 绩效考评指标体系的设计方法有哪几种
绩效考评指标体系设计探究刘建平 【摘要】：绩效管理是管理者有效管理的手段,是对员工进行有效激励的方法。绩效考评指标体系的合理设计,是有效地组织绩效考评、实现企业绩效管理目标和要求的重要前提和基本保障。有效的绩效沟通、结合企业的实际情况,再依照绩效指标体系设计的来源、原则、方法、程序去设计绩效考评指标体系和选择合适的绩效考核方法,才能使绩效考核发挥其真正的功能,推动企业的进步和发展,达成企业的战略目标。【作者单位】： 安阳建工〈集团〉有限责任公司;
【关键词】： 绩效考评 设计原则 设计方法 设计程序 绩效沟通
【分类号】：F272.92
【正文快照】：
1绩效考评指标的定义及其来源1.1定义绩效指标≠绩效目标。指标就是考核因子或评估项目,指具体从哪些方面对考核内容进行衡量或评价,它要解决的是我们需要评价“什么”的问题。绩效考评标准,就是指对员工绩效考评进行考量评定分级分笔的尺度。绩效考评指标体系,就是绩效考评
