挽留骨干的步骤和方法

❶ 如何挽留想要离职的骨干员工

骨干员工想要离职，无非就是找到了更好的去处，或者对公司的一些现状和待遇不满意。公司想要挽留如果只是动动嘴劝劝是没有用的，需要拿出一些诚意来。比如加薪，或升职。对于骨干员工，他们很清楚自已的优势在哪里，公司想要挽留除了以上两种方法，还有就是能让员工实际得到实惠，只有这样，也许能够挽留住。

❷ (1)假如你是公司的人力资源部经理,如何挽留营销骨干

1、你要留住销售人才，首先要把好招聘关，招好销售人才。在招聘过程中，不仅要注重销售人员的能力，还要注意他的个性，他与性格是否能与销售团队领导融合，他是否能适应公司的企业文化，是否能遵守公司的制度等等，这些都需要进行测试和评价，应为这些因素将都会影响销售员的去留。

2、其次，你要有合理的薪酬和绩效体系。一方面要有竞争力的工资和福利，另外也要提供公平合理的绩效考核。绩效考核中的不公平也是导致员工离职的主要因素之一。

3、再此，你可以针对主要人员进行科学的职业规划，使他们有发展的舞台和方向。这就是说事业留人。

4、还有，你需要给与员工一定科学合理的、适合员工的培训。

5、感情留人。依靠领导者的企业家能力和魅力来留人。

6、合理、完善的管理制度，将员工离职的损失和风险降到最低限度。尽量不要使公司资源放在一个人手里。

❸ 公司骨干提出离职，该如何去与其沟通进行挽留

职员跳槽并不是头脑发热，而是长期的不满情绪积累的情况很多。抛开表面上的理由，最重要的理由只有三个。一是工资少，二是不爽，三是找更好的发展空间。因此，不要等到核心职员提出离职才能发现他们的重要性。如果公司要靠几个“核心员工”才能支撑，管理者就容易处于被动状态。公司必须建立牵制核心员工的管理措施，用完善的流程和制度代替个人能力。否则，如果核心职员生病、请假或跳槽，公司的运营就会出现问题。

能力比较强的人的眼光格局并不差。如果是小公司，发展前景当然不能满足他们的欲望。老板本身也不会直接反映在工资待遇上，留下千里马，除非口头上承认他们有能力。想让马跑，不让马吃草是不可能的。其实老板不愿意老职员去的另一个原因是不想提高公司的离职率。这可能会对别人的想法产生很大的影响。

❹ 如何留住骨干员工

员工是企业生产经营活动效率的决定性因素，正如美国钢铁大王卡内基所言：“你可以剥夺我的一切：资本、厂房、设备，但只要留下我的组织和人员，四年以后我将又是一个钢铁大王。”可见，企业员工对于企业成功是至关重要的。 一、骨干员工存在于各个岗位 每个成功的企业都有在关键岗位上工作的员工，或在各不同岗位上都有一些工作出色、能力较强的人员，他们分别在管理、技术、营销、生产等各岗位上承担着重要任务，或者担负着该岗位的大部分工作量，这类员工就是企业的骨干员工，是企业的中坚力量。骨干员工难以在短期内培训速成，需要在工作实践中逐步锻炼培养。因此，若骨干员工外流较多，将会对企业发展造成一定负面影响甚或较大经济损失，故企业应着力留住骨干员工。 二、合理的员工流动是正常的 诚然、企业员工应有一定的流动性，只要是合理、正常的流动对企业发展不仅没有坏处，相反，对企业发展有利。对那些管理观念落后、技术上不思钻研、工作中弄虚作假、损公肥私，道德品质低下，工作得过且过的人及时淘汰，同时补充工作能力突出、思想品质好、富于团队精神的员工加入企业，给企业带来的将会是效益、积极向上的精神、和谐的工作气氛。 目前，有些企业为流动而流动是不科学的，每年下达淘汰指标，不论员工工作好坏，按定量任务执行淘汰率的作法，确实不可取，既动摇员工的工作信心又增加了用人成本。正常的人员流动是不需下达指标的，但要有实际操作的考核制度。一般地，淘汰制度包括以下几个方面： 1、对新招聘人员设立试用期，在试用期内不能适应工作需要或不适应企业文化的应予淘汰。 2、每年度对员工进行-次考核，让员工自己总结成绩，找出不足之处，同时评出先进作为员工学习的榜样，对不能胜任的人员不予续签劳动合同。还可对留用人员评价，实行工资升降。 3、对屡次违规，或违规严重造成较大损失的员工进行追究责任的同时，还应予以淘汰。 如果在淘汰制度以外，员工自己提出辞职，应了解原因，是否公司在制度、文化、待遇等方面存在问题。自行离职的比率较高时，企业更应警醒，着力分析原因，一但骨干员工流出较多时，会影响企业的生产经营。 三、留住骨干员工的途径 要留住骨干员工，应该从流动的起因分析，由于各人的离职原因不同，采取的措施不一样。 一般而言，可以从以下几个方面考虑： 1、招聘时应注意用人结构，有工作经验的人员和无工作经验的年轻人员均要占有一定比例。刚毕业的大学生在有经验的骨干员工带领下，-方面会很快成长为骨干员工，另-方面，使新毕业的大学生觉得有人指导，工作上得到培养锻炼，感受到融洽的学习风气，会有工作安全感和满意感。有些单位对新招刚毕业的大学生未安排有经验的人指导，迟迟不让其参与实际工作项目中，致使试用期满时仍未入门，双方都不满意而导致员工离职。 2、招聘时，企业应组织人事、用人部门、相关专业骨干人员组成招聘小组，联合对应聘者进行面试，考察应聘者的就职意向、待遇要求、专业水平和工作能力，对企业暂不能达到应聘者要求的或应聘者不符合企业要求的都不能录用，否则，这种人员流动很快。 3、对新毕业的大学生应密切关注其就业观念。目前由于大学生就业形势不乐观，有些高校提出"先就业后择业"的观点，这使得大学生用1-2年时间在企业获得工作经验后即跳槽，即所谓的"二次择业"。虽说这种行为对社会表现为正外部性经济，但对企业个体而言，长此以往则用人成本太大。 4、企业应从制度上给予员工公平待遇，包括岗位安排、薪资水平、教育培训机会等制度应有相对稳定性。目前，企业所有制结构多种多样，尤其是中小企业数量增长很快，他们解决了很多人的就业问题。但其中有些企业没有形成规章制度，随意性太大，让人无所适从。 比如：计件工资的计件单价不稳定，"鞭打快牛"，让员工付出增多，收入几乎不增长；对新招聘员工的薪资用面谈方式解决，工资待遇随意性太大反而伤害了老员工或使得面谈时提待遇要求较低的员工后悔。这些现象会导致骨干员工不公平而想跳槽。 5、企业在用人机制上要体现公平竞争，建立能上能下的用人机制，给有能力的员工晋升的机会。如果一个企业中高层管理岗位一层不变，既不考核成绩又不竞聘，将懂技术懂管理、协调能力强的人拒之晋升门外，很难留住真正的人才，企业缺乏生机和活力，其发展前途可想而知。有些企业的管理干部对业务不熟练，管理方法生硬，造成整个部门的员工集体辞职，实际上是企业用人机制对骨干员工造成了伤害。 6、有些员工被企业招聘时，企业曾经口头许诺了员工的一些要求，虽然未形成书面协议，实际上双方已经心照不宣，在某些方面相互默认，构成了心理契约。这时，企业除了同其签订较长期的劳动合同使其安心工作外，还应严守心理契约，否则，员工觉得企业不守信用，心理上不平衡，失去继续为企业工作的信心。 7、企业应按规定时间发工资，不拖延、不拖欠。若因偶然因素造成延误的应及时通告，否则会引起企业效益不好或现金流量短缺的猜疑，久而久之，员工将会另寻新的工作单位。

❺ 如何挽留关键性人才

找他诚恳的谈话，问他为什么有要求，他心中确切的想法，然后给出对应的策略。如果怎样都无法挽留，干脆放手。

❻ 【专题】如何留住骨干员工

留住业务骨干攻心术 1、对业务骨干实行弹性工作时间制。在业务骨干完成工作任务的前提下，尤其自行安排工作时间。这一方面是给业务骨干一定程度的信任，也大大缓解了其处理个人事务和工作事务之间的矛盾，可以体现管理中的灵活性和人性化。 2、增加对业务骨干的服务措施，业务骨干的内务工作不用自己做，工作报告可口述给下属代写，连桌子都由内勤人员收拾。夏天的冰冻饮料，冬天的热茶，都由内勤主动安排，也就是把业务骨干当客户待，周全的内部服务让业务骨干非常舒适，可以增强他们的归属感，享受老板级的待遇。 3、要让业务骨干在其家人面前很有面子。业务骨干可领到比一般业务人员多一份的福利品，聚餐时可携带家属，每月还可以使用公司的小车三次，用于处理个人事务，这些措施让业务骨干再其家人面前很有面子，同时，其家人也对业务骨干起到很好的稳定作用。 4、通过有效方法，让业务骨干感觉到自己社会地位在提高。可以让他们代自己参加一些政府部门和半官方部门组织的活动，拓宽业务骨干的接触面，增加代表公司时的自豪感，同时让员工感觉到自己的社会地位有所改善。 5、让业务骨干对自己有个清醒的认识。有些业务骨干跳槽是对自己太自信了。可主动安排他们去参加一些大型公司的招聘和面试，用挫折警醒他们，让他们能给自己一个准确的定位，同时也有利于骨干更加注重在工作中的学习。 6、收入增加反而是放在最后的，并且更多是以补贴的形式出现。为了进一步稳定业务骨干，可以为其更换办公室，优良的办公环境也保证了员工的工作情绪。 每个组织都存在一些“升不上去的员工”，这种晋升停滞在层级式的组织中尤为明显，这部分骨干员工事业心强，关注个人发展机会，对薪酬的要求不高，要想留住他们，必须另辟蹊径。 制定发展计划 优秀人才非常看重学习和成长的机会。正是看到了这一点，大多数公司都把职业发展前景和专业培训机会作为吸引和留住优秀人才的一项重要措施。如果公司舍得在员工身上投资，为其提供教育培训和职业发展机会，就说明管理层对人才的重视，认为他们的潜力值得进一步培养和发展，希望他们不断成长，并打算将来从公司内部，也就是他们中间选择比较优秀的人才，提拔到公司关键的领导岗位上。 横向调动 既然纵向向上无法向骨干员工提升晋升机会，企业完全可以从横向上为该员工提供新的机会与挑战，实施涉及不同责任与不同工作内涵的横向调动。一个人可能不适合当前职位的工作或者在当前职位上难以再有创新了，但换一个职位可能就非常出色或者焕发出新的活力。 创造全新的“职位” 企业完全没有必要死抱着传统晋升这样一棵树，对于无法提供晋升机会的员工，可以创造出一批不是晋升胜似晋升的新职位，让这些员工的优秀技能在新职位得到淋漓精致的发挥。 ——组成短期的项目团队 。这种做法可以让员工在一个多元化的环境中担负更多的职责，而且能收到令人惊讶的成果。虽然不涉及职级的升迁，但员工所担任的职务，以及此职务所带来的挑战都会因此扩大，这些员工将会发现，相对于个人非常有限的发展空间而言，团队运作所带来的可能性几乎是无止境的。 ——做年轻员工的导师。 处于晋升停滞期的员工，一般都已经在公司里待了足够长的时间，公司的精神财富通常都积淀在他们身上。如果这些员工把他们头脑中的价值观、企业精神和技能都传授给年轻员工，可以使年轻人一代大受其益并迅速成长起来。这对公司、对个人、都极有好处。 ——在新单位扮演角色 。在领导独立自主的新单位时，处于晋升停滞期的员工俨然扮演者执行总裁的角色。在没有正式给予任何人晋升的情况下，这种安排为晋升停滞的员工提供了一个必须呈现成功的创业挑战。 此外，让处于晋升停滞期的员工担任内部的顾问或讲师，担任与政府部门或其他组织间的联络人等，都可以为他们的工作增添价值，也是说相当不错的选择。 各种仪式与表彰 既然你不能给员工提供工作保障，至少该满足他们希望得到赞赏的心理，而向员工做的最有力的承诺之一就是，在他们工作出色之际给予肯定。 这种奖励绝不可以轻易授予，它是赢来的，而且必须尽可能众人皆知，使个人的价值能充分的呈现在大家眼里，只要肯用心，方法是无穷尽的。

❼ 怎样留住基层骨干员工

在民营企业中，基层骨干员工突然辞职的现象并不少见，这也是民营企业发展到一定规模之后出现最为普遍的现象。笔者所在的项目组YLS公司也同样存在着这样的问题。为此企业方更多从薪资待遇、物质奖励、职位晋升等方面激励员工，但还是不能将适合于公司发展的基层骨干员工留住，公司老总对此总是不得其解。针对于此种问题，笔者认为将员工的职业生涯规划列入企业人力资源开发计划，把事情作到实处，让员工看到自己的前途，并正确认识到自己职业发展方向。 首先，从员工自身的需求角度看，开展员工职业生涯规划应是企业应做的责任，而不是员工的福利。因为有很多的企业在做职业规划时，将其当成员工的福利来看待，所以也只有中高层管理人员才是企业重点培养的对象。但是在现实的市场环境中，人才才是企业发展最为宝贵的根本，也是无法复制的竞争优势，企业和员工之间完全是双赢的关系；企业要发展，就不能将员工看成是打工者，而应当将其看作是影响企业成败的战略性合作伙伴。 其次，从企业发展的角度讲，开展员工职业生涯规划可以使企业保持稳定、持续发展、有利于开发员工的潜能、实现企业目标。成功的职业生涯规划，将会大大提升员工对企业的信任度和忠诚度，提高员工的稳定性。相对于人员更迭频繁的企业来讲，一个员工在相对稳定的企业里能更专注于自己的事业，同样企业收到的效率就会更高；通过员工职业生涯规划，为员工提供更为广阔的职业发展空间，在最大程度上激发员工的潜能，最终实现企业与员工的共同发展，达到双赢的目的。 从员工的个人角度来看，职业规划一般有三个步骤：“了解自我、了解环境、做出行动”。这三个步骤同样适用于企业推动的职业规划项目，但有一点需要注意，个人职业规划的主动方为员工本人，而不是企业的人力资源部或者企业的中高层领导；企业推行员工职业生涯规划，要想达到好的效果，绝不能只是一厢情愿，企业必须在公司内部营造良好的氛围，使员工真正认识到职业规划对自我本身的重要意义，他才会全心全意地参与进来。 同时职业规划的起点是帮助员工开展深入的自我分析。通过分析，帮助员工更加深入地认识自己、了解自己、评估自己的能力、技能水平；明确自己的性格，把握自己的情绪；了解自己的优势，衡量自己的差距，并以此激发自己的潜能、改变自己，跨越自身所存在的障碍，使自身的各种能力得到充分发挥。然而要了解一个人也并非易事，开展职业规划需要了解大量的个人信息，如个人的职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向等，进行现状评估，然后根据这些分析结果规划个人的职业发展前景。 在职业规划过程中，首先要分析自己，在此基础上，我们更应该具备的是对于环境的识别能力。成功的职业规划绝不是闭门造车，除了深入分析个人自身的特点外，还需要了解和分析与职业生涯发展密切相关的周围环境，如组织环境、公司文化等。而且，员工职业规划不应该只停留在个人层面上，它必须与企业的实际工作相结合，与周围的同事、所在的部门、团队相结合，共同分析。假如你是一个感觉型的人，那么你会关注现实中具体的细节，但是如果和你共事的人是一个直觉型的，他会更加关心宏观而模糊的概念，那么在你看来，他们的想法简直是无法实现的，你更喜欢与有耐心的、能够脚踏实地做具体事情的同事共事。相反，如果你是一个直觉型的人，你关心整体和全局，而不是具体地去做事，你会提醒感觉型的同事什么才是最重要的，应该先做什么、后做什么，但很遗憾是，你发觉他们总是在小事上浪费时间而错过许多机会。即便是同样类型的人在一起共事，也会有优劣势，如果两人都是外向型，就缺少了倾听者，如果都是内向型，沟通可能就变得不够充分；如果能深刻地认识到这种差别，员工就能更好地理解和体谅别人，在遇到矛盾、冲突的时候，也就能更快地找到问题的症结所在。 了解自我”、“了解环境”，这是帮助员工“知己知彼”的过程，但“认识并不等于行为”，企业推行员工职业规划时，还需要辅助员工将在“知己知彼”过程中收集到的各方面的信息进行整合、完成职业生涯规划书，并确定行动计划。对个人来讲，“职业规划的终极目标是知己、知彼，有勇气行动，并为自己的行为负责”，在整体职业生涯规划的过程中，而企业所扮演的一直都是配角，员工才是真正的主角。当然，员工在实践行动计划时，企业还可以发挥监督、指导的作用，帮助员工顺利地实践职业生涯规划书中的内容。 亚里士多德曾说过：“人是一种寻找目标的动物，他生活的意义仅仅在于是否正在寻找和追求自己的目标。”在寻找和追求目标的漫长旅途中，优秀人才就是那群走在前列、健步如飞的旅行者，如果这时企业阻碍了他们的前行，他们必然会离开企业。在很多情况下，企业能否留住优秀的基层骨干关键就在于，企业能否为他们创造良好的条件，使之有机会施展才能、实现自我价值 通过员工职业生涯规划，企业可以更全面地了解员工的兴趣、特长、理想等，根据员工的职业目标和现状有针对性地安排培训，使之看到他在企业的发展方向和成长空间，通过个人发展愿望与企业发展需求的结合实现企业发展，达到企业目标，创造出高效率的工作环境和引人、育人、留人的企业氛围，真正做到留住基层骨干员工的“心”！

❽ 如何留住核心骨干员工

1、让员工入股，参与分红。
2、为骨干员工设立“福利基金”。
3、企业激励要因人而异，要个性化，只有真正关心体贴、尊重激励对象，通过感情交流充分挖掘骨干员工的真正需求，才能调动员工的工作积极性，让激励变得更合理，让被激励的人更满意才是最有效的激励。

❾ 如何留住骨干员工

“人力资本管理专家”——伯特认为，留住企业骨干可从以下几个方面着手
1.保持关注：企业需保持对于骨干员工近况、动态的密切关注，既可以通过直属经理、人力资源部的非正式沟通途径了解，也可以借助满意度调查、流失风险评估等专业手段来了解骨干员工、核心人才的所思所想，以便于及时发现潜在的流失风险；
2.投其所好：作为企业的骨干员工，往往具备较强的能力，且已经做出一定的成绩，其接下来所关注并希望实现的目标可能不尽相同，故企业需要了解骨干员工的意愿及倾向，尽可能为其创造并提供合适的环境及条件；
3.关爱延伸：在具备相应条件的基础上，企业可以将部分员工福利、关爱举措等延伸到骨干员工的父母、家庭，增强核心人才对于企业的认同；
4.增大成本：包括基于长期激励的“金手铐”计划、提供企业贷款、提供商业保险等多种举措来增加骨干员工的离职成本，起到变相的保留作用
伯特在企业对人才的“选育用留”上有着十余年的研究积累和成功案例，欢迎与您有更多的交流，希望对您有帮助